Soft Skills

Compreensão do termo soft skill

Questionados sobre o conceito e a utilização de soft skills nas organizações, os 8 entrevistados mencionaram que não utilizam este termo em suas empresas. Referente à compreensão do conceito soft skills, os entrevistados E1, E2, E3, E6, relataram que entendem como um sinônimo de competências/aspectos comportamentais:

“A gente não tem usado na nossa empresa esse termo, mas desde sempre a gente usa essa parte comportamental sendo, tão, ou mais relevante que o aspecto técnico. Esse sempre foi nosso viés” (E1). “Aqui entendemos como competências comportamentais” (E2). “São os skills comportamentais, as competências comportamentais que vão para além das competências técnicas que o cara tem que fazer para sentar ali naquela cadeira, e ser aquela engrenagem. É como ele vê o entorno. Elas são fundamentais, não só para liderança, para cargos de gestão, mas para todos os funcionários da empresa” (E3).

“Aqui a gente fala das competências comportamentais, é esse sinônimo que a gente usa aqui” (E6).

Já os entrevistados E5, E7 e E8 apontaram que seria uma questão de terminologia, mas que envolve comportamento, habilidades sociais, ou seja, competências do indivíduo:

“Sempre existiu e agora arrumaram um nome chamado “soft skills”. São as inteligências, além do QI, sociais, relacionais e emocionais para desempenhar do ambiente de trabalho. São skills não relacionados à sua formação, são skills relacionados a sua capacidade emocional, social, comportamental e que é

absolutamente fundamental para o desempenho para uma atividade” (E5).

“É só uma questão de terminologia, porque dentro de todas as competências que a gente tem dentro da organização elas são permeadas por essas “soft skills”, por essa preocupação do soft e não do técnico. A gente nem usa essa distinção entre competências técnicas e comportamentais, e sim competências como um todo” (E7).

“Dentro da organização, não tem essa linguagem de falar soft skills, mas temos toda a preocupação clara com isso. Exemplos: todo o processo de feedback é feito em cima de conduta, e não de resultado. A avaliação com base no resultado é feita só no final do ano, todo o resto é feito com base na conduta. Os líderes são muito estimulados a dar feedback de conduta. (E8).

Sobre o termo soft skills, as entrevistadas E4 e E6 mencionaram que não sabiam da existência desta terminologia até a realização desta pesquisa.

“Olha, posso estar falando besteira, mas a primeira vez que ouvi falar sobre isso foi com você” (E4).

“O termo eu não conhecia, talvez por uma falha minha, mas eu não conhecia, a gente não utiliza esse termo aqui na companhia” (E6). Outro dado que foi revelado no discurso do entrevistado E5 foi referente à divergência e redundância que ocorre na literatura do campo da Administração:

“As pessoas gostam de nomear as coisas [...] Eu tenho uma dificuldade gigantesca com a literatura de administração por isso, pois às vezes você lê coisas que são nomeadas de formas diferentes, e você fala “Nossa eu já li isso há tempos atrás” (E5).

Soft skills mais requisitadas do gestor

Quando questionados sobre quais seriam as soft skills mais demandadas para a atuação do gestor do século contemporâneo, diversas competências foram mencionadas. Entretanto, uma soft skill foi apontada nas 8 entrevistas: a capacidade de conduzir e trabalhar com a equipe para se alcançar o resultado esperado, o que requer uma habilidade relacional deste gestor:

“Habilidade de relacionamento, de gerir pessoas. E quando eu falo isso, é saber lidar com gente, com perfis diferentes e capacidades diferentes. Capacidade de ter empatia, olhar no outro, entender as pessoas”(E1).

“Acredito que é relacionamento interpessoal: o gestor entender a sua equipe e ser mais um a agregar” (E2).

“Capacidade de desenvolver pessoas para crescerem juntos. O cara é coordenador, então ele tem que desenvolver o próximo coordenador para amanhã ele estar na cadeira de gerente. E por ae vai. É um crescimento orgânico” (E3).

“Desenvolver gente é uma competência forte, porque você precisa de equipe, com um drive muito bom, com uma sinergia muito forte” (E4). “Então a medida que você vai subindo (na hierarquia da organização), sai do seu casulo, a questão relacional passa a ser muito importante. Você passa a ter que juntar interesses em um nível maior, participa de associações, agencias, para trazer progresso para o segmento” (E5).

“A primeira de todas é essa que não tem nome que é a relacional. Ae dentro disso tem uma habilidade forte de trabalho em equipe, porque dificilmente – por exemplo a área de TI, que era uma área que antigamente trabalhava sozinha e que hoje é uma área estratégica- o gestor tem que saber trabalhar com pessoas diferentes, porque o trabalho em equipe é muito mais do que saber trabalhar com as pessoas, e sim trabalhar com as diferenças. Isso é muito importante” (E6).

“Algo mais relacionado as habilidades relacionais [...] Compreendo por habilidades relacionais, que fundamentalmente passa pela empatia, mas passa pela colaboração, pela cooperação. Acho que seria basicamente esses dois, uma questão de empatia e colaboração” (E7).

“ Capacidade de criar alianças. Saber criar consensos, saber criar alianças, é assim que a gente fala dentro da organização. Saber construir alianças e a partir dae criar mudanças [...]A soft skill mais relevante, a base de tudo é respeito pelo outro, a adversidade, pelo quem é o outro. O ritmo do outro” (E8).

Para os entrevistados E1, E2, E7 e E8 a comunicação é outro ponto de extrema importância para o trabalho do gestor:

“A comunicação, verbal e escrita, é importante [...] ter a comunicação adequado, adequado com aquele contexto, com aquele público, com aquele interlocutor” (E1).

“A forma como você comunica. O tom errado pode passar a mensagem errada” (E2).

“Eu acho que seria essa parte, pelo menos dentro da realidade que eu vivo, essa parte de comunicação, influência, persuasão também e negociação, eu acho” (E7).

“A clareza na comunicação, saber se comunicar com cada tipo de público” (E8).

Outro ponto que foi revelado durante a pesquisa foi a importância da empatia e o processo de autoconhecimento do gestor. Nos depoimentos dos entrevistados E5, E6 e E8, a importância do autoconhecimento foi ressaltada:

“Eu acho que a questão intelectual é um “given”, aí a questão do emocional é fundamental, você conhecer a si mesmo, suas limitações, essa capacidade do autoconhecimento também é básico” (E5).

“Inteligência emocional é muito importante. Acho que tem duas coisas: primeiro, o autoconhecimento, porque ninguém saber lidar com suas emoções se não se conhece. E depois, a capacidade em lidar com suas emoções. De reconhecê-las e saber lidar com elas. Principalmente as piores: a raiva e o medo” (E6).

“Para liderar alguém, você precisa se autoconhecer” (E8).

Sobre essa soft skill, denominada de autoconhecimento, a entrevistada E6 ressaltou a falta de maturidade emocional dos atuais candidatos às vagas de gerência, o que vai ao encontro da principal soft skill pontuada pela entrevistada E1:

“Tem coisa que a pessoa tem que viver. Aprendendo, vivendo, ela enxergar a experiência na plenitude: “o que eu vivi? O que eu aprendi com isso?” Que aí entra a inteligência emocional, “o que eu senti? O que eu reconheço, que emoções me tomaram nesse momento?” Essas reflexões, esse autoconhecimento, eu acho que, quando você é jovem, ter alguém te ajudando a identificar isso, ele sozinho, fica difícil” (E6).

“Resistência à frustração, que muda e está ligado diretamente com o comportamento humano. E não é todo mundo que sabe lidar bem com isso. Para mim essa é a mais importante” (E1).

Ainda, a entrevistada E6 pontuou uma soft skill que complementa a questão da maturidade: a relevância do comportamento protagonista

““Tem uma coisa que é muito importante, que eu costumo falar que está dentro de maturidade: é o protagonismo. Que é você, realmente, assumir a rédea da sua carreira, da sua vida, da sua área, aqui a gente fala sentimento de dono, você ser protagonista e não vítima. Eu acho que isso é uma competência, não sei se isto não está nos livros, mas acaba sendo” (E6).

Para as entrevistadas E1, E3 e E6, a visão sistêmica também é uma soft skill valorizada:

“Visão sistêmica também. O gestor não pode ter uma visão fechada, ele precisa ter um olhar mais amplo” (E1).

“O profissional não necessariamente tem que ter as competências técnicas para aquela cadeira, e sim a capacidade de entender o que as decisões que ele tomar podem impactar as outras áreas e negócio em si” (E3).

“Capacidade analítica, não só com número, mas a capacidade de analisar os ambientes, os cenários de uma maneira macro. Uma visão sistêmica e crítica: “você ser capaz de olhar, compreender e criticar”, analisar o ambiente. Uma visão sistêmica, mas crítica”. A entrevistada E1 pontuou a relevância da atitude positiva, que em sua opinião seria:

“Atitude positiva, essa é uma delas. Se chega alguém lá mal- humorado, desrespeitoso ou de mau com a vida, na recepção você já entende. Se você percebe que é alguém sisudo, grosso, você percebe que é alguém que não vai saber lidar com gente. Se ele não tem esse traquejo, a atitude, a forma, a gente já entendeu que essa restrição é forte. A forma de respeito ao outro, de lidar com o outro. A arrogância ou não, esse aspecto a gente olha muito” (E1).

Outro importante aspecto revelado pela pesquisa foi a questão da cultura da organização, e como esta pode interferir nas soft skills demandadas pelos gestores que atuam nesta. Este ponto foi comentado pelos entrevistados E4 e E5:

“É realizado um “teste cultural”, que são as competências e habilidades que são importantes para a gente (a organização da qual a entrevistada trabalha), e mensura isso no candidato que está entrando para ver se ele vai ser mais fácil à aderência a cultura ou não” (E4).

“Tem a ver com a cultura da organização que você está trabalhando, e essa cultura é “driven” da cabeça dos seus gestores” (E5).

Impacto das soft skills na contratação

No que tange ao impacto das soft skills na contratação do gestor contemporâneo, foi revelado pelos entrevistados E1, E3, E4, E6, E7 e E8 que as soft

skills são fatores determinantes na contratação do gestor do século XXI:

“Então o nosso jeito, o nosso recrutamento, sempre foi feito voltado para aspectos comportamentais, com psicólogos ou com funcionários que tenham formação em gestão de pessoas e que entendam que as questões comportamentais são iguais ou mais relevantes que os aspectos técnicos [...] Eu diria até 60/ 40, para os comportamentais. No papel de líder, eu acho que os aspectos não técnicos são mais pesados que os técnicos” (E1).

“Em muitos casos, as soft skills, são mais importantes que as competências técnicas [...] Na minha realidade atual, as soft skills estão pesando mais que as competências técnicas” (E3)

“Diria que é uma relação 70/30. 70, parte comportamental, e 30, requisitos técnicos” (E4).

“O que pesa mais, do ponto de vista da área de gente e gestão e de tudo que eu participo aqui, é o comportamento [...] Eu acho que é 70/ 30, para o comportamental. Sabe por que? Porque tem muita coisa que é técnico que você elimina pelo currículo (E6).

“A capacidade soft pesa mais que o hard na contratação ou na promoção de um funcionário [...] Peso: 70 soft e 30 técnico (E7). “100% (cem por cento). A pessoa pode ser perfeita tecnicamente, ter estudado em Harvard, mas se na entrevista dele, a gente perceber que ele não fala a nossa língua, não cuida do cliente, não pensa em pessoas, ele não entra” (E8).

Foi mencionado que os aspectos técnicos para cargos de gestão ficam em segundo plano frente aos aspectos comportamentais, dado que a maioria dos entrevistados compreende soft skills como um conjunto de aspectos comportamentais (vide a subcategoria “compreensão do termo soft skill”), principalmente devido à dificuldade de se desenvolver soft skills:

“ [...] não quer dizer que eu vou abrir mão das questões técnicas, mas quer dizer que, se eu tenho dois bons técnicos, e um eu já entendi que alguns aspectos comportamentais são complicados, eu não tenho dúvida de pegar um com um pouquinho, entre aspas, menos bom, um pouquinho inferior tecnicamente, mas com o comportamental desenvolvido [...] porque são esses que você te quem pegar pronto, são esses que você não consegue desenvolver no curtíssimo prazo. Esses você não compra. Caso ele não tenha alguma competência técnica requerida, ele coloca alguém na sua equipe que tenha. Agora o comportamental a gente não consegue adquirir rápido ou ele se transformar rápido” (E1).

“A competência técnica, você consegue desenvolver, agora o comportamental vem muito de criação, de personalidade, de valores. Acho que é mais difícil de desenvolver“ (E4).

“Pensamos assim porque o técnico, ele aprende, o técnico conseguimos suportar com treinamento, mas o comportamental não. Por exemplo, uma pessoa não pode ir para área financeira sem uma capacidade analítica mínima, lógico. Mas quando falamos de gestores, isso já passou um pouco. Isso já não é uma questão. O que é uma questão é a parte de soft skills”(E7).

Os entrevistados E1, E6 e E8 acrescentaram que, geralmente, as demissões em sua companhia ocorrem devido às soft skills:

“Às vezes, a gente tem que abrir mão de um excelente técnico por questões comportamentais que acabaram atrapalhando a entrega [...] Quando você contrata pelo técnico, você geralmente demite pelo comportamental” (E1).

“Hoje, 99% das pessoas que são desligadas, são por aspectos comportamentais. Seja de não aderência a aspectos éticos e aspectos de valores da companhia [...] A gente desliga as pessoas porque elas não conseguem mudar o comportamento delas. Tem coisas que são da essência: exemplo pessoas grossas [...] Você não muda isso de uma hora para a outra” (E6).

“Soft skills são responsáveis pela demissão dos funcionários”(E8)

Mensuração das soft skills

Dado a complexidade de se avaliar as soft skills, foi perguntado aos participantes da pesquisa como eles mensuram as possíveis soft skills na contratação do gestor. Os entrevistados E5 e E6 pontuaram a dificuldade de se avaliar essas competências:

“Não possuímos uma sistemática científica para avaliar as soft skills para uma determinada função. Não estruturamos ainda” (E5).

“Temos uma dificuldade em identificar, pois hoje tem muita gente boa na competência “de fazer entrevista”, aí fica mais difícil. A gente tenta ao máximo, através das entrevistas, o quanto ela está sendo sincera, como os exemplos. É um processo bem intuitivo. Possui um caráter subjetivo muito forte” (E6).

Todos os entrevistados mencionaram que fazem perguntas hipotéticas para avaliar o comportamento deste gestor frente ao cenário colocado. Foi pontuado que são realizadas perguntas relacionadas às experiências de vida deste gestor, como por exemplo:

““Me fala um sucesso e um fracasso na sua carreira?” Sucesso ele sabe falar, agora de fracasso. Eu vou em algumas perguntas que fazem o cara refletir onde ele está no mundo do trabalho, e não só no mundo dele. Mas no mundo no trabalho” (E3).

Já os entrevistados E1, E6 e E7 relataram que utilizam, para alguns cargos, testes psicológicos para auxiliar a avaliação das soft skills dos candidatos.

“Pautados em uma metodologia de Nine Box, entre performance e potencial. E a gente tem nossos critérios de potencial, e potencial especifico da organização” (E7).

“Em alguns casos, usamos o DISC” (E6).

O entrevistado E5 pontuou que em alguns processos seletivos eles contratam uma consultoria externa para auxiliar na identificação dos perfis dos candidatos às vagas disponíveis.

Sugestões para os futuros gestores

Foi perguntado quais seriam as competências que os profissionais deveriam desenvolver para estar mais preparados no mercado de trabalho. Alguns entrevistados mencionaram as habilidades relacionadas às pessoas, seja referente à capacidade de comunicação, seja à capacidade em se relacionar com os mais diversos tipos de pessoa:

“Capacidade de bom relacionamento com seus diversos interlocutores, capacidade de comunicação de forma adequada, possuir visão sistêmica, ser resiliente, capacidade de saber desenvolver pessoas”(E1).

“O perfil de gestor que atenderia às demandas do século XXI deveria ser um profissional focado em resultado com um lado comportamental desenvolvido, ser flexível, ter capacidade de relacionamento de equipe, saber trabalhar com a equipe [...] É saber trabalhar com a equipe, é não ser o chefe, é ser mais um na equipe” (E2).

“Capacidade de motivar as pessoas, um profissional empático para compreender a equipe, possuir a capacidade de desenvolver pessoas e identificar talentos, saber delegar (ter confiança) e saber aprender”(E3).

“Gerar impacto e influência, saber transitar entre todas as áreas, buscar conhecimento em outras áreas para a tomada de decisão e o desenvolver gente, saber motivar, liderar, escutar não só na hora de transitar, mas para lidar com gente mesmo” (E4).

“Capacidade de relacionamento e capacidade de comunicação, um profissional adepto a diversidade” (E5).

A entrevista E3 e E8 pontuam a importância de se questionar, de se autoconhecer:

“Liderança não é para todo mundo Para ser gestor necessita de vivência, de maturidade emocional. Desenvolva autoconhecimento” (E3).

“Desenvolver o autoconhecimento, seria a base” (E8).

No entanto, as entrevistas E6 e E7 enfatizam a capacidade em motivar e gerar influências nas pessoas como sendo um diferencial para estar mais bem preparado diante dos desafios do século XXI:

“Se expor ao risco, conversar com as pessoas, ousar, criar relacionamento. Ter a habilidade de lidar com gente diferente. Não se esconda no seu casulo. Essa habilidade de “não importa com quem eu tiver que falar para conseguir meu objetivo, eu vou falar” isso é um diferencial”. Seja um profissional capaz de inspirar e desenvolver. Um profissional que tenha essa habilidade e que seja capaz de inspirar e desenvolver outras pessoas. Gostar de desenvolver pessoas. Criar um ambiente que as pessoas gostem de trabalhar, traga leveza para o ambiente, mas que não seja frouxo. Eu nem colocaria o conhecimento técnico, porque no final das contas não é ele que ele vai executar e sim a sua equipe” (E6).

“O gestor precisa ter inteligência emocional e capacidade de influência. Não só autoconhecimento, mas essa parte de entender o seu interlocutor e como se adaptar nessa relação [...] Alguém que consiga dar esse suporte, algo relacionado a encorajamento, a desenvolvimento, sobre carreira, um gestor que consiga dar um propósito para aquele time, um gestor que consiga estabelecer relações de confiança. O gestor tem que prezar por um bom clima organizacional, desafios versus estresse” (E7).