A relação da maturidade em gestão de portfólio de projetos e o alinhamento estratégico de tecnologia da informação nas organizações

Texto

(1)UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO. PROGRAMA DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO. GESTÃO DE PROJETOS. A RELAÇÃO DA MATURIDADE EM GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E. O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS. ORGANIZAÇÕES. Heverton Roberto de Oliveira Cesar de Moraes. São Paulo 2014.

(2) Heverton Roberto de Oliveira Cesar de Moraes. A RELAÇÃO DA MATURIDADE EM GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES THE RELATIONSHIP BETWEEN PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY AND THE IT STRATEGIC ALIGNMENT IN ORGANIZATIONS. Projeto de dissertação apresentadoao Programa de Mestrado Profissional em Administração: Gestão de Projetos da Universidade Nove de Julho – UNINOVE, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração. Orientador: Prof. Marcos Paixão Garcez. São Paulo 2014.

(3) Moraes, Heverton Roberto de Oliveira Cesar de. A relação da maturidade em gestão de portfólio de projetos e o alinhamento estratégico de tecnologia da informação nas organizações./ Heverton Roberto de Oliveira Cesar de Moraes.2014. 228f. Dissertação (mestrado) – Universidade Nove de Julho - UNINOVE, São Paulo, 2014. Orientador (a): Prof. Marcos Paixão Garcez. 1. Gestão de portfólio. 2. Maturidade. 3. Alinhamento estratégico. I. Garcez, Marcos Paixão. II. Titulo CDU 658.012.2.

(4) DEDICATÓRIA. Ao meu porto seguro Maria das Graças de Oliveira Cesar de Moraes Jose Roberto Cesar de Moraes Helen Fabiola de Oliveira Cesar de Moraes Ao Futuro e à Esperança. Que este trabalho possa inspirar vocês. Flavia Vitoria Ferreira de Moraes Pedro da Costa Barbieri Victor Hugo Mariano.

(5) AGRADECIMENTO Durante a construção deste trabalho tive a sorte de contar com a ajuda de inúmeras pessoas. Por isso é possível que cometa alguma injustiça ao deixar de mencionar alguém que de forma importante contribuiu para a realização desta dissertação. A você antecipadamente meu muito obrigado. Agradeço a minha mãe Maria das Graças e ao meu pai Jose Roberto, por desde sempre me ensinarem o valor da educação, e que por meio de muito sacrifício, determinação e incentivo me inspiraram e inspiram a realizar feitos como este. Agradeço a minha irmã Helen Fabiola e a minha sobrinha Flavia Vitória por serem o meu sopro de alegria e constituírem junto com meus pais minha fortaleza emocional e espiritual. A minha amiga Lorene Bittencourt que foi a grande responsável pelo meu ingresso no programa de mestrado profissional. Ao meu orientador Marcos Paixão Garcez, por todo o suporte, paciência, generosidade e disponibilidade durante todo o programa, desafiando-me sempre a melhorar enquanto acadêmico e me oferendo oportunidades de produzir e de divulgar o conhecimento apreendido. Obrigado também aos demais professores do programa de mestrado em especial ao professor Roque Rabechini, à professora Franciane, ao professor Piscopo e à professora Cristina por todo auxílio na elaboração desta dissertação. Aos amigos que fiz no programa de mestrado das turmas de 2012, 2013 e 2014 e que foram responsáveis por momentos intensos e inesquecíveis nesta jornada. Um agradecimento especial aos amigos Marco Alexandre Terlizzi e Vagner Vasconcelos pelocompanheirismo e por formarem comigo um grupo de estudos fundamental para a realização deste trabalho. Obrigado também aos amigos Airton, Laura e Nestorque em diversos momentos me socorreram com a bibliografia necessária para a elaboração deste trabalho. Aos gestores com quem trabalhei na C&A Modas durante todo o período do programa de mestrado: Mauricio Nielsen, Gilberto Assis, Ana Sampaio ePaulo Cesar Corigliano, o meu agradecimento pela compreensão, incentivo e suporte indispensáveis durante estes dois anos..

(6) A todos que auxiliaram na divulgação da pesquisa, em especial ao Sergio Nascimento, Guilherme Keller, à professora Rosária Russo, e ao João Gama do capítulo São Paulo do PMI. Agradeço também a Ana Paula Bono, Antonio Carlos Basso, José Carlos Rodrigues do Nascimento e ao Franklim Machado pela ajuda na divulgação. A todos os amigos e familiares pela compreensão e pela torcida. MUITO OBRIGADO!.

(7) RESUMO. O Portfólio de projetos é uma poderosa ferramenta para o atingimento do sucesso das estratégias corporativas. Em um mercado cada vez mais digital os projetos de tecnologia da informação tem cada vez mais relevância, pois contribuem para manutenção e criação de novos serviços e produtos que irão garantir a competitividade sustentável das organizações. Neste contexto as organizações vem investindo no desenvolvimento das capacidades de gestão de portfólios, aumentando assim sua maturidade e por consequência as taxas de sucesso em suas iniciativas. Entre os objetivos principais da gestão do portfólio está a garantia do alinhamento estratégico dos projetos à estratégia organizacional, dada esta premissa a presente dissertação buscou identificar a existência e a força da relação entre a maturidade em gestão de portfólio de projetos e o alinhamento estratégico da área de Tecnologia da Informação em organizações de diversos setores da economia. Para atingir este objetivo foram estudados os processos de gestão de portfólio, maturidade em gestão de portfólio de projetos e alinhamento estratégico de TI, possibilitando a identificaçãodos constructos necessários à formulação e realização de pesquisa eletrônica (survey) que buscou validar a existência e a força da relação principal (maturidade em gestão de portfólio de projetos e alinhamento estratégico da área de tecnologia da informação)de acordo com modelos de diagnóstico encontrados na literatura: P3M3 e modelo de alinhamento de TI de Luftman. Adicionalmente buscou-se investigar a influência dos componentes: setor de atuação das organizações, porte, existência de PMO e posicionamento de TI na relação entre maturidade em GPP e alinhamento estratégico de TI. A pesquisa contou com o envio de questionário eletrônico a mais de quinze mil associados do capítulo São Paulo do PMI além de diversos profissionais de tecnologia da informação em redes sociais voltadas ao nicho profissional. Os dados coletados, das 121 respostas recebidas, foram tratados, filtrados e tabulados para a realização de análises qualitativas por meio de: estatística descritiva, análise de correlação de Spearman e análise de correspondência, além da utilização da análise quantitativa com a utilização de modelagem de equações estruturais (MEE) utilizando da técnica de Mínimos Quadrados Parciais, também conhecido como Partial Least Squares (PLS)..

(8) Os resultados confirmaram a existência e força positiva da relação entre a maturidade em gestão de portfólio de projetos e o alinhamento estratégico de TI onde, 62,5% do alinhamento estratégico de TI pode ser explicado por meio das variáveis maturidade em GPP e posicionamento de TI. Pode-se também confirmar a influência moderadorado tipo de posicionamento de TI na relação entre maturidade em GPP e alinhamento estratégico de TI. Embora não estivesse previsto na formulação original das hipóteses, identificou-sea correlaçãodo tempo de experiência em gestão de portfólio de projetos com as variáveis maturidade em GPP e alinhamento estratégico de TI, ainda que de médio impacto. Como contribuição prática adicional foi propostooModelo Integrado de Análise de Maturidade e Alinhamento Estratégico de TI,que permite a representação gráfica dos valores obtidos acerca da maturidade em GPP e alinhamento estratégico de TI de forma geral ou por meio da análise dossete níveis das dimensões de maturidade e seis graus de alinhamento estratégico de TI, permitindo o diagnóstico e cursos de ação para executivos de TI e de Negócios. Palavras-chave: Gestão de Portfólio, Maturidade, Alinhamento Estratégico, Tecnologia da Informação.

(9) ABSTRACT. The project portfolio is a powerful tool for achieving the corporate strategies success. In a growing digital market, information technology projects has become important due toits contribution on new services and products maintaining and creation that will ensure organizations sustainable competitiveness. In this context the companies has been investing in portfolio management capabilitiesdevelopment, thus increasing their maturity and therefore success rates in their initiatives. Among the main goals of portfolio management is projects strategic alignment guarantee with organizational strategy, given this premise this study aimed to identify the existence and strength of the relationship between maturity in project portfolio management and Information Technology strategic alignment in organizations from various sectors of the economy. To achieve this objective it was studied the portfolio management processes, maturity in project portfolio management and IT strategic alignment, enabling the constructs formulation necessary for the electronic survey design. The research aimed to validate the relationship between project portfoliomanagementmaturity and IT strategic alignment within organizations using P3M3 and Luftman model. In addition we sought to investigate the influence of components: organizations sector and size, PMO existence and IT positioning in the relationship between project portfolio management maturity and IT strategic alignment. It was send electronic questionnaire to more than fifteen thousand members of the São Paulo PMI chapter and several information technology professionals in professional social networks. The data collected, from 121 responses, were treated, filtered and tabulated for quality. analyzes. using. descriptive. statistics,. Spearman. correlation. analysis. and. correspondence analysis, besides the use of quantitative analysis with the use of structural equation modeling (SEM) using the Partial Least Squares technique, also known as Partial Least Squares (PLS). The results confirmed and existence and positive strength of the relationship between maturity in project portfolio management and IT strategic alignment, where 62.5% of IT strategic alignment can be explained byproject portfolio management maturity in GPP and IT positioningvariables. It was also possible to confirm the moderating influence of IT positioning in the relationship between project portfolio management maturity and strategic IT alignment. Although it was not foreseen in the original formulation of hypotheses, It was.

(10) possible to identified the correlation between time of experience in project portfolio management with project portfolio management maturity and strategic alignmentvariable also, although medium impact. As an additional practice contribution it was proposed an: Integrated Maturity and IT Strategic AlignmentAnalysis Model, which provides a graphic representation of the values obtained fromproject portfolio management maturity andIT strategic alignment questionnaire in a general way or form the seven levels of maturity and six dimensions degrees strategic alignment perspective, allowing the diagnostics and action plans for IT and business executives. Keywords:Portfolio Management,Maturity, Strategic Alignment, Information Technology.

(11) Lista de Figuras Figura 1: Inter-relaçoes de projetos, programas e portfólo.......................................................38 Figura 2: Contexto organizacional da gestão portfólio ............................................................ 41 Figura 3: Classificação de projetos quanto a extensão de mudanças ....................................... 45 Figura 4: Diferenças entre o fluxo de decisão AHP e ANP. .................................................... 51 Figura 5: Funil da inovação de um portfólio ............................................................................ 52 Figura 6: Modelo de seleção e priorização de projetos de um portfólio .................................. 55 Figura 8: Modelo Stage-Gate® escalável. ................................................................................ 56 Figura 9: Modelo de gerenciamento de portfólio PMI. ............................................................ 58 Figura 10: Modelo detalhado de gerenciamento de portfólio PMI. ......................................... 59 Figura 11: Modelo de gestão de portfólio – Modelo Pró Valor®. ........................................... 60 Figura 12: Os cinco níveis de maturidade do CMMI. .............................................................. 63 Figura 13: Modelo de maturidade OPM3. ................................................................................ 68 Figura 14: Modelo de Maturidade em gestão de portfólio OLMM. ......................................... 70 Figura 15: Modelo de maturidade Gartner PPM. ..................................................................... 73 Figura 16: Modelo de maturidade P3M3.................................................................................. 77 Figura 17: Modelo de planejamento SPL (cinco polos). .......................................................... 89 Figura 18: Grid estratégico de TI ............................................................................................. 97 Figura 19: Elementos de gestão de portfólio e alinhamento identificados na revisão teórica. ................................................................................................................................................ 103 Figura 20: Constructos do projeto de Dissertação .................................................................. 105 Figura 21: Modelo conceitual da pesquisa. ............................................................................ 112 Figura 22: Modelo conceitual associado ás questões do instrumento de pesquisa. ............... 117 Figura 23: Poder estatístico a priori ........................................................................................ 121 Figura 24: Poder estatístico post hoc ...................................................................................... 122 Figura 25: Modelo conceitual com as questões do instrumento de coleta. ............................ 124 Figura 26: Modelo estrutural original do estudo. ................................................................... 132 Figura 27: Escolhas Metodológicas da pesquisa.....................................................................133 Figura 28: setor de atuação da organização ............................................................................ 135 Figura 29: Histograma de distribuição das observações por porte da organização ................ 138 Figura 30: Histograma de Quantidade anual de projetos de TI na organização. .................... 139 Figura 31: Gráfico de Participação dos projetos de TI no portfólio total da organização. ..... 141 Figura 32: Gráfico de distribuição de respondentes em organizações com Escritório de Projetos de TI (PMO). ............................................................................................................ 142 Figura 33: Histograma de distribuição da experiência das organizações em gestão de portfólio ................................................................................................................................................ 143 Figura 34: País de localização da área de Tecnologia da Informação .................................... 144 Figura 35: Gráfico de distribuição das características dos respondentes. .............................. 146 Figura 36: Relação entre as variáveis maturidade em GPP (MGP1) e alinhamento estratégico (AE1). ..................................................................................................................................... 165 Figura 37: Relação entre as variáveis maturidade em GPP (MGP1) e experiência em GPP (TGPP) .................................................................................................................................... 166 Figura 38: Relação entre as variáveis maturidade em GPP (MGP1) e posicionamento de TI (ET1)....................................................................................................................................... 168 Figura 39: Relação entre as variáveis alinhamento de TI (AE1) e experiência em GPP (TGPP) ................................................................................................................................................ 170 Figura 40: Relação entre as variáveis alinhamento de TI (AE1) e posicionamento de TI (ET1) ................................................................................................................................................ 171 Figura 41: Gráfico de Alpha de Cronbach das variáveis latentes do modelo original ........... 173.

(12) Figura 42: Confiabilidade composta ...................................................................................... 174 Figura 43: Media da variância extraída (AVE) ...................................................................... 175 Figura 44: avaliação de coeficientes de determinação de Pearson (R2) da relação principal . 177 Figura 45: efeito (f2) dos constructos exógenos do modelo ajustado. ................................... 180 Figura 46: Modelo estrutural ajustado .................................................................................... 181 Figura 47: Modelo Integrado de Análise de Maturidade e Alinhamento Estratégico de TI. . 185 Figura 48: dimensões de maturidade em GPP e alinhamento estratégico de TI .................... 186 Figura 49: Modelo Integrado de Análise de Maturidade e Alinhamento Estratégico de TI aplicado para organização do setor varejista. ......................................................................... 187 Figura 50: Modelo Integrado de Análise de Maturidade e Alinhamento Estratégico de TI aplicado para organização do setor varejista sob as dimensões de maturidade em GPP da governança e alinhamento estratégico das comunicações. ..................................................... 188.

(13) Lista de Tabelas Tabela 1: Critérios de classificação de projetos de um portfólio ............................................. 46 Tabela 2: Modelos de maturidade em Gestão de Projetos/Portfólio ....................................... 64 Tabela 3: Resumo de Modelos de Maturidade de Gestão de Portfólio .................................... 80 Tabela 4: Diferenças e similaridades entre os modelos de gestão de portfólio ........................ 81 Tabela 5: Resumo do gerenciamento de projetos da perspectiva de estratégia genérica de negócios .................................................................................................................................... 91 Tabela 6: Modelo integrativo de alinhamento estratégico........................................................ 93 Tabela 7: Constructos da pesquisa.......................................................................................... 104 Tabela 8: Variáveis latentes, variáveis moderadoras e operacionalização ............................ 113 Tabela 9: Variáveis de 1ª ordem, moderadoras, de controle e operacionalização. ................. 114 Tabela 10: Escala de maturidade em gestão de portfólio de projetos (MGP10 a MGP17) .... 118 Tabela 11: Escala de maturidade do alinhamento estratégico de TI (AE11 a AE16) ............ 118 Tabela 12: Escala de posicionamento estratégico de TI (ET1) .............................................. 119 Tabela 13: Escala de porte da organização. (POR1) .............................................................. 119 Tabela 14: Análise de dados perdidos por grupo de informação ........................................... 127 Tabela 15: Setor de atuação da organização ........................................................................... 135 Tabela 16: Maturidade em GPP por setor .............................................................................. 136 Tabela 17: Porte da organização por faixas de faturamento anual ......................................... 137 Tabela 18: Quantidade anual de projetos de TI na organização ............................................. 139 Tabela 19: Participação dos projetos de TI no portfólio total de projetos da Organização .... 140 Tabela 20: Escritório de projetos de TI .................................................................................. 141 Tabela 21: Experiência em gestão de portfólio de projetos.................................................... 143 Tabela 22: País de localização da área de Tecnologia da informação .................................... 144 Tabela 23: Caracterização dos respondentes por nível hierárquico e tempo de experiência . 145 Tabela 24: Maturidade em GPP por setor de atuação da organização ................................... 147 Tabela 25: Maturidade em GPP por porte da organização ..................................................... 148 Tabela 26: Maturidade em GPP e existência de Escritório de Projetos de TI na organização ................................................................................................................................................ 149 Tabela 27: Maturidade em GPP e Localização do país de TI na organização ....................... 149 Tabela 28: Maturidade em GPP e experiência em GPP ........................................................ 150 Tabela 29: Maturidade em GPP e Posicionamento de TI....................................................... 151 Tabela 30: Alinhamento estratégico de TI por setor de atuação da organização ................... 152 Tabela 31: Alinhamento estratégico de TI por porte da organização ..................................... 154 Tabela 32: Alinhamento estratégico de TI por local de TI na organização ............................ 154 Tabela 33: Alinhamento estratégico de TI tempo de experiência em GPP ........................... 155 Tabela 34: Alinhamento estratégico de TI tempo de experiência em GPP ........................... 156 Tabela 35: Tabela de correlação das variáveis latentes e moderadoras ................................. 157 Tabela 36: Correlação entre as variáveis das dimensões de maturidade em GPP e Alinhamento Estratégico .............................................................................................................................. 159 Tabela 37: Correlação entre as variáveis das dimensões de Alinhamento Estratégico e maturidade em GPP ................................................................................................................ 161 Tabela 38: Análise de independência das variáveis maturidade em GPP (MGP1) e Setor de atuação da organização (SEP1) .............................................................................................. 162 Tabela 39: Análise de independência das variáveis alinhamento estratégico de TI (AE1) e escritório de projetos de TI (PM1) ......................................................................................... 163 Tabela 40: Análise de independência das variáveis maturidade em GPP (MGP1) e Porte (POR1) .................................................................................................................................... 163.

(14) Tabela 41: Análise de independência das variáveis alinhamento de TI (AE1) e Porte (POR1) ................................................................................................................................................ 163 Tabela 42: Análise de independência das variáveis (MGP1) e (AE1) ................................... 164 Tabela 43: Análise de independência das variáveis (MGP1) e (TGPP). ................................ 165 Tabela 44: Análise de independência das variáveis (MGP1) e (ET1). ................................... 167 Tabela 45: Análise de independência das variáveis (MGP1) e (PM1) .................................. 168 Tabela 46: Análise de independência das variáveis (AE1) e (TGPP) ................................... 169 Tabela 47: Análise de independência das variáveis (AE1) e (ET1) ...................................... 170 Tabela 48: Consistência interna modelo original ................................................................... 172 Tabela 49: Confiabilidade composta ...................................................................................... 173 Tabela 50: Validade convergente do modelo original ............................................................ 174 Tabela 51: Cargas Cruzadas ................................................................................................... 176 Tabela 52: Critério de Fornell e Larcker ................................................................................ 176 Tabela 53: Critério de Fornell e Larcker após ajuste do modelo............................................ 176 Tabela 54: Coeficiente de caminho modelo ........................................................................... 178 Tabela 55: Validade preditiva do modelo ajustado ................................................................ 179 Tabela 56: Validade preditiva do modelo ajustado (variáveis observáveis) .......................... 179 Tabela 57: Efeito (f2) dos constructos exógenos no modelo ajustado ................................... 180 Tabela 58: Resumo das análises do modelo estrutural e de mensuração do estudo ............... 182 Tabela 59: Fatores envolvidos na Gestão de Portfólio de projetos ........................................ 222 Tabela 60: Fatores relacionados à maturidade em gestão de portfólio de projetos ................ 224 Tabela 61: Fatores relacionados ao alinhamento estratégico de TI ........................................ 225 Tabela 62: Colinearidade ........................................................................................................ 228.

(15) Lista de Quadros Quadro 1: Comparativo de gestão de projetos, programas e portfólio ..................................... 40 Quadro 2: Análise de métodos e ferramentas de apoio à seleção de portfólio ......................... 49 Quadro 3 - Motivos para a criação de um Escritório de Projetos (PMO) ................................ 83 Quadro 4: Definições de PMO ................................................................................................. 84 Quadro 5: Características das perspectivas de alinhamento Estratégico. ................................. 95 Quadro 6: Hipóteses da Dissertação ....................................................................................... 106.

(16) SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 20 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................................................................... 20 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ......................................................................................... 27 1.2.1 Formulação do Problema .............................................................................................. 27 1.2.2 Questão de Pesquisa ..................................................................................................... 29 1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................... 29 1.3.1 Principal ........................................................................................................................ 30 1.3.2 Específicos .................................................................................................................... 30 1.4 JUSTIFICATIVA PARA O ESTUDO DO TEMA......................................................... 30 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................... 33 2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................... 35 2.1 GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS ................................................................. 35 2.1.1 Perspectiva Histórica e Conceitos ............................................................................. 35 2.1.2 Processos de Gestão de Portfólio ............................................................................... 43 2.1.3 Modelos de gerenciamento de portfólio de projetos .................................................... 54 2.2 MATURIDADE EM GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS .............................. 61 2.2.1 Conceitos de Modelos de Maturidade .......................................................................... 61 2.2.2 Modelos de Maturidade em Gestão de Portfólio .......................................................... 65 2.2.3 OPM3TM (Organizational Project Management Maturity Model) .............................. 66 2.2.1 Modelo de Maturidade em Gestão de Portfólio com base em Resultados e Aprendizado - OLMM (Outcomes and Learning-based Maturity Model).............................. 68 2.2.2 Modelo Gartner (Gartner Program and Portfolio Management Maturity Model) ...... 71 2.2.3 Modelo de Maturidade em Gestão de Portfólio, Programa e Projetos - P3M3® (Portfólio, Programme and Project Management Maturity Model) ........................................ 75.

(17) 2.2.4 Diferenças e similaridades dos modelos de maturidade em gestão do portfólio .......... 78 2.2.5 Maturidade e Desenvolvimento de competências em PPM por meio do PMO ........... 82 2.3 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE TI .................................................................... 86 2.3.1 Estratégia, vantagem competitiva e gerenciamento estratégico. .................................. 86 2.3.2 Alinhamento Estratégico de Projetos ........................................................................... 88 2.3.3 Alinhamento de TI à estratégia .................................................................................... 92 2.3.4 Modelo integrativo de Laurindo ................................................................................... 93 2.3.5 Modelo de Perspectivas de Alinhamento de Henderson e Venkatraman ..................... 94 2.3.6 Modelo de Posicionamento de Nolan e McFarlan ....................................................... 96 2.3.7 Modelo de Maturidade do Alinhamento Estratégico de Luftman ............................... 97 2.4 SÍNTESE DA REVISÃO TEÓRICA E HIPÓTESES .................................................... 99 3 METODOLOGIA DE PESQUISA ............................................................................... 107 3.1 CIÊNCIA, CONHECIMENTO E CONHECIMENTO CIENTÍFICO. ........................ 107 3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA ............................................................................. 108 3.3 MODELO CONCEITUAL PROPOSTO ...................................................................... 111 3.3.1 Conceitos .................................................................................................................... 111 3.3.1 Modelo Conceitual ..................................................................................................... 111 3.3.2 Variáveis e Operacionalização ................................................................................... 112 3.3.3 Escalas Utilizadas ....................................................................................................... 117 3.4 UNIVERSO, POPULAÇÃO E AMOSTRA ................................................................. 119 3.5 INSTRUMENTO DE PESQUISA (QUESTIONÁRIO)............................................... 123 3.5.1 Pré-teste ...................................................................................................................... 124 3.6 PROCEDIMENTOS DE COLETA DOS DADOS ....................................................... 125 3.7 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS ..................................................... 125 3.7.1 Preparação dos Dados ................................................................................................. 125.

(18) 3.7.2 Análise qualitativa ...................................................................................................... 127 3.7.3 Análise quantitativa (PLS) ......................................................................................... 129 4 ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS ................................................................ 134 4.1 ANÁLISE DESCRITIVA DA AMOSTRA .................................................................. 134 4.1.1 Análise descritiva das Organizações .......................................................................... 134 4.1.2 Análise Descritiva dos Respondentes ......................................................................... 145 4.1.3 Análise Descritiva da Variável Independente - Maturidade em Gestão de Portfólio de Projetos (MGP1) ..................................................................................................................... 146 4.1.4 Análise descritiva da variável dependente - alinhamento estratégico de TI (AE1).... 151 4.2 ANÁLISE QUALITATIVA DA RELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS LATENTES E MODERADORAS .................................................................................................. 156 4.2.1 Análises de Correlação de Spearman ......................................................................... 156 4.2.2 Análises de correspondência (ANACOR) .................................................................. 162 4.3 ANÁLISE PLS - MODELO DE MENSURAÇÃO ...................................................... 172 4.3.1 Consistência Interna ................................................................................................... 172 4.3.2 Validade Convergente ................................................................................................ 174 4.3.3 Validade Discriminante .............................................................................................. 175 4.4 ANÁLISE PLS - MODELO ESTRUTURAL ............................................................... 177 4.4.1 Avaliação dos Coeficientes de Determinação de Pearson (R2); ................................. 177 4.4.2 Valores e Significância dos Coeficientes de Caminho ............................................... 178 4.4.3 Avaliação da Validade Preditiva (Q2) ........................................................................ 178 4.4.4 Avaliação do Tamanho do Efeito (f2) ou Indicador de Cohen ................................... 179 4.5 VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES ............................................................................. 180 5 CONTRIBUIÇÕES PARA PRÁTICA ......................................................................... 183.

(19) 5.1 MODELO INTEGRADO DE ANÁLISE DE MATURIDADE E ALINHAMENTO ESTRATEGICO DE TI. .......................................................................................... 183 5.2 MODELO DE ANÁLISES APLICADO ...................................................................... 187 6 CONCLUSÃO................................................................................................................. 189 6.1 OBJETIVOS E ACHADOS DA PESQUISA ............................................................... 189 6.2 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA ............................................................................ 191 6.3 LIMITAÇÕES E SUGESTÃO PARA ESTUDOS FUTUROS .................................... 192 REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 195 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA APLICADO .................................. 212 APÊNDICE B – QUADRO SINÓTICO DA REVISÃO TEÓRICA ............................... 222 APÊNDICE C – CARTA DE APRESENTAÇÃO DA PESQUISA ................................. 227 APÊNDICE D – OUTROS TESTES .................................................................................. 228.

(20) 20. 1. INTRODUÇÃO. Neste capítulo são apresentados a contextualização, o problema de pesquisa, os objetivos gerais e específicos do projeto assim como a justificativa para a realização do projeto de dissertação.. 1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO Conceitualmente um projeto é um esforço temporário que objetiva a criação de um. produto ou serviço único (Project Management Institute, 2013a). A execução de projetos, em seu sentido mais elementar, existe desde o início da humanidade. Ao longo dos séculos tivemos vários exemplos de projetos executados, sendo alguns deles de grande relevânciacomo, por exemplo:a construção de cidades completas no antigo Egito, Roma e Grécia ea ida do homem ao Espaço. Contudo,o desenvolvimento e a estruturação do conhecimento em gerenciamento de projetossão mais recentes. A abordagem de gestão de projetos, há quarenta anos, estava restrita ao departamento de defesa americano e às companhias da construção civil, sendo depois expandida para os demais setores da economia(Kerzner, 2006, p.11).Kerzner assim define a gestão de projetos: ―A gestão de projetos é o planejamento, organização, direção e controle dos recursos da companhia para um objetivo de relativo curto-prazo que foi estabelecido para completar metas e objetivos específicos‖. Após uma fase embrionária, iniciada no pós-guerra e finda nadécada de 80, a evolução da gestão em projetos pode ser sintetizada em duas ondas. A primeira foi responsável pela consolidação das boas práticas de gerenciamento de projetos, em que foi verificado osurgimento de associações como o Project Management Institute (PMI) eoInternational Project Management Association – IPMA, e o desenvolvimento de softwares de apoio à gestão de projetos(M. M. de Carvalho & Rabechini Jr, 2011). Já a segunda onda, iniciada em 2000, surgiu com foco na organização e na sua eficácia por meio do aprimoramento das áreas de conhecimento ligadas à gestão de projetos,ao desenvolvimento de competências mais gerenciais, como negociação, política e articulação, à estruturação e ao fortalecimento de estruturas de suporte à gestão de projetos, como os.

(21) 21. Escritórios de Gestão de Projetos (EGP) ou Project Management Office (PMO), à adoção de modelos contingenciais de gestão, ao alinhamento estratégico, ao aumento da maturidade em gerenciamento de projetose à implementação da gestão de portfólio. Na atualidade o aumento da competição entre as empresas e a diminuição do ciclo de vida dos serviços e produtos têm exigido uma resposta cada vez mais rápida às necessidades do mercado. Como resultado, vê-se aumentada também a execução de projetos com o objetivo de responder à essa demanda.Cresce também a complexidade desse cenário devido ao desenvolvimento e à implementação de novas tecnologias. Nos últimos anos as empresas, entendendo esses novos desafios, expandiram seu papel na direção de uma gestão com base em projetos(Neverauskas & Stankevičius, 2008). Essa nova abordagem para suportar as estratégias corporativastornou grande a importância da gestão de projetos nas organizações. De acordo com pesquisa realizada pelo Project Management Institute(PMI) em 2013 com 676 organizações na Argentina, no Brasil,no Canadá, no Chile, na Colômbia, na França, noMéxico, nos Estados Unidos da Américae no Uruguai, o suporte da alta gerência às iniciativas de gerenciamento de projetos é alto para 50% dos respondentes. Nessa mesma pesquisa foi constatado que apenas 8% dos respondentes consideram alta a resistência de certas áreas da empresa com relação à questão da gestão de projetos(PMSurvey, 2013). Para suportar as estratégias de negócios as empresas lançam mão de uma série de projetos que combinados ou não irão garantir a realização da missão corporativa. Atualmente a gestão de projetos vê seu escopo aumentado em direção à gestão de uma carteira de projetos corporativos que, quando relacionados, podem ser definidos como programas e compõe um portfólio de projetos.Esse novo escopo é fruto de uma migração da gestão individual de projetos para uma gestão múltipla de projetos, incrementando a gestão de portfólio de projetos que tem como objetivo o atingimento das estratégias de negócios (Neverauskas & Čiutienė, 2011a) Por definição o portfólio de projetosé representado por um conjunto de projetos e/ou programas que são agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz a fim de atender aos objetivos estratégicos de negócios das organizações. Os projetos de um portfólio, diferentemente dos projetos de um programapodem ou não ter relação entre si. A gestão de portfólio de projetos consiste no gerenciamento de um ou mais portfólio de projetos incluindo.

(22) 22. atividades de identificação, priorização, autorização, gestão e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados para o atingimento dos objetivos estratégicos de negócios(Project Management Institute, 2013b). A gestão de portfólio tem origemna década de 50, com o desenvolvimento da basepara a teoria moderna de portfólio, no âmbito denegócios, sendo que a partir dos anos 90 foi registrado o aumento da literatura relativa a esse tema, tanto do ponto de vista de análise quanto de planejamento do portfóliode projetos(Castro & Carvalho, 2010a). Para Cooper (1997), a gestão de portfólio pode ser definida como um processo dinâmico de tomada de decisão que inclui revisões periódicas do portfólio de todos os projetos. Esse processo de decisão do portfólio é caracterizado por informações incertas e em constantes mudanças, oportunidades dinâmicas, múltiplas considerações a respeito dos objetivos e da estratégia, análise de interdependência entre projetos e múltiplas instâncias detomada de decisão. Os três objetivos principais para a gestão de portfólio são: (1) o alinhamento estratégico dos projetos de desenvolvimento com a estratégia do negócio, (2) a maximização do valor do portfólio levando-se em consideração os recursos disponíveis e (3) o balanceamento entre projetos a partir de critériosdiversos. A gestão de portfólio é uma competência de alto nível que envolve uma gama de ferramentas e processos, em conjunto com o apoio de estruturas organizacionais, tais como um escritório de investimentos, um Project Management Office - PMO corporativo e um comitê de executivos para tomada de decisões. A gestão de portfólio gera uma visão holística dos projetos da empresa (Killen & Hunt, 2009 e 2013). A gestão de portfólio de projetos conta com uma rica literatura com contribuições de técnicas de classificação, seleção e priorização de iniciativas e projetos. Entre os estudos relacionados a esse tema são exemplos os trabalhos de Archer e Ghasemzadeh (1999, 2000), Cooper, Edgett e Kleinschmidt (1997a, 1997b, 1998, 2000, 2001e 2010), Artto e Dietrich (2004), Jolly (2003), Pennypacker (2005)Levine(2010), Killen e Hunt (2009, 2013). No Brasil observa-se também um interesse crescente no tema g‖estão de portfólio de projetos por meio de estudos de Laurindo(2001), Rabechini,Maximiliano, Martins(2005) e Miguel (2008); além de Padovani, Carvalho e Muscat(2010)..

(23) 23. A busca pela obtenção dos melhores resultados em um curto espaço de tempo, e de forma cada vez mais global, por meio da utilização otimizada dos recursos e das possibilidades tecnológicas disponíveis contribui para a participação cada vez mais efetiva da área de Tecnologia da Informação (TI) nos processos de gestão de portfólio das empresas. Desde a sua concepção e seleção de projetos, passando por sua execução, até a apuração dos resultados das iniciativas. Com o advento da internet e o incremento de novas tecnologias como as de: mobilidade, computação em nuvem (cloud computing) e manipulação de grande quantidade de dados relacionados (Big Data),a tecnologia da informação passa a garantir um diferencial competitivo importante às organizações. O Conceito de Tecnologia da informação - TI, definido também por alguns autores na Europa como Tecnologia da Informação e da Comunicação - TIC, compreende os sistemas de informação, e o uso de hardware e software, telecomunicações, recursos multimídia, e automação que são utilizados pelas empresas com o objetivo de gerar dados, informações e conhecimento necessário ao negócio(Luftman, Lewis, & Oldach, 1993). O conceito de TI é bastante abrangente, pois envolve além de aspectos técnicos e tecnológicos, aspectos humanos administrativos e organizacionais (Keen, 1993). De acordo comWard, Griffithse Whitmore(2002) e Zwass (1998)a história da tecnologia da informação pode ser divida em quatro eras não claramenteseparadas e que possuem as seguintes características: (1) Era do processamento de dados – de 1950 ao início de 1970 com foco na eficiência operacional por meio da automação de processos; (2) Era dos sistemas de informações gerenciais – de 1970 até meados de 1980, que teve como principal característica a busca pela eficácia operacional e criação dos ―centros de informação‖; (3) Era dos sistemas de informações estratégicas – de meados de 1980 a 1990, em que se registrou o aumento da competitividade empresarial e a necessidade de aplicações para a garantia da vantagem competitiva sustentável. (4) Era da computação onipresente – a partir de 1990 até os dias de hoje. Esse período tem sido impactado diretamente pela utilização da internet, pela presença de software e.

(24) 24. hardware em equipamentos usados diariamente como eletrodomésticos e telefones (computação embarcada) e pela mobilidade. Com o surgimento de organizações virtuais, novas formas de relacionamento com o mercado (clientes e entre empresas) fazem-se necessárias. A era da onipresença de TI tem como foco a busca pela eficácia organizacional (obtenção de resultados) e por uma melhor utilização dos recursos disponíveis (eficiência). Nesse contexto, questões como: consistência, transparência da gestão da área de TI e alinhamento estratégico entre a TI e negócios tem ganhado importância (Laurindo, 2005). Isso se deve principalmente ao alto nível de investimentosdas organizações em tecnologia. No contexto brasileiro a previsão de investimentos em Tecnologia da Informação e Telecom em 2014 são da ordem de 175 bilhões de dólares o que corresponde a um aumento de 9,2% em relação ao ano de 2013, colocando o Brasil como o quarto maior mercado de TI e Telecom do mundo, depois apenas de Estados Unidos da América, China e Japão (Silva et al., 2014). A estimativa para 2015, segundo previsão do Gartner, é que ocorra um aumento de 5,7% no nível de investimentos em Tecnologia da Informação no Brasil, o que está bem acima do crescimento econômico registrado em 2014 e projetado para 2015. De acordo com a 25apesquisa anual realizada pelo Centro de Tecnologia de Informação Aplicada da Escola de Administraçao de Empresas de São Paulo – Fundação Getúlio Vargas, que contou com uma base de 2.300 respostas válidas, dentro de mais de 6.000 empresas nacionais, de capital privado ,de médio e grande porte (68% das quinhentas maiores), atualmente, existem 136 milhões de computadores em uso no Brasil (2 para cada 3 habitantes), que representam uma alta densidade de computadores: 67%. A previsão é de que, em 2 anos,o Brasil tenha um computador por habitante - 200 milhões em 2016. Da perspectiva financeira,o gasto e investimento em TI é da ordem de 7,5% da receita nas empresas, e dobrou nos últimos 14 anos. O Custo Anual por Usuário com TI médio nas empresas é de R $ 26.500. A pesquisa ainda relata que, a cada 4 anos, dobra o número de computadores em uso no Brasil, desde 2004, e que vende-se mais de 1 computador por segundo no país (índice bem acima da média mundial). Nesse novo cenário de maior importância, impacto e complexidade da disciplina de gestão de portfólio, o tema maturidade em gestão de portfólio de projetos tem ganhado relevância por permitir o desenvolvimento estruturado de capacidades que auxiliaram no.

(25) 25. sucesso do conjunto correto de projetos e programas, contribuindo por consequência para a realização da estratégia corporativa. No que tange à maturidade, oCapability Maturity Model - CMM é o modelo precursor que serviu de base para a criação de diversos modelos de maturidade,incluindo os modelos de maturidade em gestão de projetos e portfólio.No contexto de portfólio de projetos os modelos de maturidade permitem à organização a aferição de suas práticas de forma estruturada em face das melhores práticas de mercado, permitindo ainda a elaboração de planos de ação para evolução da maturidade organizacional(Hunt & Killen, 2009a). Até anos atrás, a avaliação de maturidade em gestão de portfólio de projetos estava ligada simplesmente à identificação de como as empresas realizavam algumas tarefas relativas à gestão de um conjunto de projetos. Atualmente a avaliação do nível de maturidade na gestão de projetos e portfólio tem como objetivo encontrar meios para incrementar o desempenho corporativo por meio da melhoria de seus serviços (Pennypacker, 2005). Nos dias de hoje, além dos modelos de maturidade de gestão de portfólio de evolução progressiva, caracterizados por níveis de maturidade bem definidos, cumulativos e que pressupõem o atingimento completo da maturidade no nível anterior para a mudança ao próximo nível, as organizações podem contar com os modelos de maturidade de evolução contínua com base em capacidades e que permitem uma maior flexibilidade na definição da estratégia e escolha dos processos para evolução da maturidade em gestão de portfólio(Moraes & Garcez, 2014). A pesquisa realizada pela PricewaterhouseCoopers, publicada em 2012 e que contou com a participação de gestores de projetos em 38 países, identificou que a adoção da gestão de portfólio de projetos tem efeitos positivos sobre o desempenho do projeto e de todo o portfólio de diversos graus de investimento. Em relação àutilização dos recursos,a pesquisa apresenta que os respondentes que se utilizam da gestão de portfólio de projetos concordam que os recursos para o gerenciamento de projetos foram mais eficazes e eficientes do que nas organizações que não se utilizam do processo de gestão de portfólio. A pesquisa traz ainda que quase dois terços dos entrevistados que empregam a gestão de portfólio têm mais de 90% dos projetos de sua organização com as expectativas atendidas em relação aos principais indicadores de desempenho.Ainda de acordo com os respondentes, o fator mais importante no sucessoda gestão do portfólio de projetos (Project Portfolio Management - PPM) é o.

(26) 26. alinhamento estratégico do gerenciamento de portfólio com a estratégia da organização, devido aos efeitos positivos que este alinhamento traz ao desempenho do portfólio e à satisfaçãodas. partes. envolvidas,. também. conhecidas. comostakeholders(PricewaterhouseCoopers, 2012). As estratégias de negócio podem ser definidas como sendo a melhor formade lidar com a competição por meio da criação de vantagem competitiva(Hamel & Prahalad, 1994). O gerenciamento estratégico é o conjunto de decisões gerenciais que determina odesempenho da empresa em longo prazo e inclui a formulação da estratégia, a implementação, a avaliação e o controle. Essas estratégias são implementadas por meio deprojetos, programas, orçamentos e procedimentos(Van Der Merwe, 2002). O Alinhamento Estratégico é definido na literatura de diversas formas. Para Boyer e McDermott (1999)o alinhamento estratégico é um consenso estratégico ou encaixe organizacional em que empregados de uma empresa concordam com o que é mais importante para que a organização seja bem-sucedida. Robinson e Stern (1997) defendem a ideia de alinhamento como sendo os interesses e. as ações de toda a empresa direcionados aos. objetivos corporativos. Shenhar, Milošević, Dvir, e Thamhain(2007, p.7 )assim definem o alinhamento estratégico de projetos: ―...é um estado colaborativo onde atividades de projeto suportam continuamente o atingimento dos objetivos estratégicos corporativos”. De acordo com os autores esse alinhamento deve ser conduzido por meio de: (1) seleção de projetos e gestão do portfólio; (2)orientação e controle de projetos para suportar os objetivos estratégicos da organização; (3) execução de projetos específicos para suporte às estratégias de negócios estabelecidas e (4) fornecimento de informações necessárias à formulação das estratégias de negóciopara a organização (Shenhar et al., 2007). Da perspectiva da TI, o alinhamento estratégico consiste no melhor uso possível dos recursos da tecnologia da informação, com o objetivo de facilitar o atingimento dos objetivos de negócios pela organização (Rosser & Smith, 1996). A literatura apresenta diversos modelos de alinhamento estratégico de tecnologia da informação. Esses modelos podem ser classificados em quatro grandes grupos: (1) modelos de diagnóstico;(2) modelos prescritivos;(3)modelos voltados a ações; e(4) modelos integrativos..

(27) 27. Os modelos representam uma tentativa deapresentar de maneira estruturada a melhor forma de adequação TI ao negócio da organização(Laurindo et al., 2001).. 1.2. PROBLEMA DE PESQUISA Nesta seção são apresentadas a formulação do problema e a questão de pesquisa do. projeto dedissertação assim como as hipóteses que serão testadas no estudo.. 1.2.1. Formulação do Problema. Há um amplo debate, tanto nos meios acadêmicos como no de negócios acerca dos reais retornos dos investimentos em Tecnologia da Informação, quanto ao papel da TI em viabilizar a estratégia de negócios das empresas e quanto ao potencial de TI em disponibilizar alternativasa essas estratégias. O alinhamento estratégico entre TI e negócios é um assunto que carece de desenvolvimento nas empresas e está entre as três principais preocupações dos executivos de tecnologia desde que apareceu pela primeira vez na pesquisa realizada pela Society for Information Management– SIM,em 1984. Esse tema tem aparecido em primeiro no ranking das preocupações dos executivos de TI em oito dos doze últimos anos em que a pesquisa foi aplicada, e em 2014 representa 26,2% das escolhas dos respondentes. A pesquisa de 2014 foi enviada a mais de 4000 membros do SIM, em mais de 700 organizações, e obteve 1002 respostas, sendo 451 derivadas deChiefsInformation Officers - CIOs. A pesquisa, de maneira geral, aponta que a área de Tecnologia da Informação está tornando-se mais estratégica e focada nos negócios embora os executivos das demais áreas ainda estejam céticos quanto às possíveis contribuições de TI aos negócios (Kappelman, Johnson, McLean, & Gerhart, 2014). Um levantamento realizado pela Bain & Company com mais de 500 executivos seniores de TI apurou que, embora exista a aplicação de uma considerável soma de recursos e energia para obtenção de avanços em relação ao alinhamento estratégico dos investimentos de TI, os resultados ainda são pouco expressivos. As consequências para essa falta de alinhamento são o gasto de dinheiro em investimentos incorretos de TI, que acabam por atrasar a geração de novos produtos e serviços e afetam diretamente a realização bem sucedida das estratégias das empresas..

(28) 28. Pesquisadores têm buscado examinar os mecanismos, fatores ou ainda antecedentes que expliquem a facilidade e a dificuldade do alinhamento estratégico de TI. Entre os principais fatores inibidores desse alinhamento estratégico destacam-se: (1) a falta de proximidade entre as áreas de TI e de negócios; (2) os problemas com a priorização de atividades e projetos; (3) a incapacidade de TI em cumprir com seus compromissos acordados impactando sua credibilidade devido ao atraso e cancelamento de projetos; (4) o baixo conhecimento dos ambientes interno e externo de negócios por TI, o que dificulta a adaptaçãoàs constantes mudanças e (5) a falta de apoio da alta administração à área de Tecnologia da Informação.Neste cenário, o desenvolvimento de capacidades nos processos de gestão de portfólio pode contribuirenormemente como umdos elementos facilitadores para o aumento desse alinhamento( Luftman, Papp, & Brier, 1999). Embora a gestão de portfólio de projetos esteja ganhando mais e mais importância teórica e prática(Artto & Dietrich, 2004;Dietrich & Lehtonen, 2005;Iamratanakul, Patanakul, & Milosevic, 2008), a maturidade e utilização de processos de gestão de portfólio ainda são incipientes. Segundo pesquisa global realizada pelo Project Management Institute -PMI, em 2013 apenas: 41% dos respondentes consideram que há sempre alinhamento entre. os. projetos e o planejamento estratégico; 60% dos respondentes consideram que possuem processos estruturados para seleção e priorização de projetos,e que seus projetos nem sempre estão conectados com a estratégia corporativa gerando disputas de priorização; 58% dos respondentes informaram possuir um processo estruturado de monitoramento e controle; e 10% dos respondentes declararam que tiveram 100% dos projetos que estavam inclusos no portfólio concluídos(PMSurvey, 2013). Ao se considerar o volume de investimento estimado em Tecnologia da Informação, cerca de 125 Bilhões de reais (não considerados os investimentos em Telecomunicações) e extrapolarmos os índices apresentados pelo Project Management Institute - PMI, tem-se um valor significativo de recursos sendo gastos em iniciativas de TI sem o correto alinhamento com a estratégia de negócios (59% aproximadamente) e sem processos estruturados de seleção, priorização e controle (40% aproximadamente)..

(29) 29. O baixo nível de maturidade em gestão de portfólio de projetos faz com que as empresas tenham de lidar com decisões fracas relacionadas à inclusão, ao cancelamento e à suspensão de projetos sob aperspectiva da estratégia corporativa, além de sofrer com os resultados de um pobre e desestruturado processo de alocação de recursos para os projetos e programas, o que influencia diretamente a capacidade das organizações em responder, de forma ágil, ao dinamismo dos ambientes interno e externo (Killen & Hunt, 2013b). Ainda com relação à maturidade, em seus estudos, Killen e Hunt (2009; 2010) identificaram um fenômeno conhecido como ―sucess trap‖, em que as organizações privilegiam projetos de curto e médio prazo e inibem os projetos de logo prazo e de inovação exploratória. Essa abordagem não é sustentável uma vez que diminui a geração de vantagem competitiva nestas empresas. De acordo com Luftman(2003), ainda é difícil estabelecer prioridades para projetos de TI,assim como desenvolver recursos, capacidades e integrar sistemas com a estratégia corporativa. Essa atividade torna-se ainda mais complexa com a evolução e o surgimento de novas tecnologias.Luftman (2003) defende, com base em pesquisas ao longo de uma década, que a chave para o alinhamento entre negócio e TI é a construção dos corretos relacionamentos entre as áreas e os processos além do investimento em treinamento. 1.2.2. Questão de Pesquisa. Em face do contexto exposto tem-se como questão de pesquisa identificar: Quala relaçãoentre o grau de maturidade em gestão de portfólio de projetos de TI e o grau de alinhamento estratégico da área de Tecnologia da Informação nas Organizações? Para responder à questão de pesquisa foi formulada a hipótese relativa à correlação entre as seguintes variáveis: maturidade em gestão de portfólio de TI e o grau de alinhamento estratégico da área de TI nas organizações. Hipótese: Um maior grau de maturidade em gestão de portfólio de projetos TEM uma relação positiva com o grau de alinhamento estratégico da área de TI nas organizações.. 1.3. OBJETIVOS Nesta seção são esclarecidos os objetivos principais e específicos deste projeto. dedissertação..

(30) 30. 1.3.1. Principal. Este projeto de dissertação tem como objetivo principal identificar a existência e a força dasrelações entre a maturidade em gestão de portfólio de projetos e o alinhamento estratégico da área de TI em organizações de diversos setores da economia. 1.3.2. Específicos. Os objetivos deste projeto de dissertação desdobram-se nos seguintes pontos: x. Verificar o grau de maturidade em gestão de portfólio de projetos da área de Tecnologia da Informação em empresas de diversos portes e distintos setores da economia.. x. Verificar o grau de alinhamento estratégico de TI e seu posicionamento estratégico nas organizações estudadas.. x. Propor um modelo de diagnóstico/análise que relacione a maturidade em gestão de portfólio de projetos (MGPP) de TI ao alinhamento estratégico da área de TI nas organizações.. 1.4. JUSTIFICATIVA PARA O ESTUDO DO TEMA A escolha e a gestão da carteira de projetos correta que suportarão a estratégia. organizacional são fatores decisivos no caminho sustentável corporativo. Principalmente quando se trata de projetos de TI, que contam com recursos caros e escassos, além de um ciclo de inovação cada vez mais rápido.A gestão de um único projeto é necessária e importante, porém não é suficiente para o sucesso da carteira de projetos como um todo. Aspectos como: sinergia entre projetos, alinhamento estratégico de projetos, e balanceamento do portfólio têm alta influência no sucesso dos negócios (Meskendahl, 2010). Uma gestão de portfólio eficiente e eficaz pode melhorar a flexibilidade e o desempenho organizacional, criando um ambiente propício para a tomada de decisões (Hunt & Killen, 2009b; Killen & Hunt, 2010). Miguel (2008, p.11) assim define o cenário em que falta a gestão de portfólio: Quando há ausência de gestão de portfólio, certos problemas podem virà tona. Por exemplo, a disponibilidade de recursos pode ser limitada enquanto há uma grande quantidade de projetos a desenvolver; os projetos a serem desenvolvidos geralmente não se encaixam com a estratégia de negócios e, portanto diversos projetos podem estar desconectados com as prioridades estratégicas corporativas;decisões de avançar ou cancelar projetos podem ser fracas fazendo com que projetos pobres não sejam cancelados com.

(31) 31. frequência e projetos errados podem ser selecionados tornando a qualidade do portfólio pobre.. Cooper e Edgett (1997) sugerem que a gestão de portfólio é uma questão crítica por pelo menos três motivos: 1) o esforço de um novo produto ou serviço é fundamental para o sucesso corporativo dado o cenário de alta competitividade atual; 2) novos produtos ou serviços são a manifestação da estratégia dos negócios;e 3) a gestão do portfólio trata da alocação de recursos. No cenário atual recursos de marketing e de TI são muito escassos para serem alocados nos projetos errados. As. organizações. atualmente. deparam-se. com. uma. dificuldade. maior. na. implementação da estratégia do que na formulação das mesmas (Meskendahl, 2010), epara que possam atingir um desempenho superior é necessário que haja uma combinação muito eficiente entre essas duas variáveis, pois a ausência de qualquer uma delas pode resultar em falha em alcançar do desempenho esperado(Moore, 2009). Segundo Shenhar(1997), os portfólios de projetos são―poderosas armas estratégicas‖ por serem considerados o bloco central da implementação de estratégias corporativas.O portfólio contribui para o sucesso dos negócios por meio de seus resultados imediatos e de longo prazo. A ausência de processos de gerenciamento de portfólio nas organizações tem um impacto negativo no desempenho dos projetos. Estudos de Kendall e Rollings(2003) identificaram os seguintes problemas nas organizações associados à falta de processos e ferramentas de gerenciamento de portfólio de projetos:(1) alta quantidade de projetos ativos;(2) execução de projetos que não adicionam valor;(3) projetos não ligados aos objetivos estratégicos; (4) portfólio não balanceado; (5) falta de coordenação entre projetos;(6) falta de comprometimento dos líderes de negócios com os projetos; (7) atraso nas entregas de projetos;(8) dificuldade de trabalho entre áreas;(9) desapontamento com os benefícios dos projetos; e (10) resistência organizacional às mudanças. Por outro lado estudos revelam que as organizações podem esperar os seguintes benefícios advindos da adoção do processo de gestão de portfólio de projetos (Project Portfolio Management - PPM): maximização do valor dos investimentos, minimização dos riscos, melhoria da comunicação e alinhamento com áreas de negócios assim como aumento do seu engajamento (Cooper & Edgett, 1997; eTurner, 2008). De acordo com Alvin Gardiner, instrutor oficial do governo britânico, referente a temas como gestão de projetos, programas e portfólio, existe um reconhecimento crescente de que não é suficiente entregarprogramas e.