Modelo Gartner (Gartner Program and Portfolio Management Maturity Model)

O Modelo Gartner teve sua primeira edição editada em 2007 e é utilizado para avaliação da maturidade em gestão de programas e portfólio. Atualmente o modelo é composto de cinco níveis de maturidade, sendo que o nível 1 representa o estágio inicial e o nível 5 representa o grau de maturidade completa. Estes níveis de maturidade podem ser aplicados a qualquer função de negócios e são obtidos por meio da combinação com 5 dimensões relativas ao gerenciamento de portfólio de projetos. Os níveis de maturidade são cumulativos, ou seja, cada nível é construído sobre a maturidade atingida do nível anterior. A Figura15mostra o modelo e seus níveis de maturidade(Mieritz, 2013).

O nível 1 do modelo é conhecido com ―Reativo‖. É um estágio de incompetência inconsciente onde a organização é mais reativa do que proativa na gestão de projetos. O papel da gestão de portfólio de projetos é inexistente e ocorre um alto grau de informalidade que forma as bases para a ocorrência de ―adhocracias‖. Neste contexto, processo e projetos estão concentrados em indivíduos específicos. Os processos internos estão concentrados na gestão de projetos críticos. As estimativas tem precisão orçamentária e em geral o trabalho é financiado por orçamentos fora da área de tecnologia. Neste nível, as ferramentas para projetos são geralmente limitadas às planilhas, e mesmo nos casos em que se utilizam

ferramentas para controle de tempo são usadas apenas para gestão individual de projetos(Mieritz, 2013).

O nível 2 é definido como ―Disciplina Emergente‖ onde a organização decide que a situação de ―vale tudo‖ e ―malabarismos‖ na gestão da carteira de projetos não pode mais acontecer. No geral, as organizações neste nível já investiram em uma ferramenta de gestão de portfólio e conceitos como: times de trabalho, colaboração em projetos e espaço de trabalho do time já estão desenvolvidos e sendo suportados. Contudo, as ferramentas para gestão do valor financeiro ainda são rudimentares e não permitem a visualização de múltiplos projetos ou alocação de recursos. Dependendo do tempo em que a organização está no nível um e da cultura organizacional, o nível dois pode ser um pêndulo entre ―ter o projeto feito a qualquer preço‖ e um ambiente ―burocrático‖ voltado a processos onde as regras são seguidas, mas nada é finalizado (Mieritz, 2013).

No nível 3, ―Integração Inicial‖ ocorre o desenvolvimento da visão do todo ao invés das partes, pensamento holístico, por meio do entendimento de como as mudanças em uma área irão afetar as outras, como as mudanças devem ser realizadas e em que ordem, de forma a atingir os melhores resultados. É o inicio do estado de competência consciente. Uma das mais importantes mudanças que ocorrem neste nível é a criação de um grupo para decisão sobre os projetos e programas da organização como um todo. O objetivo principal deste nível é prover uma visão do portfólio de forma que toda a estrutura gerencial da organização possa entender quais investimentos estão sendo feitos, quais os resultados e benefícios esperados e quais as probabilidades de sucesso. Neste nível, o papel do responsável pelo processo de gestão de portfólio na organização é formalizado (Mieritz, 2013).

O nível 4, denominado como ―Integração Efetiva‖ se caracteriza pela volta da competência inconsciente onde a organização foca seus esforços em ser capaz de executar projetos por entender que o modo mais rápido e mais barato de realizar qualquer nova mudança é por meio da execução de projetos e programas. Neste estágio é possível identificar uma melhor gestão da carga de trabalho dos times envolvidos em projetos, e os gerentes de projetos são agora escolhidos dentro da própria organização ao invés da utilização de consultores. O trabalho iniciado no nível 3 contribui neste nível permitindo a análise real da estratégia de execução do portfólio (Mieritz, 2013).

O nível 5 é conhecido como ―Inovação Efetiva‖ e é definido como sendo o estado da arte na gestão de portfólio. Tem como principal característica a inovação como um processo contínuo em toda a organização. Para o atingimento deste objetivo a organização se divide em duas partes: a parte operacional compreende totalmente os conceitos de mudanças operacionais enquanto a parte relacionada ao desenvolvimento se torna exploratória e responsável pelas iniciativas de inovação. Neste nível, os líderes de gestão de portfólio de projetos existem em diversas áreas da empresa. Existem portfólios para todos os projetos na organização e um Escritório de Projetos Corporativo supervisiona a execução da estratégia e entrega de valor da carteira de projetos, podendo ainda existir outros escritórios de projetos ligados a departamentos dentro da organização. A tecnologia suporta um robusto sistema de gestão do conhecimento. A composição dos times muda e se adapta de acordo com cada iniciativa sendo o trabalho estruturado e executado de forma que maximize a probabilidade de êxito dos projetos do portfólio (Mieritz, 2013).

Figura 15: Modelo de maturidade Gartner PPM.

Fonte: Mieritz (2013)

Cada um dos níveis do modelo é definido pelo grau de maturidade de dimensões interdependentes que são relevantes para as atividades de gerenciamento de portfólio de

projetos. O modelo Gartner possui cinco dimensões que podem ser descritas da seguinte forma:

(1) Pessoas – constituem a parte mais crítica de qualquer projeto ou programa. Compreende questões como interdependência entre pessoas em termos de disponibilidade, habilidades, grau de contribuição para o projeto, e as suas aspirações em termos de carreira. Nos níveis de maturidade mais altos, a habilidade de liderança dos indivíduos envolvidos no suporte a gestão de portfólio de projetos é crítica.

(2) Processos – compreendem as práticas e processos de gerenciamento de portfólio de projetos e disciplinas como gestão de portfólio e programa, os processos clássicos de gestão de projetos como gestão de riscos e recursos, assim como o estabelecimento de um escritório de projetos para esse fim.

(3) Gestão financeira e de valor – esta dimensão foca na compreensão de como garantir que projetos e programas de um portfólio ofereçam valor pelo montante investido em seus projetos por meio de sistemas que monitorem adequadamente as finanças de múltiplos projetos e programas.

(4) Tecnologia – é uma dimensão desenhada para ajudar as organizações a conhecerem quais tecnologias irão produzir os maiores retornos a cada um dos níveis de maturidade.

(5) Relacionamento – esta dimensão oferece um direcionamento sobre os principais pontos de contato na gestão do portfólio de projetos. Uma vez que a gestão de portfólio de projetos é focada em times de pessoas trabalhando para criar um resultado específico, é necessário identificar quem precisa ser informado ou consultado e quais ajudas são mandatórias para garantir que os resultados esperados sejam atingidos.

Estas dimensões são específicas para o gerenciamento de portfólio de projetos. Cada uma das dimensões possui sua própria escala de maturidade que evoluem de 1 a 5. Cada nível contém uma indicação do nível mínimo de maturidade para cada uma das dimensões (Mieritz, 2013).

2.2.3 Modelo de Maturidade em Gestão de Portfólio, Programa e Projetos - P3M3®