Competências do gestor contemporâneo

Compreensão do conceito de competência

Através dos relatos dos gestores de Gestão de Pessoas, buscou-se observar o que estes compreendiam por competência. Para E1, E3, E4 e E7, o conceito de competência refere-se ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de um profissional.

“[Competência é] uma característica ou habilidade que o funcionário precisa ter para desempenhar a sua função” (E4).

“Conjunto de conhecimentos, habilidade e atitudes, que fazem com que um indivíduo execute ações de uma determinada maneira” (E3). “Conhecimentos, habilidade e atitudes” (E1).

Já para a E2, competência também está relacionada ao âmbito pessoal: “Entendo que competência é o conjunto das experiências/ aprendizados (técnico ou comportamental) adquiridos ao longo da vivência de cada um, tanto no âmbito pessoal, acadêmico, profissional. Esta bagagem adquirida é aplicada nas diferentes situações cotidianas” (E2).

Competências valorizadas do gestor contemporâneo

No que se refere às competências mais demandadas dos gestores atualmente, as que apareceram de forma recorrente foram habilidade de comunicação, capacidade de influenciar e motivar pessoas, capacidade de liderança e habilidade para trabalhar em equipe. A entrevistada E6 menciona que há uma habilidade relacional fundamental para o gestor que acaba englobando outras competências essenciais para a execução de seu papel:

“O que faz muita diferença é a habilidade, uma certa articulação, uma habilidade de se relacionar bem com as pessoas [...] Não é só habilidade de comunicação, comunicação faz parte disso, são várias coisas juntas. Você conseguir ter uma visão macro dos cenários com uma habilidade de comunicação muito boa e um nível de influência alta. Ter a capacidade de influenciar as pessoas ao seu redor, articular bem com todos os níveis, uma habilidade de relacionamento para fazer coisas. Não é só o relacionamento puro, mas o relacionamento que traz benefícios, que você consegue executar, articular e comunicar muito bem com as pessoas” (E6).

Essa capacidade de influenciar e desenvolver pessoas foi também notada no relato do entrevistado E1, E4, E7 e E8:

“Hoje o papel do gestor é motivar, é influenciar pessoas. Fazer com que elas acreditem em que você, você vender isso para as pessoas [...] Desenvolver gente é uma competência forte, porque você precisa de equipe, com um drive muito bom, com uma sinergia muito forte” (E4).

“Eu nunca imaginei que ela era necessária (capacidade de influenciar), mas sem ela nada acontece” (E7).

“Saber criar alianças, e a partir disso criar mudanças, trazer resultados” (E8)

Especificamente sobre a competência de comunicação, foi admitido por todos os entrevistados que esta é uma competência relevante para a atuação do gestor.

“Descer a comunicação ao máximo. Para você ter resultado, você tem que fazer o “cascateamento” de comunicação, correto? Você tem que garantir que o time está entendendo tudo que você está falando [...] Ele” (E8).

“As pessoas que tem facilidade de exposição, que são cara de pau, conseguem mais coisas que outras achavam que não era possível [...] Esse cara faz a diferença, essa habilidade faz muita diferença”(E6).

“Habilidade de comunicar, pois temos um público alvo bem diverso. Uma hora você tem que falar com a holding, outra hora com o cliente interno, em outro momento externo. Para cada um exige um tipo de comunicação” (E8)

Ainda sobre a habilidade de comunicação, foi mencionado que pessoas tímidas podem ser prejudicadas no desenvolvimento de sua carreira como gestor:

“Pessoas que são muito tímidas, são altamente prejudicadas, mesmo que elas sejam altamente competentes. Se elas não têm essa habilidade de relacionamento, elas são muito prejudicadas [...]

Pessoas introspectivas, tímidas, mesmo que sejam excelentes nas competências técnicas, elas são altamente prejudicadas” (E6).

Outra competência mencionada é a atitude positiva, conforme relatado pela entrevistada E1:

“Ter uma atitude positiva perante as situações faz toda a diferença, principalmente diante dos percalços. Como você vai lidar com uma determinada situação [...]. Cada vez mais a coisa é menos pronta, e tem que saber lidar com erros, acertos” (E1).

Além disso, a visão sistêmica foi pontuada como relevante na atuação do gestor:

“Isso é muito importante. Ele conhecer não só os processos, o que é esperado ali, e sim as pessoas que são envolvidos nessa determinada entrega, as equipes que envolvem essa entrega. O quanto esse todo interfere no micro. A visão sistêmica é tanto quanto olhar o macro e o micro [...] Conseguir enxergar o todo e transitar bem. O gestor precisa estar olhando como uma visão mais ampla” (E1).

Competências no momento da contratação

Em relação ao momento da contratação de determinado gestor, foi relatado pela entrevistada E1 que, dependendo do cargo e do setor da organização, há uma variação nas competências esperadas deste gestor:

“Temos na empresa um modelo de competências comuns, as organizacionais, a todos os profissionais. E de acordo com os cargos, definimos as competências técnicas – lógico, para todos os cargos – e a gente vai colocando as comportamentais, a gente tem essas organizacionais e um outro conjunto que, dependendo da senerioridade, é requerido mais competências, e em um nível mais profundo” (E1).

A questão de aderência à cultura da companhia para qual o gestor está sendo contratado, foi apontada como essencial no momento da contratação:

“Sobre a aderência à cultura, temos as competências da companhia, isso é bem definido, então qualquer funcionário tem que ter as “x” competências da nossa empresa” (E6).

“Para cargos de gestão, temos um framework de liderança, trabalhamos com 8 atributos de liderança. Nos pautamos nesses atributos para rodar esse programa de desenvolvimento de carreira” (E5).

Dessa forma, foi questionado aos entrevistados sobre a contratação para um cargo de primeira gestão, que, para muitos entrevistados, pode ser compreendida como “cargo de primeira liderança”, “gestor júnior”, “gestor 1” ou “trainees”, as competências comportamentais podem ser mais relevantes que a competência técnica, como habilidade de comunicação, liderança, empatia.

“Além dela ter que ter os requisitos técnicos, uma aderência mínima a cultura em que ela trabalha, a parte relacional e essa de influência para baixo, para cima e para os lados é vista com muita relevância” (E7).

“É a primeira coisa que olhamos: habilidade de comunicar” (E8). “Uma competência é a escuta, outra competência é a comunicação, e a comunicação está muito ligada à escuta. Tem que ser uma pessoa que possua um nível de carisma [...] Tem que liderar por exemplo. Tem que entender “o fim” da sua área, qual o propósito da sua área.[...] Tem que saber gerenciar as demandas dos diversos tipos de cliente interno” “(E5).

“Para uma primeira liderança, ele tem que ter uma visão sistêmica, ele tem que saber quais são as outras áreas que vão conversar da área dele. Ele precisa ter um senso de trabalho em equipe muito forte, uma comunicação muito boa, porque ele vai ter que comunicar a equipe dele o que ele espera e ele tem que adaptar a comunicação dele a cada um, então ele vai ter pessoas mais formais menos informais, pessoas com um nível de instrução melhor, um nível de instrução mais baixo, então ele tem que adaptar a comunicação dele a cada público[...} E empatia, empatia é fundamental para um líder saber o que se passa com seus liderados” (E3).

Outro importante aspecto na pesquisa foi a relevância do raciocínio lógico: “Tem que ser uma pessoa inteligente, analiticamente falando. Uma pessoa rápida para tomar decisões. Com uma boa capacidade de raciocínio lógico, mas que também seja uma pessoa descolada. Aquela pessoa que tenha um bom relacionamento interpessoal, com bons aspectos de liderança” (E4).

Além das competências acima, a entrevistada E6 ressalta a importância de se desenvolver pessoas, principalmente quando a empresa contrata um gestor externo ao invés de promover um profissional internamente:

“O gestor, temos focado muito nisso, é aquele que tenha uma experiência, uma história para contar de sucesso com

desenvolvimento de pessoas. Então nas entrevistas, no nosso processo, a gente busca muito isso, porque o cara que a gente vai promover internamente já tem um gap de liderança, então precisamos formar essas pessoas para assumir esse cargo. Mas as pessoas que vem de fora tem que vir mais preparada do que os que eu promovo internamente. Então se vamos contratar uma liderança de fora e abrir mão da meritocracia, que é um dos nossos valores principais, para trazer uma liderança de fora, ela tem que vir mais preparada. Então essa pessoa tem que vir com uma experiência de desenvolver pessoas, que não é igual à gestão de pessoas, mas sim de desenvolver pessoas para uma sucessão na companhia, de engajar, é a pessoa que é um líder inspirador. Isso faz muito diferença, ver um gestor que está genuinamente preocupado com você, que dá feedback, faz diferença para a equipe dele” (E5). No entanto, para a entrevistada do setor financeiro, a importância mais relevante é que o gestor tenha foco em resultado:

“Flexibilidade, capacidade de motivar equipe, de entender diferentes perfis, isso puxando um pouco para o meu lado, para o viés RH [...] Falando do nosso mercado específico, o foco é resultado, então não dá para focar em desenvolver pessoas, aqui o gestor tem que ser focado em resultado, fazer a equipe trazer esses resultados” (E2); Sobre a prioridade dessas competências, foi pontuado no momento da contratação que a habilidade de gerar, influenciar, mobilizar pessoas e engajar através da comunicação e do exemplo do gestor foi a competência mais recorrente mencionada pelos entrevistados E1, E4, E6, E7 e E8:

“O que faz muita diferença é a habilidade, uma certa articulação, uma habilidade de se relacionar bem com as pessoas” (E6).

“Impacto e influência, sem dúvida” (E4).

Ainda sobre a prioridade das competências, a entrevistada E1 salienta que a capacidade relacional desse gestor é um diferencial para a contratação desse gestor:

“Acho que a habilidade de relacionamento, é o que faz a diferença. Saber gerir gente, porque se ele tem essa competência de saber transitar, ele terá outras competências embutidas. Ele vai entender com quem ele está falando. Para ele fazer isso bem, ele terá que ter outras coisas” (E1).

Referente à contratação de um gestor, ou seja, quando os profissionais de gestão de pessoas disponibilizam vagas para cargos de gerência, foi alertado pela entrevistada E1 que é necessário fazer um mapeamento e levantamento deste perfil, caso contrário, pode-se contratar uma pessoa com as competências inadequadas para uma determinada posição:

“ [...] O que eu preciso para um determinado perfil? Às vezes esse levantamento é muito rasteiro. Você se limita: “precisa conhecer tais e tais coisas”, mas às vezes você não vai mais a fundo em relação à cultura da empresa, aos pontos positivos, aos desafios, o que faz as pessoas ficarem ali. Por que você às vezes não aprofunda aquele contexto, e se você não aprofunda muito bem aquele contexto, você na hora de achar o gestor, não faz o melhor recrutamento. Às vezes, existe essa lacuna de entendimento profundo, porque antigamente como se fazia? Requisitos técnicos né? E às vezes você vê isso, muitas vezes se preocupam em passar o requisito técnico e o resto tem que ser alguém que saiba lidar bem com gente, que tenha jogo de cintura, e às vezes não é muito aprofundado as questões daquele contexto, de forma que você possa trazer o melhor candidato, você saiba identificar o que é mais importante para aquele contexto” (E1). A entrevistada E2 corrobora com a citação acima pontuando a importância de analisar o contexto e o perfil do estilo de gestão que está sendo demandado pela organização.

“ [...] um diretor pode esperar uma pessoa mais agressiva, um outro diretor pode esperar uma outra pessoa que tenha uma competência menos agressiva, que seja mais flexível, um pouco mais comunicativo. Por exemplo, se você falar com um gestor mais ligado ao negócio, ele irá querer uma pessoa mais agressiva, mais focada em resultado. Agora se você pegar um gestor da área de Back- Office, que estamos falando de organização, controle, ele irá querer uma pessoa focada em processo, controle” (E2).

Para isso, a entrevistada E1 complementa com mais um exemplo:

“[...] um exemplo você vai pegar uma equipe que está substituindo alguém nesta equipe, um líder, que a equipe está totalmente destruída, passou por situações complicadas ou fez entregas mal executados, você tem que pegar um líder que tenha um jogo de cintura para lidar com aquilo. Agora vamos supor que você tenha uma equipe super ajeitada, mas não está tendo, não está com a necessidade técnica que precisa, então precisa de alguém que consiga interferir e fazer a troca de competência. Então talvez a competência técnica seja mais exigida nessa situação” (E1).

As entrevistadas E1 e E5 mencionam uma lacuna sobre a transição entre um profissional bom tecnicamente para assumir um cargo de gestão:

“Colocar um cara que ele era bom tecnicamente em um cargo de gestão” (E8).

“É fazer essa transição do técnico para o líder. O que acontece muito: quem é um bom técnico e está galgando uma posição de gestão, nem sempre um bom técnico é um bom líder. E às vezes, para poder subir, muitas vezes, eles se arriscam nisso e não tem plena consciência do que é requerido. E às vezes entra muito no técnico [...] Eles acham que essa coisa “people” é menor, e quando começam a trabalhar, entendem que não é assim [...] Ele não vai mais fazer tudo sozinho, então é requerido um outro tanto de competências que ele talvez não tenha conhecimento” (E1).

Referente a essa capacidade de gerir pessoas, liderar e trabalhar em equipe os entrevistados E3, E4, E6, E7 e E8 destacam:

“A habilidade do gestor de “fazer junto”, de ter o sentimento e a atitude de trabalhar em equipe” (E3).

“Falta capacidade de “como desenvolver essas pessoas?” (E7). “A questão é liderança, em como lidar com as pessoas” (E8).

“As pessoas não são completas. Ou elas têm a lacuna do processo, mas o processo eu vou estudar, só se a pessoa for muito “burra” que não consegue mas ae isso você consegue ver em prova de raciocínio lógico e etc. Então aderência ao processo, capacidade analítica e tudo mais ela vai desenvolver. Mas geralmente ela tem uma boa capacidade analítica e com treino ela vai desenvolver, mas temos também a habilidade em lidar com gente. Mas isso ae é mais difícil né, tanto uma pessoa despojada ou uma pessoa tímida, ambas podem ter dificuldade, por nunca ter trabalhado ou porque é extremamente introvertido e precisa quebrar isso para ter acesso as pessoas, para ter influência, ter entrada com as pessoas. Então hoje o que eu mais vejo é lacuna de liderança” (E4).

Já para o entrevistado E5, a maior lacuna que ele observa é a capacidade de se comunicar com os diversos públicos que um gestor necessita:

“É a forma dele se comunicar: “para quem eu vou comunicar?” [...]. O planejamento da comunicação. Você comunica o tempo todo. Se você faz, você comunica, se você não faz, você se comunica. Tudo é comunicação” (E5).

Ainda o entrevistado E5 salienta que esta competência não é desenvolvida nas graduações e nos cursos de especializações:

“Isso não é ensinado, essa capacidade de comunicação, nem na graduação e nem nas especializações” (E5).

E sobre esse ponto, dos profissionais chegarem ao mercado de trabalho despreparados, a entrevistada E6 complementa:

“As pessoas não estão desenvolvendo durante seu período pré- entrada no mercado de trabalho essa habilidade (habilidade em lidar com pessoas e influenciar). Essa é a minha visão, eu acredito que toda essa evolução da tecnologia, você depende menos das relações para conseguir as coisas. Logo você não desenvolve essa habilidade. Essas pessoas jovens chegam no mercado de trabalho com um nível de informação absurda, mas ao mesmo tempo que tem algumas atividades que você propõe, eles não conseguem fazer. Atividades de se relacionar, de ter que se expor, é um desafio para o futuro” (E6).

Frente às lacunas mencionadas, foi perguntado para os gestores se há algum mecanismo para desenvolvê-las nas organizações em que trabalham. Nas empresas de E1, E3, E4, E6, E7 e E8 existem mecanismos internos para o desenvolvimento dessas competências citadas acima. Coaching, mentoring,

workshops e treinamentos estruturados de liderança são utilizados por essas

empresas.

Sobre o desenvolvimento dessas competências citadas acima, as entrevistadas E1 e E6 mencionam a dificuldade de se desenvolver competências chamadas de comportamentais:

“Temos usado o coaching para desenvolver algumas habilidades específicas, mas essas habilidades não é que nem “você põem em uma sala de aula, ele treina e sai pronto, né?”, ele pode até ter participado de um tipo de workshop ou de treinamento para “despertar” para aquilo, ele às vezes toma até consciência, mas agora ele tomar consciência e mudar comportamento, a gente sabe que não é assim! E o coaching ajuda na mudança de comportamento, porque é uma coisa de despertar, de mais longo prazo, de acompanhamento” (E1).

“O treinamento ajuda, mas não muda comportamento. Depende muito da pessoa. Muito da vontade e das experiências que ela passou na vida [...] Das experiências que ela passou no trabalho, que muitas vezes são experiências ruins, feedback negativo, mas gerou aprendizado. Aprendizado forte, que gera mudança de comportamento. O treinamento faz diferença, gera reflexão, mas eu sou de uma visão mais tradicional que as pessoas precisam de tempo e experiência, e experiência demanda tempo [...] Acredito que para mudar comportamento leva tempo” (E6).

No entanto, a empresa da entrevistada E2 não possui políticas internas para desenvolvimento de competências comportamentais, mas cursos para lacunas técnicas. Quanto à parte comportamental, a empresa incentiva o feedback do gestor

imediato para a sua equipe. Já a empresa do entrevistado E5 está em fase de desenvolvimento sobre possibilidades de ferramentas que desenvolvam a capacidade de comunicação:

“A gente está aprendendo agora [...] Comunicação tem um ator, tem um gestor, estamos aprendendo muito” (E5).