A influência das soft skills na atuação do gestor: a percepção dos profissionais de gestão de pessoas

A INFLUÊNCIA DAS SOFT SKILLS NA ATUAÇÃO DO GESTOR

A PERCEPÇÃO DOS PROFSISSIONAIS DE GESTÃO DE PESSOAS

DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE

CLARISSE SOARES LEITE DE ANDRADE RIO DE JANEIRO – 2016

A INFLUÊNCIA DAS SOFT SKILLS NA ATUAÇÃO DO GESTOR:

A PERCEPÇÃO DOS PROFISSIONAIS DE GESTÃO DE PESSOAS

CLARISSE SOARES LEITE DE ANDRADE

Dissertação apresentada ao programa de Mestrado Profissional Executivo em Gestão Empresarial da Escola de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro como parte dos requisitos necessários para a obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial.

Orientador: Profa. Dra. Fatima Bayma

RIO DE JANEIRO 2016

Andrade, Clarisse Soares Leite de

A influência das soft skills na atuação do gestor: a percepção dos profissionais de gestão de pessoas / Clarisse Soares Leite de Andrade. – 2016.

125 f.

Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.

Orientadora: Fátima Bayma. Inclui bibliografia.

1. Comunicação interpessoal. 2. Habilidades sociais. 3. Desempenho. 4. Gerentes. 5. Administração de pessoal. I. Oliveira, Fátima Bayma de. II. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título.

À memória de minha avó materna, Alice Hoffmann, por nunca ter deixado de acreditar na minha pessoa, pelo exemplo de mulher guerreira e pelo seu sorriso singelo que irradiava a vida de todos em sua volta.

Escrever é um processo solitário. Exige dedicação, concentração e um certo propósito. Propósito já estava claro, quando decidi fazer mestrado. Agora, dedicação e concentração, adquiri ao longo do processo. Não foi fácil, mas extremamente enriquecedor para minha pessoa como um todo. Contudo, esse aprendizado, só foi possível devido a existência de momentos que me tornaram uma mulher mais forte e ao encontro de pessoas formidáveis em minha vida.

Gostaria de poder agradecer pessoalmente a todos que fizeram parte desta jornada.

Inicialmente, agradeço a Fundação Getulio Vargas, por todo seu corpo docente, discente e administrativo, em especial do Mestrado Executivo em Gestão Empresarial – MEX/ EBAPE -, por todo o aprendizado e pelas oportunidades de viagens extremamente enriquecedoras para minha pessoa!

Ao vice-diretor da EBAPE, professor Alvaro Cyrino, um agradecimento carinhoso, pelo exemplo que representa para minha pessoa e por acreditar em meu potencial, tanto quanto profissional como um ser humano do bem.

Ao coordenador do MEX Joaquim Rubens, por sempre ter me orientado e me questionado. A Aline Gouveia, pelo suporte de sempre. A Roberta Guimarães e Carlos Loos, pelo apoio e risadas em nosso dia a dia. Ao Ronaldão, pelo seu sorriso diário e a Beralda Lima pela parceria de sempre.

À minha orientadora, professora Fátima Bayma, pelo seu conhecimento, carinho a minha pessoa em momentos difíceis e por estar ao meu lado, quando tudo parecia impossível.

Aos professores, sou extremamente grata. Ao professor Henrique Heidtmann, por acreditar na Oficina de Teatro: Desenvolvendo Soft Skills. Ao professor Paulo Figueiredo, que desde minha graduação na EBAPE, foi um grande incentivador para que eu fizesse o mestrado.

professor mentor José Mauro, o qual tornou-se um grande amigo. A professora Yuna Fontoura, pelas horas extras de auxílio, dando origem a uma bela amizade repleta de sorrisos. A professora Monica Pinhanez, pelas madrugadas compartilhadas de reflexões. Ao casal de professores Marco Túlio e Carmen Migueles, pelo conhecimento e por confiarem em minha pessoa.

Aos entrevistados desta pesquisa, agradeço a disponibilidade de tempo e atenção para com a minha pessoa.

Aos amigos que a FGV me proporcionou, desde a graduação até os dias de hoje. Um agradecimento especial a Laura Simonsen por sempre me lembrar da minha essência e por nossas conversas construtivas. Ao Gabriel Afonso e família, pela consideração e carinho com a minha pessoa. A Viviane Béghin, pela amizade que perdura anos. Aos colegas do mestrado, em especial ao Vitor Kappel, pela amizade verdadeira, apoio, credibilidade a minha pessoa e por instigar meu lado racional.

Aos amigos que a vida me trouxe. Mencionar nomes seria injusto, pois meus amigos são a família que tive a honra de escolher ou ser a escolhida. Muito obrigada! Todavia, para que essa dissertação fosse possível, compartilhei pensamentos, li trechos de minha pesquisa para uma grande amiga: Bianca Firmino! Irmã que a vida me deu: obrigada pelo apoio e a sua disponibilidade. E sem uma pessoa, essa irmã e várias outras amizades não seriam possíveis: Gisele Hoffmann, prima de sangue, mas amiga de coração.

Aos meus alunos e ex-alunos, pela confiança e pelos momentos de aprendizados que compartilhamos juntos. É incrível “estar estando” com vocês!

Á uma pessoa especial, que em um momento que tudo parecia impossível, me apresentou outras perspectivas para o mesmo cenário: Mara Fagel.

Por fim, o maior agradecimento: minha mãe, Maria Alice, por todo amor incondicional, por respeitar a minha ausência nesses últimos meses e entender a necessidade da “solidão” para que esse sonho pudesse ser concluído. Obrigada!

Se quiser ter prosperidade por um ano, cultive grãos. Por dez cultive árvores. Mas para ter sucesso por 100 anos cultive gente.

Esta pesquisa teve como principal objetivo identificar a percepção dos gestores do setor de gestão de pessoas sobre as influências das soft skills – no Brasil, compreendida como habilidade sociais/competências comportamentais – na atuação do gestor do século XXI, em especial em sua contratação. Os dados foram coletados em duas etapas: 1) através do levantamento bibliográfico sobre o papel do gestor no século XXI, os diversos conceitos sobre competências desses gestores e as soft skills necessárias para a atuação neste cenário; 2) por meio de entrevistas em profundidade com profissionais do setor de gestão de pessoas de empresas privadas de médio a grande porte sediadas no Brasil. Os resultados do estudo indicam que os gestores compreendem soft skills como competências comportamentais e que, portanto, essas skills atuam como papel fundamental na atuação dos gestores, podendo impactar na contratação.

Palavras-chaves: Competências; soft skills; gestor; habilidades sociais; competências comportamentais.

This research aimed to identify the perception of people management professionals about the impacts of soft skills - social skills / behavioral skills - in the performance of twenty-first century manager. Data was collected in two stages: 1) through the literature on the role of manager in the 21st century, the various concepts of skills of those managers and soft skills necessary to work in this scenario; 2) through deep interviews with people management professionals from medium to large private companies based in Brazil. The study results indicate that managers understand soft skills as behavioral skills, and therefore these skills act as key role in the performance of managers, may impact in hiring.

Figura 1: Competências para o século XXI ... 16

Figura 2: Modelo proposto por Boyatzis ... 38

Figura 3: Conceito de Competência ... 49

Figura 4: Habilidades e Níveis Hierárquicos... 59

Figura 5: Esquema sobre soft skills de acordo com Heckamn e Kautz, 2012 ... 61

Figura 6: Conceito de Soft Skills para o mercado brasileiro ... 110

LISTA DE QUADROS

Quadro 2: Competências para o profissional ... 33

Quadro 3: Utilização do verbo "agir" para definir o papel do gestor do século XXI ... 34

Quadro 4: Comportamentos associados a competências ... 42

Quadro 5: Operador x Ator ... 47

Quadro 6: Exemplos de condições e critérios associados a competências ... 50

Quadro 7 - Conceitos de Competências ... 57

Quadro 8: Soft Skills ... 70

Quadro 9: Quadro referente ao sujeito da pesquisa: O setor ... 74

Quadro 10: Local das entrevistas e duração ... 75

Quadro 11: Consonância entre literatura e percepção dos profissionais de Gestão de Pessoas ... 77

Quadro 12: Quadro referente ao sujeito da pesquisa – O indivíduo ... 80

Quadro 13: Competências do gestor do século XXI, de acordo com a pesquisa de campo ... 109

Quadro 14: Comparativo sobre a percepção dos gestores referente as competências e soft skills do gestor contemporâneo. ... 111

LISTA DE TABELAS

1. INTRODUÇÃO ... 11 2. PROBLEMA DA PESQUISA ... 14 3. OBJETIVOS ... 15 3.1. Objetivo geral ... 15 3.2. Objetivos secundários ... 15 3.3. Relevância do Estudo ... 15

3.4. Escopo e Delimitação da Pesquisa ... 19

4. REFERENCIAL TEÓRICO ... 21

4.1. O Gestor Do Século XXI ... 21

4.1.1. O contexto do século XXI ... 21

4.1.2. O papel do gestor no século XXI ... 26

4.2. Competência ... 36 4.2.1. O conceito de competência ... 36 4.2.2. Abordagem Norte-Americana ... 37 4.2.3. Abordagem Francesa... 44 4.2.4. Abordagem Brasileira... 48 4.2.5. Classificações de Competências ... 52 4.3. Soft skills ... 57 4.3.1. O conceito ... 58

4.3.2. A dicotomia: Hard e Soft Skills ... 63

4.3.3. Soft skills demandadas no século XXI ... 66

4.3.4. Soft Skills no Brasil ... 68

5. METODOLOGIA DE PESQUISA ... 71

5.4. Cronologia da pesquisa ... 77

6. APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS/ DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ... 79

6.1. Analise de Resultado ... 79

6.1.1. Gestor do século XXI ... 80

6.1.2. Competências do gestor contemporâneo ... 83

6.1.3. Soft Skills ... 91

6.2. Análise Comparativa ... 99

6.2.1. Gestor do Século XXI... 99

6.2.2. Competências do gestor contemporâneo ... 101

6.2.3. Soft Skills ... 104

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS ... 108

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 113

ANEXOS ... 120

ANEXO A - Roteiro das entrevistas... 120

ANEXO B - Perguntas de autorreflexão para gestores segundo Mintzberg . 122 ANEXO C– Protocolo de Ética ... 124

1. INTRODUÇÃO

Este século é muito diferente do século 20. Se compararmos o que eu vivenciei quando jovem, cheio de esperanças e expectativas, com o que vivencio agora, em retrospecto, comparando, revisando expectativas e esperanças, eu diria que estamos num estado de interregno. Esse é o termo que gosto de usar. No “interregno”, não somos uma coisa nem outra. No estado de interregno, as formas como aprendemos a lidar com os desafios da realidade não funcionam mais. As instituições de ação coletiva, nosso sistema político, nosso sistema partidário, a forma de organizar a própria vida, as relações com as outras pessoas, todas essas formas aprendidas de sobrevivência no mundo não funcionam direito mais. Mas as novas formas, que substituiriam as antigas, ainda estão engatinhando (BAUMAN, 2015).

A sociedade em que vivemos sofreu um processo radical de transformação, tornando-se cada vez mais volátil, incerta, complexa e ambígua, conforme constata o sociólogo Zigman Bauman a partir do conceito de liquidez da modernidade. Segundo Bauman vivemos em uma modernidade líquida, na qual a cultura do imediatismo, da individualização e do prazer prevalecem. A transição da sociedade de produção para a sociedade de consumo trouxe diversas mudanças que atingem as esferas sociais, econômicas e políticas (BAUMAN, 2001; 2015)

Tais mudanças impactaram diretamente o modo como se entende o trabalho e no ambiente interno das organizações. O processo de globalização vem exigindo mudanças na atuação das empresas, levando-as a questionar o tradicional modelo de gestão, centrado no cargo (FLEURY; FLEURY, 2001; MOTTA, 2001). Frente a este cenário instável, é preciso encontrar novas formas de organização do trabalho. Neste contexto, se tornou uma demanda das organizações, a atuação de profissionais que sejam capazes de lidar com a complexidade do ambiente econômico atual. Há uma exigência para que os gestores possam atender à pressão por resultados agressivos e rápidos, mantendo ainda um alto engajamento com os valores e desafios da empresa.

Diante deste novo cenário, um novo questionamento se coloca à mesa: Qual o papel do gestor nas organizações do século XXI?

2001; LE BOTERF, 2003; DRUCKER, 2006; VERGARA, 2009) questionam o papel do gestor nas organizações, visto que as atribuições cunhadas por Fayol - planejar, organizar, dirigir e controlar - não são mais suficientes diante da complexidade do ambiente organizacional do século XXI. Motta complementa:

A visão ordenada e tradicional de gerência fazia crer que o dirigente era – ou deveria ser – um decisor racional, um planejador sistemático e um coordenador e supervisor eficiente das atividades organizacionais. Entretanto, pesquisas sobre a função gerencial, mesmo nas grandes organizações consideradas eficientes, têm revelado que o lugar comum da gerência é exatamente o contrário (2001, p.20)

Segundo Mintzberg (1990; 2004), a teoria de Fayol não considera funções relacionais dos gestores, como a habilidade de negociação e a importância da formação de equipes em redes. Para lidar com um ambiente de mudanças rápidas, faz-se necessário que o gestor tenha a habilidade de trabalhar com equipes multidisciplinares oriundas de um mundo cada vez mais globalizado, em que as barreiras geográficas não são consideradas mais um item impeditivo para a realização do trabalho em equipe com profissionais das mais diversas nacionalidades. O gestor deve também ser capaz de tomar decisões cada vez mais rápidas em prol do objetivo da organização. Swiatkiewicz (2014) constata que as competências técnicas dos gestores passaram a ser condições necessárias, porém insuficientes para se manter no mercado de trabalho.

Estas novas demandas permeiam o campo do conhecimento das competências ao invés de estar estritamente relacionadas ao perfil técnico convencional do gestor.

Em que consistem essas habilidades e competências demandadas no perfil atual do administrador? De que formas essas habilidades comportamentais podem ser desenvolvidas? Como essas habilidades são percebidas no momento da contratação? Quais recursos, abordagens ou métodos pedagógicos podem auxiliar nessa formação?

Frente a esses questionamentos, o presente trabalho teve por objetivo analisar a relevância atribuída às soft skills (que no Brasil podem receber o nome de habilidades sociais, competências não cognitivas, competências comportamentais e competências transversais), na atuação dos gestores no século XXI, especificamente no momento de contratação com base na percepção dos

profissionais de gestão de pessoas. Tais indivíduos são responsáveis, em muitos casos, pela contratação dos executivos no mercado de trabalho brasileiro.

Esta dissertação foi estruturada em sete capítulos. O primeiro capítulo – a Introdução – justificou os motivos da pesquisa dando sequência para o segundo capítulo, que aborda a problemática da pesquisa. O terceiro capítulo traz os objetivos da pesquisa. No capítulo subsequente consta o arcabouço teórico. Nele, buscou-se identificar o atual cenário e o papel do gestor do século XXI, o conceito de competências e a relevância das soft skills para a atuação deste gestor. No capítulo cinco foi apresentado a metodologia da pesquisa e, posteriormente, a apresentação de resultados e a análise comparativa com a literatura. Por fim, constam as considerações finais e sugestões para pesquisas futuras.

2. PROBLEMA DA PESQUISA

Diante as diversas transformações do século XXI faz-se necessário que os gestores desenvolvam, além das habilidades técnicas e conceituais, um conjunto diverso de competências e habilidades humanas, que podem ser conceituadas – segundo a literatura - como soft skills, habilidades leves, habilidades sociais ou competências transversais.

Com base neste novo cenário pode-se enunciar o problema da pesquisa: De que forma os profissionais de gestão de pessoas analisam e priorizam as soft skills do gestor do século XXI, em especial no momento de sua contratação?

3. OBJETIVOS

3.1. Objetivo geral

Identificar e analisar a perceção dos gestores do setor de gestão de pessoas sobre a influência das soft skills – habilidades sociais ou habilidades suaves ou competências transversais – na atuação dos gestores do século XXI, mais especificamente no momento da contratação destes profissionais.

3.2. Objetivos secundários Para isso será necessário:

1) Contextualizar os desafios organizacionais do século XXI. 2) Conceituar o que se entende por competências.

3) Definir soft skills.

4) Explicar a diferença entre hard skills e soft skills.

5) Pontuar as principais soft skills exigidas no gestor do século XXI. 6) Investigar como os gestores avaliam as soft skills.

3.3. Relevância do Estudo

De acordo com o relatório elaborado pelo WEF (World Economic Forum), denominado “New vision for Education: Fostering Social and Emotional Learning

through Technology” (2016), foi constatada a existência de uma lacuna entre as

habilidades que as pessoas aprendem ao longo de sua vida com as habilidades que elas necessitam para se colocar no mercado de trabalho diante da evolução da economia digital (WEF, 2016). Segundo o WEF:

To thrive in the 21st century, students need more than traditional academic learning. They must be adept at collaboration, communication and problem-solving, which are some of the skills developed through social and emotional learning. Coupled with mastery of traditional skills, social and emotional proficiency will equip students to succeed in the swiftly evolving digital economy (WEF, 2016, p.4).

Figura 1: Competências para o século XXI Fonte: WEF, 2016

A figura acima sintetiza a pesquisa desenvolvida pelo WEF (2016) referente às habilidades necessárias para se obter sucesso no século XXI. O relatório aponta 16 habilidades fundamentais para um bom desempenho ao longo da vida de uma pessoa. Neste contexto, é válido pontuar, que para a WEF, “Competencies are the

means by which students approach complex challenges (...) Character qualities are the ways in which students approach their changing environment” (WEF, 2016, p.4).

Dito isto, a WEF (2016) chama a atenção para as competências (pensamento crítico, criatividade, comunicação, colaboração e resolução de conflito) e as qualidades de caráter (curiosidade, capacidade de iniciativa, persistência, adaptabilidade, liderança e consciência cultural), visto que em sua pesquisa foi verificado que o desenvolvimento e a integração dessas habilidades podem ser considerados fatores

determinantes de sucesso na vida de uma pessoa. Complementando com esta visão, a OCDE (2014) aponta que:

Pesquisas conduzidas por economistas, psicólogos e educadores nas últimas décadas revelam que competências como persistência, responsabilidade e cooperação têm impacto significativo sobre o desempenho dos indivíduos na escola e fora dela, sendo tão importantes quanto as habilidades cognitivas para a obtenção de bons resultados em diversas esferas do bem-estar individual e coletivo, emprego e saúde (OCDE, 2014, p.11)

Anterior às publicações da WEF, a UNESCO (United Nations Educational,

Scientific and Cultural Organization) realizou em 1998 a Conferência Mundial sobre

Educação Superior, tendo como um de seus objetivos debater a temática das competências, fator crucial na criação de políticas públicas de desenvolvimento econômico e social e para a educação. Uma das propostas desta conferência foi sugerir uma melhor integração entre a formação educacional dos indivíduos com as reais demandas do mercado de trabalho. No entanto, foi concluído que os estudantes de nível superior necessitam desenvolver uma gama maior de competências, incluindo competências não cognitivas, para que possam estimular o desenvolvimento pessoal, o conceito de cidadania e uma melhor colocação no mercado de trabalho. A conferência da UNESCO identificou habilidades sociais, habilidade de comunicação, capacidade de trabalhar em equipe e na diversidade e a capacidade de assumir riscos e se responsabilizar sobre seus atos - ou seja, as soft

skills - como sendo as competências capazes de que promover um diferencial no

desenvolvimento dos estudantes universitários.

Frente a este cenário, o relatório The Future of Jobs (WEF, 2016) aponta as tendências das demandas dos empregadores mundiais referente às habilidades esperadas dos futuros candidatos as vagas em suas empresas. Foi identificado dez habilidades mais valorizadas por estes profissionais diante da complexidade do século XXI e ao avanço da economia digital: resolução de problemas, capacidade crítica, criatividade, capacidade de gerenciar e influenciar pessoas, inteligência emocional, tomada de decisão, orientação para o serviço, negociação e flexibilidade. Portanto, a pesquisa sugere que o desenvolvimento de habilidade sociais e emocionais devem ser prioridades para administradores públicos, acadêmicos, organizações e mercado de trabalho.

Corroborando com esta visão, o GMAT (Graduate Management Admission

Council) elaborou uma pesquisa com aproximadamente 600 empregadores mundiais

sobre as principais expectativas em relação ao perfil dos candidatos a vagas de gestão de nível médio. O resultado da pesquisa aponta que as principais habilidades valorizadas pelos recrutadores são (em ordem de prioridade): habilidade de comunicação oral, habilidade de escuta, habilidade de comunicação escrita, habilidade de apresentação, capacidade de trabalhar em equipe e de adaptação. A pesquisa concluiu que “Companies are in the business of building their future talent

and leadership pipelines; they need managers who possess not just technical skills but the requisite communication and interpersonal skills to be Strong, effective leaders” (GMAT, 2014).

Esta demanda também pode ser identificada no mercado brasileiro através de uma pesquisa denominada “Habilidades mais relevantes no Cenário Brasileiro” realizada pela consultoria Affero Lab em 2016 com cerca de 300 gestores de diversos setores. Esta pesquisa teve como objetivo identificar quais as competências mais desejadas na força de trabalho brasileira. O resultado foi dividido em duas etapas: primeiro buscou-se analisar quais são as competências mais valorizadas no momento da contratação. Posteriormente, a segunda etapa questionou as habilidades mais difíceis de serem encontradas nesses candidatos. Logo constatou-se que as 10 habilidades mais demandadas pelos empregadores são (em ordem de prioridade): capacidade para se relacionar, facilidade para aprender, habilidade de comunicação (oral e escrita), pensamento crítico, criatividade, resolução de problemas, capacidade para trabalhar na diversidade, atitude empreendedora, raciocínio lógico e habilidade matemática. Referente às lacunas percebidas no momento da contratação, identificou-se 10 atributos escassos nos candidatos (em ordem de prioridade): resolução de problemas, pensamento crítico, atitude empreendedora, criatividade e habilidade para trabalhar com a diversidade, habilidade de comunicação, raciocínio lógico, capacidade para se relacionar, facilidade para aprender, habilidades matemáticas. Dessa forma, pode-se averiguar que algumas das habilidades mais demandadas pelos gestores são as mesmas que se encontram escassas na opinião destes. Por fim, a pesquisa pontua que “no Brasil, quase 50% dos empregadores afirmam que muitas vagas não são

preenchidas por falta de profissionais com as competências necessárias” (2016, p. 2).

Portanto, para a autora desta dissertação, este estudo é relevante para os

stakeholders da educação (alunos, administradores de gestão educacional – público

e privado -, professores e os pais dos alunos) tanto na esfera de ensino superior, do ensino especializado em gestão, quanto na educação básica e fundamental, pois, segundo os estudos de Heckman e Kautz (2012), os três primeiros anos de um indivíduo são de grande valia para a formação cognitiva e não cognitiva deste. Já os estudos de Mintzberg (1990; 2004) revelam a lacuna das escolas de gestão frente ao desenvolvimento de habilidades não cognitivas, sendo que essas são consideradas um diferencial no gestor do século XXI.

Diante deste último ponto, pode-se perceber a relevância que os empregadores – geralmente profissionais da área de gestão de pessoas – percebem em relação às habilidades não cognitivas – soft skills - dos candidatos frente às novas demandas organizacionais impostas pela complexidade do século XXI (DRUCKER, 2006; OCDE, 2014; WEF, 2016). Dito isso, torna-se de grande valia que os profissionais deste século estejam atentos às novas demandas desejadas pelos empregadores para que, assim, estes gestores tenham a possibilidade de galgar um caminho de sucesso em sua trajetória profissional.

3.4. Escopo e Delimitação da Pesquisa

Este estudo se propôs a identificar e analisar a relevância das soft skills na atuação do gestor contemporâneo, em especial, no momento de sua contratação de acordo com a percepção de profissionais do setor de gestão de pessoas de empresas de médio e grande porte situadas no Rio de Janeiro e Belo Horizonte (classificação de acordo com o Banco Nacional de Desenvolvimento Social e Econômico – BNDES).

Vale ressaltar que a pesquisa de campo focalizou na percepção de oito gestores da área de gestão de pessoas não podendo generalizá-lo. Esta pesquisa optou por esta escolha, visto que são profissionais que participam ou já participaram do processo de seleção e contratação para cargos de gestão em sua atual companhia ou durante sua trajetória profissional.

Tal pesquisa propôs uma reflexão sobre quais competências são necessárias para a atuação do gestor contemporâneo, especialmente as soft skills. Neste ponto é válido lembrar este objetivo da pesquisa, uma vez que não nos propomos a pesquisar como as soft skills são ou podem ser desenvolvidas, e sim qual a sua relevância para o gestor do século XXI.

É válido pontuar que o presente trabalho utilizou o conceito de gestor, ao decorrer da pesquisa, calcado no profissional que exerce cargos de gerência, liderança ou chefia, tendo outras pessoas sob sua direção (MINTZBERG, 1990; MOTTA, 2001).

Por fim, é importante pontuar que este estudo é fixado em determinado período, de modo que estudos semelhantes podem ser desenvolvidos em outro momento com as mesmas empresas e alcançar resultados distintos.

4. REFERENCIAL TEÓRICO

O presente trabalho teve como objetivo investigar a influência das soft skills na atuação do gestor. Para isto, foi necessário realizar uma revisão da literatura sobre a temática em questão. Dessa forma, o referencial teórico foi estruturado da seguinte forma:

O primeiro capítulo trouxe a questão do papel do gestor diante o cenário de imprevisibilidade e complexidade do século XXI, apresentando, segundo a literatura com viés empresarial, possibilidades para esse novo gestor atuar no mercado de trabalho.

Em seguida, o objetivo foi elencar os diversos conceitos de competência, principalmente através da abordagem norte-americana e francesa. Acrescentamos a vertente brasileira e suas contribuições, bem como possíveis tipologias de competências. Inicialmente, abordamos o conceito amplo de competência para, em seguida, identificarmos a existência de competências humanas, gerenciais, comportamentais, transversais/ soft skills.

No capítulo subsequente, abordou-se com mais profundidade a relevância das soft skills, as abordagens recentes sobre este conceito e a possível relevância na atuação do gestor/ nas organizações.

4.1. O Gestor Do Século XXI 4.1.1. O contexto do século XXI

Diante da liquidez do mundo moderno, a impermanência se tornou uma variável constante (BAUMAN, 2001). Esta metáfora baumaniana pode ser utilizada para descrever as tendências organizacionais, que se caracterizam pela imprevisibilidade e complexidade. Mesmo diante deste mundo incerto, Drucker (2006) pontua que o século XXI trouxe consigo cinco “certezas” (2006, p. 43): a competitividade entre as empresas passou a ser global; a taxa de natalidade encontra-se em queda no mundo desenvolvido (no Brasil, o cenário é similar, de

acordo com os dados do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Economia. Em 2000, a taxa de natalidade era de 20,86, já em 2015, 14,16); mudanças na distribuição da renda disponível; uma nova visão sobre organização e a desempenho organizacional e a crescente disparidade entre globalização e modelos políticos. Complementar ao pensamento de Drucker, Le Boterf (2003) pontua que a complexidade do mundo contemporâneo é derivada de cinco fatores: a internacionalização da economia mundial, o avanço das novas tecnologias de informação, “o desenvolvimento de uma concorrência impiedosa, aumento das exigências dos clientes” (LE BOTERF, 2003, p.28) e o desenvolvimento das relações entre organização e seu entorno.

Nas palavras do próprio Drucker:

enfrentamos longos anos de profundas mudanças. Estas não são primordialmente econômicas ou tecnológicas. São mudanças em demografia, política, na sociedade, em filosofia, e acima de tudo, na visão de mundo. A teoria e a política econômica possivelmente não serão eficazes por si mesmas nesse período. E também não existe uma teoria social para um período como este. Somente décadas depois, terminado o período, é que são desenvolvidas teorias para explicar o que aconteceu. Mas algumas coisas são certas: por exemplo, é inútil tentar ignorar as mudanças e fingir que o amanhã será como ontem (DRUCKER, 2006, p.79).

Frente a este cenário, toda e qualquer instituição – seja uma empresa, uma escola ou até mesmo uma igreja – necessita de esforços específicos para estarem abertas às mudanças e perceber o lado benéfico para a organização. “Não se pode gerenciar as mudanças, somente estar a sua frente” (DRUCKER, 2006, P.65). É necessário liderar as mudanças. Percebê-las como oportunidades. Le Boterf acrescenta que “as empresas que apresentam um “saber-fazer” estático estão fadadas a desaparecer” (2003, p.17). Para que isso não aconteça, as organizações devem ser organizadas para constantes transformações, de modo que inovar se torne ação necessária para que se tenha vantagem competitiva.

Esta complexidade exige modificações nas estruturas antes rígidas por opções mais flexíveis, na qual fronteiras organizacionais são reduzidas, ocasionando uma substituição do modelo vertical pelo modelo horizontal de gestão, com foco na redução dos níveis hierárquicos e dando relevância à formação de estruturas de rede (MOTTA, 2001; VERGARA, 2008).

Sobral e Peci (2008, p. 25) acrescentam que “o foco principal de uma organização passou a ser o conhecimento e a capacidade de se adaptar a novas situações, ou seja, a flexibilidade de sua estrutura organizacional e a rapidez de suas decisões”. Esta nova dinâmica exige um grau elevado de descentralização para que haja rapidez e assertividade nas tomadas de decisões. Drucker complementa:

Como a organização moderna consiste de especialistas de conhecimento, ela precisa ser uma organização de iguais, de colegas e associados. (...) Portanto, a organização moderna não pode ser uma organização de chefe e subordinado. Ela deve ser organizada como equipe (DRUCKER; 1999, p. 65).

Conforme constata Drucker (1999; 2006), houve uma mudança drástica na relação de trabalho e de hierarquia. O paradigma de que pessoas que trabalham em uma organização são subordinadas rompeu-se. Há ainda um movimento de pessoas que estão trabalhando de forma “temporária, ou trabalhadoras em tempo parcial” (2006, p.25) nas organizações, assumindo o papel de autônomas. Mesmo os profissionais que trabalham em tempo integral, sua relação não é de subordinação, e sim de associação. Frente a esta nova dinâmica, Drucker (2006) denomina tal profissional como trabalhador do conhecimento. Este novo profissional:

tem mobilidade, pode sair e possuir seus próprios “meios de produção”, que é o seu conhecimento (...) Cada vez menos pessoas são “subordinadas”- mesmo em níveis bastante baixos. Elas são, em escala crescente, “trabalhadoras do conhecimento”, não subordinadas, mas sim “associadas”. Isto porque, terminado o estágio de aprendizado, as trabalhadoras do conhecimento precisam saber mais sobre o seu trabalho do que o próprio chefe; caso contrário, elas tornam-se desnecessárias. O fato de elas saberem mais a respeito do seu trabalho do que qualquer outra na organização faz parte da definição de trabalhadoras do conhecimento (DRUCKER, 2006, pp.25-6)

Dito isto, o diferencial competitivo não depende somente de uma gestão eficiente e eficaz do recurso financeiro e até mesmo tecnológico de uma organização. O capital passa a ser um dos recursos chaves, mas não o mais escasso e o que representa vantagem competitiva. Para Drucker (2006) e Le Boterf (2003), os recursos mais escassos de uma organização são as pessoas que apresentam bom desempenho, ou seja, os trabalhadores do conhecimento. Segundo Le Boterf (2003), o profissional deve ter a capacidade de operacionalizar objetivos, além de se antecipar e reagir adequadamente a cada nova situação. Já

para Drucker (1999; 2006), desempenho está relacionado ao conceito de produtividade. Ser produtivo depende do que as pessoas fazem com os recursos chaves das organizações. “Estamos entrando em uma economia que exige uma nova concepção de produtividade” (LE BOTERF, 2003, p. 20). Drucker (2006) salienta que o setor tecnológico tem voltado esforços para desenvolver softwares para processamento de dados. Entretanto, do que adianta ter acesso a diversas informações se o profissional que vai interpretar os dados não sabe do objetivo daquela informação:

Mas até agora, poucos executivos fizeram algum esforço para decidir o que necessitam e menos ainda como organizá-las. Eles têm tendido a deixar que os produtores de dados – pessoal de TI e contadores – tomem essas decisões por eles. Mas os produtores de dados não podem saber de que dados os usuários necessitam para transformá-los em informações. Somente o trabalhador do conhecimento e o executivo podem converter dados em informações e decidir como organizá-los de forma que se transformem em chaves para ações eficazes (DRUCKER, 2006, p.103).

Corroborando com Drucker, Motta (2001) complementa que, no ambiente organizacional, os problemas surgem de forma inesperada e desestruturadas, enquanto que os sistemas de informação se restringem muitas vezes a dados do passado. “Para enfrentar as ambiguidades do presente e a incerteza do futuro, o dirigente acaba por privilegiar a sua intuição e seus julgamentos a partir da própria experiência” (MOTTA, 2001, p.65). Anteriormente, na década de 90, Mintzberg já pontuava que a informação não é um fim em si mesma. Ela é um instrumento que auxilia na tomada de decisão, e o diferencial para saber utilizar essas informações em prol da organização depende do gerente: “the manager plays the major role in

the unit’s decision-making system” (MINTZBERG, 1990, p.07).

É válido ressaltar que Le Boterf (2003) e Drucker (2006) pontuam que, para se alcançar esse bom desempenho e produtividade, é necessário levantar as expectativas em relação à função que o profissional irá assumir na organização, bem como as competências necessárias. Portanto, para que se esteja em constante processo de inovação, as organizações dependem cada vez mais do capital humano, do trabalhador do conhecimento, visto que ”(...) em uma economia globalizada, todas as organizações têm acesso aos mesmos meios tecnológicos, aos mesmos processos industriais e às mesmas informações” (SOBRAL; PECI, 2008, p.25). Para que isso ocorra, uma das condições sine qua non para o processo

de inovação se encontra na mente das pessoas, aliado aos processos de gestão de cada organização (FIGUEIREDO, 2009).

O capital humano da organização se torna essencial para possuir vantagem competitiva. Esta competência pode ser compreendida como core competence, conceito que será abordado nas seções posteriores (PRAHALAD; HAMEL, 1995).

Frente a este cenário, diversos autores (MINTZBERG, 1990; MOTTA, 2001; ZARIFIAN, 2001; LE BOTERF, 2003; DRUCKER, 2006; VERGARA, 2009) pontuam que as atribuições dos gestores não cabem mais no modelo proposto por Fayol, calcado em planejar, organizar, dirigir e controlar (MINTZBERG, 1990). Novas formas de se pensar e de se relacionar com as organizações passam a ser necessárias (FLEURY; FLEURY, 2001). Nesta nova dinâmica organizacional, surge a pergunta: qual é o papel do gestor?

Corroborando para a descrição desta nova demanda do mercado, Schermerhorn (2007) consolida algumas tendências que as organizações poderiam usufruir para adaptarem-se às mudanças do século XXI:

1) Valorização do capital humano: maior percepção sobre a importância do trabalho colaborativo e de alto comprometimento de todos os indivíduos que compõem a organização;

2) Relevância do trabalho em equipe: as organizações tendem a reduzir o controle vertical priorizando o modelo horizontal para que favoreça a formação de equipes criativas e engajadas;

3) Extinção do modelo vertical de liderança: as estruturas hierárquicas verticais demonstram-se pouco eficazes diante da complexidade dos ambientes competitivos;

4) Formação de redes: o fluxo de informações e o processo de comunicação tanto no ambiente interno como externo da organização estão interligados a fim de fornecer maior velocidade e precisão nas informações disponibilizadas;

5) Tecnologia em alta: os recursos tecnológicos mudam com frequência o modo como as pessoas e as organizações desempenham seus papéis; 6) Velocidade: a rapidez na tomada de decisões e no lançamento de um

determinado produto ou serviço é outro ponto a ser levado em consideração em um ambiente altamente competitivo.

Portanto, frente aos argumentos apresentados, pode-se notar a relevância do capital humano nas organizações, porém, não apenas o capital humano, e sim como tornar produtivo as forças e os conhecimentos específicos de cada indivíduo que compõem a organização. Conforme constata Drucker:

os mais valiosos ativos de uma empresa do século XX eram seus equipamentos de produção. Os mais valiosos ativos de uma instituição do século XXI, seja empresa ou não, serão seus trabalhadores do conhecimento e sua produtividade (DRUCKER, 2006, p.111).

4.1.2. O papel do gestor no século XXI

A seção anterior apontou como as novas tendências do século XXI colocaram em cheque o pilar dos cinco verbos propostos por Fayol (1970) - planejar, coordenar, controlar, comandar e organizar - passando a não ser mais suficiente para atender as demandas organizacionais do novo século. Frederick Taylor e Henry Fayol são considerados os precursores das definições da função gerencial. Taylor (1960) cunhou o termo “Administração Científica” a partir de estudos sobre o trabalho manual e os trabalhadores deste contexto, dando origem ao gerenciamento de tarefas. Para Drucker, Taylor foi um precursor da produtividade, dado que:

A produtividade do trabalhador manual criou aquelas que hoje chamamos de economias “desenvolvidas”. Antes de Taylor, isso não havia – todas as economias eram igualmente “subdesenvolvidas”. Hoje, uma economia subdesenvolvida, ou mesmo “emergente” é aquela que ainda não tornou produtivo o trabalhador manual (DRUCKER, 2006, p. 112).

Por sua vez, a contribuição de Fayol (1970) refere-se às funções administrativas dos gestores: planejar, coordenar, controlar, comandar e organizar. Conforme constata Junquilho, para Fayol, “os gerentes são encarregados do desenho racionalizado de estruturas administrativas responsáveis pela organização do trabalho (...) destacando a sua autoridade formal” (2001, p. 308).

Entretanto, Henry Mintzberg, ao publicar na década de 70 um trabalho denominado The Nature of Managerial Work, relata que essas duas visões clássicas não exprimem a realidade do cotidiano dos gerentes e os papéis que esses executam. Elas fazem referência ao processo administrativo, mas cabe também ao gerente a representação de diversos papéis. Mintzberg constata que a vertente

proposta por Fayol não contempla funções essenciais para os gestores, tais como a habilidade de negociação e relevância da formação de equipe em redes. Nesse contexto, é válido pontuar a definição de gerente para Mintzberg:

I defined the manager as that person in charge of an organization or subunit. Besides CEOs, this definition would include vice presidents, bishops, foremen, hockey coaches, and prime ministers. All these “managers” are vested with formal authority over an organizational unit (MINTZBERG, 1990, p.05).

Portanto, essa autoridade formal atribuída ao gerente gera um status social que permeia as relações interpessoais. Estas darão origem às informações que, por sua vez, permitirão ao gerente tomar decisões referentes à organização para qual atua. Dessa forma, os gestores representam diversos papéis gerenciais durante sua rotina que, segundo Mintzberg (1973), podem ser agrupados em três conjuntos de papéis a serem exercidos. São eles: papéis interpessoais (líder, símbolo e ligação), papéis informacionais (monitor, disseminador e porta-voz) e papéis decisórios (empreendedor, gerenciador de conflitos, administrador de recursos e negociador), conforme o quadro abaixo:

Papéis Interpessoais

Líder Responsável pelo trabalho de sua equipe e pela motivação destes.

Símbolo Representação simbólica da liderança, compreendido como referência.

Ligação Responsável por manter uma rede extrema de contatos que viabilizam a obtenção de informações.

Papéis Informacionais

Monitor Filtra as diversas informações para divulgá-las interna e externamente do ambiente organizacional.

Disseminador Responsável por compartilhar as diversas informações com sua equipe e parceiros.

Ligação Transmitir externamente as informações da organização que demonstrem seus planos, suas estratégias e seus resultados.

Papéis Decisórios

Empreendedor Identifica oportunidades que contribuam positivamente para a organização.

Gerenciador de Conflitos

Responsável por solucionar os conflitos que possam minar o desenvolvimento da organização.

Administrador de Recursos

Responsável por decidir a alocação de forma eficaz dos recursos existentes.

Negociador Representante oficial da organização nas decisões relevantes.

Quadro 1: Papéis dos gestores segundo Mintzberg Fonte: Adaptado de Mintzberg, 1973

Frente aos papéis propostos por Mintzberg, é possível perceber que os três agrupamentos estão permeados por funções que vão além das propostas elaboradas por Fayol. Medeiros et al. (2016) aponta que os papéis interpessoais correspondem às relações sociais e humanas que o gestor possui dentro e fora da organização. Já os papéis informacionais dizem respeito às atividades relacionadas às informações que este gerente obtém e transmite tanto para o ambiente interno da organização como para o externo. Por último, os papéis decisórios abrangem a capacidade de resolução de conflitos e as tomadas de decisão diante destes. É válido pontuar que os gestores devem estar preparados para assumirem qualquer um desses papéis, visto que “os dez papéis gerenciais não podem ser facilmente separados porque, na verdade, estão em um todo integrado” (MEDEIROS et al, 2016, p. 99). A relevância para cada papel está relacionada ao nível hierárquico, a área em que atua, ao contexto em que o gestor está inserido e às suas competências individuais (SOBRAL e PECI, 2008).

Já na década de 90, Mintzberg publicou o artigo “The manager’s Jobs: folkore

and fact”, na Harvard Business Review, trazendo para o debate a atualização do

trabalho The Nature of Managerial Work. Nestes trabalhos, Mintzberg discute os possíveis folclores e fatos em relação às funções do gestor. Tal artigo, novamente, critica a ideia calcada nos verbos propostos por Fayol, apontando para a falha em se descrever o papel do gestor. Para isso, Mintzberg analisou diversos perfis de gestores (“foremen, factory supervisors, staff managers, field sales managers,

hospital administrators, presidents of companies and nations, and even street gang leaders” 1990, p.02) e constatou que as funções cunhadas por Fayol seriam

“folclores” e não “fatos”. Mintzberg defende que há quatro folclores e quatro realidades para cada folclore:

1. Folclore: “O gerente é um gerente reflexivo e sistemático”. Fato: Os gerentes possuem uma rotina constante e acelerada, caracterizada por brevidade, variedade e ações descontinuadas. Para Mintzberg, os gerentes são orientados para ação e não gostam de atividades reflexivas.

2. Folclore: “O gerente eficaz não tem deveres regulares para executar”. Fato: Nas atividades dos gestores, há uma série de atividades regulares - envolvendo rituais, negociações, processamento de informação - que correlacionam a organização com seu ambiente interno e externo.

3. Folclore: “O gerente sênior precisa de informações agregadas, o que melhor fornece um sistema formal de gestão da informação”. Fato: Os gerentes preferem utilizar a comunicação verbal, telefonemas, reuniões, e-mails, adotando mídias informais para auxiliar na tomada de decisão.

4. Folclore: “A administração é, ou pelo menos está se tornando, uma

ciência e profissão”.

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Fato: No processo de tomada de decisão de um gerente, este não utiliza somente o sistema de processamento de dados, e sim sua intuição e seu julgamento.

Sobre este último mito, Mintzberg (1990; 2004) pontua que a administração não deveria ser considerada apenas uma ciência ou uma profissão. Gerenciar é uma atividade, é um “agir melhor” (MINTZBERG, 2004, p.22). Para ele, o ato de administrar envolve três variáveis interligadas: a arte, a habilidade prática e a ciência. A arte seria responsável por instigar a criatividade, dando origem a “insights” e intuição. Já a habilidade prática corresponde à capacidade de fazer conexões, gerando um acumulo de aprendizados tangíveis. Por fim, a ciência refere-se à ordem, através de análises sistemáticas.

Para descrever a função de um gerente, Mintzberg utiliza a metáfora de um “ofício de artesão, significando que repousa na experiência – de aprender fazendo” (2004, p.21). Portanto, este autor ressalta:

A science involves the enactment of systematic, analytically determined procedures or programs. If we do not even know what procedures managers use, how can we prescribe them by scientific analysis? And how can we call management a profession if we cannot specify what managers are to learn? For after all, a profession involves “knowledge of some department of learning or science” (Random House Dictionary) (1990, p.4).

Motta (2001), em concordância com Mintzberg, enriquece o debate sobre a relevância da intuição na complexidade da atividade gerencial, permeadas por demandas distintas e que exigem respostas cada vez mais rápidas. Esses gestores aprendem no seu cotidiano a tomarem decisões em um contexto “limitado e fragmentado, onde é impossível o alcance da racionalidade total” (MOTTA, 2001, p.65), dando origem a um processo de tomada de decisão, muitas vezes chamados de ilógicos. Nesse contexto, Motta sugere que:

O dirigente contemporâneo é visto menos como um decisor racional, planejador sistemático e supervisor de atividades ordenadas e mais como um desbravador de caminhos, encontrando soluções e tomando decisões com base em informações incompletas, coletadas esparsamente em meio a um processo gerencial fragmentado e descontinuo(...) Dirigentes eficazes são capazes de intuir e agir segundo opções que, para a maioria, são pouco claras e irracionais (MOTTA, 2001, p.44).

Portanto, esses autores, salientam a dificuldade de se descrever a função de um gerente. Mintzberg (1990) aponta três características básicas que permeiam o trabalho do gerente: brevidade, fragmentação e comunicação verbal. Tais características seriam justamente as responsáveis por dificultar que as metodologias científicas pudessem aprimorar estas características, dado a dificuldade de se

analisar e quantificar tais características. Conforme constata Mintzberg (1990, p.4), “management scientists have concentrated on the specialized functions of the

organization, where it is easier to analyze the procedures and quantify the relevant information”.

Mintzberg e Motta salientam que a função gerencial é repleta de nuances não ensinadas no período em que este gestor se encontrava em escolas de negócio ou faculdades de administração. Segundo Mintzberg (1990; 2004), as escolas de gestão desenvolvem prioritariamente as habilidades cognitivas, deixando outras habilidades essenciais fora do seu currículo, ou seja, “em vez de ensinar as habilidades sociais e de comunicação (soft skills), as escolas de negócios tenderam a “cobri-las” nos dois sentidos da palavra: abordá-las e obscurece-las” (MINTZBERG, 2004, p.49).

Nessa perspectiva, Mintzberg chama a atenção para a ausência de exercitar habilidades gerenciais (capacidade de desenvolver relacionamentos, negociação, capacidade de motivar equipe, resolução de conflitos), habilidades sociais e de comunicação durante o período de formação deste gestor, que Mintzberg denomina de soft skills (2004, p.49). Mintzberg utiliza a analogia de um nadador para explicar a influência que a falta de desenvolvimento de outras habilidades pode acarretar na formação do gestor:

Cognitive learning is detached and informational, like reading a book or listening to a lecture. No doubt much important cognitive material must be assimilated by the manager-to-be. But cognitive learning no more makes a manager than it does a swimmer. The latter will drown the first time she jumps into the water if her coach never takes her out of the lecture hall, gets her wet, and gives her feedback on her performance (MINTZBERG, 1990, p. 12).

Sobre este ponto, Motta (2001) complementa que o aprendizado gerencial ocorre durante a trajetória profissional do gestor, visto que grande parte dos dirigentes passa a ter uma ideia do que é gestão quando é nomeado ao seu primeiro cargo de gerência. Portanto, “a experiência adquirida em serviço é valiosa para o dirigente” (MOTTA, 2001, p.28).

Neste processo, o gestor desenvolve novos conhecimentos, valores e atitudes em relação à dinâmica organizacional em que está inserido, além de fortalecer a sua capacidade analítica frente a diversos cenários, tornando-se capaz de desenvolver ações mais eficientes e eficazes para cada situação. Para Motta, o processo de

aprendizado gerencial é um composto de quatro etapas de desenvolvimento: a cognitiva, a analítica, a comportamental e a habilidade de agir. A primeira etapa se refere ao momento em que o gestor passa a ter acesso às informações técnicas sobre administração (desde estruturas, processos, orçamento, políticas e comportamentos organizacionais) e como este, então, desenvolve a capacidade de categorizar as questões administrativas e estabelecer relações entre elas. Já a esfera analítica compreende a capacidade do gestor “aprender a identificar e diagnosticar problemas administrativos decompondo-os em diferentes partes, para rearrumá-los na busca de novas soluções” (Ibid., p.28). A terceira etapa, a comportamental, diz respeito ao processo de aprendizagem comportamental sobre a habilidade do gestor em desenvolver novas formas de interação com as mais diversas pessoas, por exemplo, novas maneiras de se estabelecer comunicação entre os diversos grupos existentes de uma organização, além de aprender a lidar com o poder e a autoridade. A última etapa de aprendizado, a habilidade de agir, corresponde à aptidão do gestor em intervir de forma intencional no ambiente organizacional, sendo capaz de transformar objetivos, conhecimentos, valores e comportamentos organizacionais – quando necessário – em prol de ações efetivas que possam promover melhorias para a organização. Sobre este quesito, Motta ressalta: “pode-se dizer que o objetivo último de todo o aprendizado gerencial é fortalecer a capacidade de ação dos dirigentes” (Ibid., p.30).

Dessa forma, a capacidade para lidar e agir na complexidade é um desafio para os gestores. Este profissional já possui a compreensão que a dinâmica organizacional é imprevisível e complexa, mas não possui a prática, dado que “existem fatos que não se enquadram nas regras e nos esquemas; portanto normas são insuficientes e limitadas para direcionar as organizações” (Ibid., p.69). A complexidade do século XXI tangencia as dimensões de diferenciação e novas formas de relacionamento no âmbito organizacional. Le Boterf conclui:

diante dos imprevistos e das contingências, diante da complexidade dos sistemas e das lógicas de ação, o profissional deve saber tomar iniciativas e decisões, negociar e arbitrar, fazer escolhas, assumir riscos, reagir às contingências, inovar no dia-a-dia (...) Ele sabe não apenas escolher, mas sabe escolher na urgência, na instabilidade e na efemeridade (LE BOTERF, 2003, p. 39).

Diante deste cenário, é necessário que o gestor desenvolva outras habilidades e conhecimentos para além da capacidade cognitiva. Segundo Le

Boterf, é necessário que o gestor saiba agir com pertinência, saiba mobilizar recursos em um determinado contexto organizacional, tenha a capacidade de saber integrar pessoas e saberes multidisciplinares e, também, “saber transpor, saber aprender e aprender a aprender e saber envolver-se” (Ibid., p.38). Para este autor, o gestor deve ir além do que lhe foi proposto, deve saber interpretar um determinado contexto com informações assimétricas e, diante disso, “saber o que fazer”, seja agir ou reagir.

Neste contexto, é válido pontuar o estudo de M. T. L. Fleury e A. Fleury (2001) baseado no “saber agir” de Le Boterf, no qual esses autores sugerem uma nova forma de agregar valor econômico para a companhia e valor social para o indivíduo nela inserido. Sendo assim, esses autores consolidaram em sete verbos o que deveria ser o comportamento competente de um profissional, iniciando pelo “saber agir”, conforme pode ser observado no quadro abaixo:

Quadro 2: Competências para o profissional

Fonte: Adaptado de M. T. L. FLEURY E A. FLEURY, 2001, p. 188

Ampliando um pouco mais essa discussão, nota-se a problemática de se generalizar a função e o papel de um gerente em determinada instituição. Stewart

(1997) questiona-se sobre a definição do termo gerente. Utilizando da definição clássica de Fayol (1970) e se aprofundando nas características pontuadas por Mintzberg (1990) sobre os papéis gerenciais – o relacionamento interpessoal, a capacidade para receber e processar informações e a capacidade de tomada de decisão –, a autora constata que os gerentes são os profissionais responsáveis pelo alcance de objetivos e resultados organizacionais através de outras pessoas, robustecendo a vertente segundo a qual as atividades gerenciais são bem menos racionais, planejadas e ordenadas. Motta (2001) complementa que cabe ao gerente a capacidade de pensar, analisar, decidir e agir, ou seja, “é a arte de fazer acontecer” (MOTTA, 2001, p.26), de gerar resultados através das pessoas e da interação humana inerente ao ambiente organizacional.

Portanto, nota-se a frequência com que o verbo “agir” aparece nas propostas sobre o papel dos gestores para os autores citados até o presente momento. Dito isso, é possível estabelecer o quadro abaixo sintetizando este conceito de acordo com os diversos argumentos apresentados:

Utilização do verbo "agir" para definir o papel do gestor do século XXI

Conceito/ Expressão Autor

Habilidade de agir / Arte de fazer acontecer Motta, 2001 Saber agir responsável Fleury e Fleury, 2001

Saber agir Le Boterf, 2003 Agir melhor Mintzberg, 2004

Quadro 3: Utilização do verbo "agir" para definir o papel do gestor do século XXI Fonte: Elaborado pela autora

Enriquecendo o debate, Drucker (2006) acrescenta que é função e responsabilidade do gerente tudo – fatores internos e externos - que afeta o desempenho da organização. O gerente “precisa começar com os resultados pretendidos e deve organizar os recursos da instituição para atingi-los” (2006, p.40). O objetivo do gestor é tornar produtivo toda e qualquer pessoa que faça parte da cadeia econômica de uma determinada instituição. Drucker enfatiza: “Não se gerencia pessoas. A tarefa é liderar pessoas” (DRUCKER, 2006, p.28). Neste ponto, Motta (2001) complementa que a liderança pode ser vista como a atividade primordial do gestor, dado que liderar pode ser compreendido como o processo de influência que um indivíduo exerce sobre outros, a ponto de estes se comprometerem na busca por objetivos em comum. Essa característica do gerente

faz referência à sua identidade, à capacidade de “conhecimento de si próprio e de seu papel na organização em que trabalha” (MOTTA, 2001, p.30).

Corroborando com a relevância do desempenho para uma organização, Mintzberg (1990) pontua que o desempenho está vinculado ao papel do gerente e como este percebe e responde às pressões e dualidades em seu trabalho. Ele conclui que a eficácia do papel do gestor está diretamente relacionada com a visão que ele tem sobre seu próprio trabalho. Para isso, este autor elaborou um questionário para auto avaliação denominado “Self-Study Questions for Managers” que, segundo Mintzberg, pode ser uma ferramenta de auxílio para esse processo de autodesenvolvimento, visto que “the manager needs to be intronspective in order to

continue to learn on the job” (1990, p.12). Este questionário pode ser encontrado no

anexo B.

Dessa forma, pode-se observar que Mintzberg, Motta e Drucker são autores que enfatizam a importância da autoanalise para o trabalho do gestor. Drucker (1999), ressalta que o autoconhecimento e a autoadministração podem ser compreendidos como as competências capazes de gerar vantagem competitiva entre os gestores. Para Drucker, cabe ao gestor algumas perguntas, perguntas estas que sugerem autorreflexão. Em seu artigo Whats make an effective Executive publicado na Harvard Business Review, Drucker (2004) aponta que a primeira pergunta a ser feita pelo gestor é: “O que precisa ser feito?”. A reflexão sobre as possíveis respostas e, a partir de então, o estabelecimento de planos de ação e a execução destes, podem fazer de um gestor, um gestor eficaz. Complementar a isto, perguntas como “quem sou? Quais são as minhas forças? Como trabalho? A que lugar pertenço? Qual é a minha contribuição para a organização? ” (DRUCKER, 2006, p. 131) são fundamentais para a execução do gestor.

Por fim, Lacombe contribui para o debate salientando a relevância da habilidade humana e da estabilidade emocional para a atuação do gestor contemporâneo:

a capacidade para criar uma atmosfera de segurança, para comunicar e encorajar a comunicação entre subordinados e para compreender as necessidades e motivações dos membros do grupo. Ela inclui a capacidade de se colocar no ponto de vista do outro para compreendê-lo em sua plenitude. (...) Uma das características da habilidade humana é a estabilidade emocional. Um bom administrador deve ser previsível em suas reações, mesmo quando está sob pressão (LACOMBE, 2005, p.125).

Assim, pode-se notar que os argumentos expostos por Mintzberg (1973; 1990; 2004), Motta (2001), Drucker (1999; 2006), corroboram para a importância das habilidades interpessoais e humanas no papel do gestor do século XXI que vão além das funções propostas pelas vertentes clássicas – Fayol e Taylor.

Na sequência, será aprofundado o conceito de competências e suas possíveis classificações, focalizando nas competências do indivíduo/ sociais/ concentrando, no capítulo subsequente, nas soft skills, termo este que a literatura – principalmente americana - denominou para as habilidades sociais, competências humanas ou comportamentais.

4.2. Competência

4.2.1. O conceito de competência

O conceito de competência é algo amplamente discutido no mundo acadêmico e empresarial, não tendo uma definição única. Como ressalta Le Boterf (2003), o conceito de competência se encontra em construção. No contexto da prática gerencial, este tema apresenta divergências no que tange à sua amplitude, dado que há um conjunto de questões derivadas da temática de competências, bem como uma falta de consenso sobre uma possível definição de competência (BÜNDCHEN; ROSSETTO; DA SILVA, 2011).

Dutra, Hipólito e Silva (1998) apontam que há duas vertentes majoritárias que buscam explicar tal conceito. A primeira, de autores americanos (em sua maioria) que publicaram seus trabalhos na década de 70 e 80, afirma que a competência pode ser compreendida como o conjunto de qualificações e características implícitas de um indivíduo que possibilitam a este profissional desempenhar um trabalho de forma superior em relação ao nível de desempenho esperado. Conforme constata Pereira (2005), esta pode ser considerada uma concepção comportamentalista. Em contraponto a esta vertente, após a década de 80, autores de origem francesa questionaram tal definição de competência, associando-a “às realizações das pessoas, àquilo que elas provêm, produzem, entregam” (DE PAIVA; MELO, 2008, p.344). Segundo a literatura francesa, o fato de o indivíduo possuir as qualificações exigidas para determinada posição/cargo não assegura que elas sejam utilizadas e

que tenham competências para exercer determinada função com maestria (DUTRA, HIPOLITO; SILVA, 1998; FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A., 2001; DE PAIVA; MELO, 2008). Este viés é considerado por Pereira (2005) como uma corrente construtivista.

Com o objetivo de elucidar este conceito, o presente trabalho optou pela utilização da literatura americana e francesa (FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A., 2001; DE PAIVA; MELO, 2008), acrescentando vertentes brasileiras que buscam uma perspectiva integradora das abordagens citadas anteriormente, além de algumas tipificações (FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A., 2001; BITENCOURT, 2001; VERGARA, 2009; RUAS, 2000; DE PAIVA; MELO, 2008).

4.2.2. Abordagem Norte-Americana

A relevância do termo competência surge por volta da década de setenta, em um momento de diversas alterações dos modelos organizacionais, bem como pela forte desvalorização dos diplomas e alto índice de desemprego (MARTINS, 2015). Dado isto, faz-se necessário mencionar o estudo elaborado pelo psicólogo americano em meados dos anos 70, David McClelland (Universidade de Harvard) denominado “Testing for competence rather than intelligence” (1973). Este paper investigava até que ponto os testes de inteligência (QI) eram suficientes para selecionar um candidato ou de que forma estes testes estão relacionados com o sucesso deste indivíduo. Com esse estudo, o termo competência passou a entrar em cena, levando em consideração as variáveis da personalidade de cada indivíduo. McClelland cita que algumas características de personalidade são capazes de influenciar o “sucesso” de uma pessoa, tais como habilidades de comunicação (verbais e não verbais), ser uma pessoa paciente, saber definir metas e ter seu “ego” desenvolvido. Este autor ressalta que o comportamento dos candidatos frente a situações reais deveria ser o ponto crucial da avaliação para a admissão nas organizações.

Portanto, segundo McClelland, as competências, ou seja, um conjunto de habilidades, conhecimentos, capacidades, padrões comportamentais e aptidões dos indivíduos, podem ser considerados fatores mais seguros de indicação de êxito de trabalho de um indivíduo do que apenas o teste de inteligência. É válido acrescentar que, para este autor, aptidão, habilidade e conhecimento designam conceitos