Modelo de Maturidade em Gestão de Portfólio, Programa e Projetos P3M3®

O P3M3 foi desenvolvido pela OGC (United Kingdom of Government Commerce) em 2006 sendo uma evolução do modelo de maturidade em gestão de projetos da OGC que, por sua vez, foi baseado nos processos do modelo de maturidade do CMM. Assim como seu antecessor, o P3M3 possui cinco níveis de maturidade e integra três modelos individuais para a gestão de portfólio (PfM3), programas (Pgm3) e projetos (PjM3). Estes modelos estão conectados, mas são independentes. Complementando sua estrutura, o modelo P3M3 é composto de perspectivas de processos e atributos(OGC, 2010).

Os cinco níveis de maturidade do modelo P3M3 para a gestão de portfólio podem ser descritos da seguinte forma:

O nível 1 é conhecido como ―Consciência do Processo‖. Neste nível o executivo da organizaçãoreconheceprogramas e projetos assim como mantém uma lista informal de seus investimentos em cada um deles. Pode não haver controle formal e processo de documentação(OGC, 2010).

No nível 2, ‖Processos Repetitivos‖, a organização assegura que cada um dos programas e/ou projetos em seu portfólio seja conduzido com seus próprios processos e procedimentos com um mínimo de padrão especificado. Existe consistência ou coordenação limitada(OGC, 2010).

O nível 3 é denominado ―Processos Definidos‖. É onde a organização tem seus próprios processos de programas e portfólio, que são definidos, documentados e controlados centralmente, sendo que estes programas e projetos podem ter flexibilidade dentro destes processos de forma a adequarem-se à cenários específicos. A organização tem seu processo próprio de gestão de carteira com: políticas, padrões e métodos de como as iniciativas serão entregues de forma consistente e otimizada(OGC, 2010).

O nível 4 chamado de ―Processos Gerenciados‖ é caracterizado pela organização que obtém e mantém as métricas específicas de gestão em todo o seu portfólio de programas e projetos, como forma de prever o desempenho futuro. A organização avalia a sua capacidade para gerir programas e projetos, assim como priorizá-los adequadamente. Existe um comitê

responsável por garantir a entrega do portfólio. A tomada de decisão é baseada na manutenção do alinhamento e balanceamento do portfólio por meio da otimização e tem a finalidade de atingir os objetivos estratégicos. Treinamentos, mentoring e gestão do conhecimento são utilizados para melhorar o desempenho organizacional na gestão de portfólio(OGC, 2010).

No nível 5 conhecido como ―Processos Otimizados‖ é possível identificar evidências demelhoria contínuados processos de forma proativa. Os processos de gestão do portfólio são claramente otimizados com controles bem definidos e comportamentos que possibilitam a entrega dos objetivos estratégicos da organização por meio de uma variedade de processos e ferramentas. Existem evidências de que as lições aprendidas na gestão de portfólio são largamente disseminadas e existe uma gestão ativa da interdependência entre os planos dos programas e projetos do portfólio e os planos de negócios (OGC, 2010).

Para os três modelos de avaliação (portfólio, programa e projetos) o modelo P3M3 foca em sete perspectivas de processos que podem se revisadas de forma individual ou agrupadas. Dentro de cada uma das perspectivas está descrito um conjunto de atributos que podem ser relacionados ao processo específico (atributos específicos) ou ainda serem comuns a todas as perspectivas de processo de um dado nível de maturidade (atributos genéricos). As sete perspectivas do modelo são:

(1) Controle de Gestão – está relacionado aos controles internos de uma iniciativa e como sua direção será mantida ao longo do ciclo de vida por meio de pontos de controle que possibilitem a parada ou o redirecionamento se necessário.

(2) Gestão de Benefícios – processo que está ligado à garantia de que os resultados das mudanças de negócio desejados sejam claramente definidos, medidos e entendidos por meio de uma abordagem estruturada.

(3) Gestão Financeira – procura assegurar que os prováveis custos da iniciativa sejam capturados e avaliados dentro de um business case e que os mesmos sejam categorizados e gerenciados durante o ciclo de vida do investimento.

(4) Engajamento de Partes Interessadas – é reconhecido como chave para o sucesso e inclui o planejamento da comunicação, identificação e uso de diferentes canais de comunicação assim como outras técnicas que possibilitem atingir aos objetivos de engajamento.

(5) Gestão de Riscos – tem como objetivo manter o balanceamento entre as ameaças e oportunidades com a gestão apropriada das ações para minimizar ou eliminar a probabilidade de ocorrência de ameaças identificadas, ou minimizar os impactos assim como maximizar as oportunidades de forma proativa.

(6) Governança Organizacional – tem como foco verificar como as entregas das iniciativas estão alinhadas com a direção estratégica da organização, olhando como fatores externos que impactam as iniciativas são controlados, e como maximizar o resultado final. A Governança Organizacional também se encarrega de olhar como um range de outros controles organizacionais são implantados e padrões atingidos (como exemplo, padrões regulatórios).

(7) Gestão de Recursos – está relacionado com o planejamento, priorização e execução da gestão de todo o tipo de recursos requeridos para a entrega de uma iniciativa e inclui: recursos humanos, equipamentos, instalações, fornecedores, informações, ferramentas e times de suporte. Tem como pontos importantes temas como: gestão da capacidade, gestão da aquisição e gestão da desempenho dos recursos (OGC, 2010).

A Figura 16 mostra os modelos e as perspectivas do P3M3®.

Figura 16: Modelo de maturidade P3M3.

Nota. Fonte: OGC (2010)

A auto avaliação do modelo P3M3 consiste em nove questões que endereçam capacidades dos processos e provê informações sobre o nível de maturidade da organização

em relação à gestão de portfólio, programas e projetos. Com relação ao questionário voltado à portfólio, a primeira questão é relativa à maturidade organizacional de forma geral. Adicionalmente existem sete questões relacionadas com cada uma das sete perspectivas de processos contidas no modelo. A resposta de cada questão está associada a um nível de maturidade relativo à perspectiva que está sendo avaliada. Desta forma é possível, por meio do modelo, averiguar a maturidade em gestão de portfólio de projetos para cada uma das perspectivas e consolidar o resultado das práticas de gestão para a organização. A questão final provê uma checagem cruzada sobre os componentes estruturais do modelo: perspectivas individuais e níveis de maturidade geral para portfólio, programas e projetos. O modelo sugere um passo a passo para a realização da avaliação:

Passo 1 – Familiarização com o escopo do modelo P3M3;

Passo 2 – Determinar o escopo da avaliação (portfólio, programas ou projetos) e quais

perspectivas;

Passo 3 – Determinar a abordagem (individual, em grupo ou com facilitador externo); Passo 4 – Definir avaliadores;

Passo 5 – Completar a avaliação;

Passo 6 – Analisar os resultados da avaliação; Passo 7 – Verificar os próximos passos.

A auto avaliação provê uma visão geral da organização com relação à maturidade em gestão de portfólio, programas ou projetos e pode ser utilizada para identificação das forças e fraquezas em relação a esses processos de gestão (OGC, 2010).