A escolha e a gestão da carteira de projetos correta que suportarão a estratégia organizacional são fatores decisivos no caminho sustentável corporativo. Principalmente quando se trata de projetos de TI, que contam com recursos caros e escassos, além de um ciclo de inovação cada vez mais rápido.A gestão de um único projeto é necessária e importante, porém não é suficiente para o sucesso da carteira de projetos como um todo. Aspectos como: sinergia entre projetos, alinhamento estratégico de projetos, e balanceamento do portfólio têm alta influência no sucesso dos negócios (Meskendahl, 2010). Uma gestão de portfólio eficiente e eficaz pode melhorar a flexibilidade e o desempenho organizacional, criando um ambiente propício para a tomada de decisões (Hunt & Killen, 2009b; Killen & Hunt, 2010).
Miguel (2008, p.11) assim define o cenário em que falta a gestão de portfólio:
Quando há ausência de gestão de portfólio, certos problemas podem virà tona. Por exemplo, a disponibilidade de recursos pode ser limitada enquanto há uma grande quantidade de projetos a desenvolver; os projetos a serem desenvolvidos geralmente não se encaixam com a estratégia de negócios e, portanto diversos projetos podem estar desconectados com as prioridades estratégicas corporativas;decisões de avançar ou cancelar projetos podem ser fracas fazendo com que projetos pobres não sejam cancelados com
frequência e projetos errados podem ser selecionados tornando a qualidade do portfólio pobre.
Cooper e Edgett (1997) sugerem que a gestão de portfólio é uma questão crítica por pelo menos três motivos: 1) o esforço de um novo produto ou serviço é fundamental para o sucesso corporativo dado o cenário de alta competitividade atual; 2) novos produtos ou serviços são a manifestação da estratégia dos negócios;e 3) a gestão do portfólio trata da alocação de recursos. No cenário atual recursos de marketing e de TI são muito escassos para serem alocados nos projetos errados.
As organizações atualmente deparam-se com uma dificuldade maior na implementação da estratégia do que na formulação das mesmas (Meskendahl, 2010), epara que possam atingir um desempenho superior é necessário que haja uma combinação muito eficiente entre essas duas variáveis, pois a ausência de qualquer uma delas pode resultar em falha em alcançar do desempenho esperado(Moore, 2009). Segundo Shenhar(1997), os portfólios de projetos são―poderosas armas estratégicas‖ por serem considerados o bloco central da implementação de estratégias corporativas.O portfólio contribui para o sucesso dos negócios por meio de seus resultados imediatos e de longo prazo.
A ausência de processos de gerenciamento de portfólio nas organizações tem um impacto negativo no desempenho dos projetos. Estudos de Kendall e Rollings(2003) identificaram os seguintes problemas nas organizações associados à falta de processos e ferramentas de gerenciamento de portfólio de projetos:(1) alta quantidade de projetos ativos;(2) execução de projetos que não adicionam valor;(3) projetos não ligados aos objetivos estratégicos; (4) portfólio não balanceado; (5) falta de coordenação entre projetos;(6) falta de comprometimento dos líderes de negócios com os projetos; (7) atraso nas entregas de projetos;(8) dificuldade de trabalho entre áreas;(9) desapontamento com os benefícios dos projetos; e (10) resistência organizacional às mudanças.
Por outro lado estudos revelam que as organizações podem esperar os seguintes benefícios advindos da adoção do processo de gestão de portfólio de projetos (Project
Portfolio Management - PPM): maximização do valor dos investimentos, minimização dos
riscos, melhoria da comunicação e alinhamento com áreas de negócios assim como aumento do seu engajamento (Cooper & Edgett, 1997; eTurner, 2008). De acordo com Alvin Gardiner, instrutor oficial do governo britânico, referente a temas como gestão de projetos, programas e portfólio, existe um reconhecimento crescente de que não é suficiente entregarprogramas e
projetos no prazo, custo e escopo, mas é necessário entregar os programas e projetos certos de maneira correta para a maximização dos benefícios das organizações.
Ao avaliarmos pela perspectiva da tecnologia da informação,o uso eficaz e a integração das estratégias de negócios e TI vão além da ideia de ferramenta de produtividade e são, cada vez mais, considerados fatores críticos de sucesso. Os estudos sobre o tema têm mostrado que o caminho para o sucesso das organizações está relacionado com o alinhamento de TI, como um todo, à estratégia, às características da empresa e à sua estrutura organizacional. A área de Tecnologia da Informação tem evoluído de um papel de suporte administrativo para um papel mais estratégico nas organizações uma vez que constitui uma ferramenta poderosa para a implementação de diversas estratégias empresariais, reforçando a necessidade do alinhamento entre a estratégia de TI com a estratégia do negócio da empresa gerando maior eficácia(Laurindo et al., 2001).
A incapacidade de avaliar o risco individual dos projetos e de consolidá-los em uma análise no nível de portfólio é apontada como um dos grandes fatores de insucesso dos projetos de acordo com os estudos de MacFarlan (1981) e a investigação de Flyvbjerg e Budzier (2011) em 1471 projetos de TI. Esses estudos embora possuam 30 anos de distância apontam a mesma falha recorrente em relação à avaliação de riscos e ao balanceamento de portfólio.
Da perspectiva da maturidade, a pesquisa da PricewaterhouseCoopers(2012) demonstrou um aumento do nível de maturidade em gestão de projetos, programas e portfólio desde 2004. Mesmo com essa evolução, o estudo revelou que a maioria das organizações deseja melhorar ainda mais seus níveis de maturidade.
Os esforços para estruturação de portfólio e gestão de recursos de portfólio dão resultados em longo prazo, conforme constatado nos estudos de benchmarking 2009 e na análise longitudinal dos participantes do estudo anterior em 2007 sobre Gestão do Portfólio de Projetos (PPM), conduzidos pelaTechnical University of Berlim(Sacha Meskendahl, Jonas, Kock, & Gemünden, 2009).
Além das justificativas acima, o tema maturidade em gestão de portfólio de projetos (Project Portfólio Management Maturity- PPMM) é atual e relevante, devidoao aumento da complexidade e à quantidade de projetos gerenciados atualmente pelas organizações.Na última década tem-se percebido um aumento no número de profissionais certificados em
gerenciamento de projetos e programas tanto no PMI quanto em instituições fora do continente americano (Rabechini, 2005).De acordo com o Project Management Development
Index - PMDI, que é o nível ou grau de desenvolvimento do gerenciamento de projetos dentro
de um país ou grupo,e é calculado pela divisão do total de indivíduos certificados em gerenciamento de projetos e o total da população, o Brasil deverá melhorar seu índice em 50% de 2013 a 2016 (Cleland & Bibanda, 2009). Contudo as técnicas de gestão de portfólio de projetos (Project Portfólio Management - PPM) são recentes principalmente no cenário brasileiro.
Adicionalmente, existea oportunidade de contribuição acadêmica para um melhor entendimento da importância dos modelos de maturidade em gestão de portfólio de projetos, uma vez que muito se tem estudado sobre modelos de maturidade em gestão de projetos, porém identificou-se pouca literatura acerca de modelos voltados amodelos de maturidade em gestão do portfólio de projetos.