Gestor do Século XXI

Desafios do século XXI para o gestor contemporâneo

A presente pesquisa identificou que os gestores de gestão de pessoas percebem que estamos passando por um período de transição, principalmente com a entrada de uma nova geração no mercado de trabalho e a complexidade da crise econômica e política brasileira do ano de 2016. Um novo conceito de trabalho atrelado a propósito, engajamento, identificação e pertencimento foi apontado nos resultados (DRUCKER, 2006; MOTTA; 2001).

Dito isso, um dos desafios apresentados foi a preocupação em como fazer com que esse jovem gestor queira estar engajado a trabalhar em sua organização. Este ponto vai ao encontro do que Drucker pontuou sobre os trabalhadores do conhecimento: “ (eles) têm mobilidade, podem sair e possuir seus próprios “meios de produção”, que é o seu conhecimento” (2006, p.25).

Deste modo, o estado de “interregno” proposto por Bauman (2015) vai ao encontro dos relatos dos entrevistados diante das mudanças contextuais do século XXI, apresentadas por Drucker (2006), Motta (2001), Medeiros et al. (2016), entre outros.

Outro aspecto apontado foi a mudança na cadeia hierárquica das organizações. A diminuição dos níveis hierárquicos foi um ponto mencionado nas entrevistas. Para Motta (2001) e Vergara (2008), há uma tendência das fronteiras organizacionais serem rompidas, ocasionando uma diminuição da supremacia do modelo vertical de gestão em prol de um modelo horizontal.

Observou-se também que há a demanda por um modelo mais participativo de gestão, no qual o gestor faria parte do time ao invés de ser apenas o chefe. Conforme constata Drucker, “a organização moderna não poder ser uma organização de chefe e subordinado. Ela deve ser organizada como equipe” (1999, p.25). Sobre esse aspecto, foi identificado que há o desafio de saber aproveitar o potencial de cada indivíduo da equipe, corroborando com a proposta de produtividade e desempenho de Drucker (2006) e Le Boterf (2003).

No que se refere às funções exercidas por um gestor, o resultado da pesquisa apontou que a capacidade de desenvolver a equipe é a atividade mais relevante para um gestor. Segundo Drucker (2006) e Mintzberg (1990), o objetivo de um gestor é tornar produtivo todas as pessoas que fazem parte da organização. Dessa forma, o gestor deve possuir a habilidade de identificar o potencial de cada indivíduo em prol do objetivo daquela organização.

A partir do resultado da pesquisa, identificou-se que o gestor é visto como o responsável pelo engajamento e influência. Portanto, Stewart (1997) mencionou que compete aos gerentes a função de influenciar as pessoas da organização a alcançarem os objetivos, as metas propostas.

Alinhado com a teoria sobre o tema, pôde ser observado, através da pesquisa que os papéis gerencias propostos por Mintzberg vão ao encontro da percepção sobre as funções gerenciais, principalmente no que tange aos papéis interpessoais.

Outro aspecto revelado na pesquisa foi o fato de o gestor ter capacidade de autoanálise. Deste modo, ele pode ter conhecimento sobre seus pontos fortes e fracos, o que lhe auxilia a identificar o potencial de sua equipe. Sobre este ponto, Drucker ressalta:

“mais e mais pessoas na força de trabalho e, mais que todos, os trabalhadores do conhecimento precisarão gerenciar a si mesmos. Eles terão de se colocar onde possam fazer a maior contribuição possível, aprender a se desenvolver e a permanecer jovens e mentalmente vivos durante uma vida profissional de 50 anos”(2006, p.131).

6.2.2. Competências do gestor contemporâneo

Compreensão do conceito de competência

A partir do resultado da pesquisa, entende-se por competência o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que um determinado indivíduo possui para executar uma determinada tarefa. Conforme mencionado por Durand (1999) e Borbas et al. (2011), a competência compreende o conjunto dessas três dimensões de forma interdependente.

Entretanto, diferentemente do que se observou na literatura, não se constatou divergência referente ao conceito de competência com os gestores pesquisados.

Competências valorizadas no gestor contemporâneo

Os resultados da pesquisa demonstram que as competências sociais (FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A., 2000) são as mais valorizadas para a atuação do gestor contemporâneo. Segundo Mintzberg (1990), os atributos valorizados em um profissional no contexto de Fayol não atendem por completo às demandas do século XXI. Percebe-se, deste modo, uma valorização das relações interpessoais e a relevância do processo de comunicação na atuação do gestor.

Foi apontado que a habilidade de comunicação, capacidade de influenciar e motivar pessoas, capacidade de liderança, habilidade para trabalhar em equipe, visão sistêmica e atitude positiva são competências valorizadas para a atuação de gestor. Conforme constata Drucker, algumas dessas competências são compreendidas como essenciais de uma organização como, por exemplo, a capacidade de liderança:

a liderança se baseia em ser capaz de fazer algo que os outros não podem ou tem dificuldades para fazer, ainda que seja mal. Ela se baseia em competências essenciais que combinam o valor de mercado ou o valor do cliente com uma capacidade especial de produtor ou fornecedor (2006, p.98).

Conforme observado pela OCDE, pode-se constatar um aumento da necessidade de profissionais que possuem competências interpessoais desenvolvidas em comparação com competências rotineiras, de esforço físico e tarefas estritamente técnicas (OCDE, 2014).

Competências no momento da contratação

A partir do resultado da pesquisa, verificou-se que é fundamental um mapeamento do perfil e do contexto organizacional para o qual a contratação está sendo requerida. Conforme consta em Carbone et al. (2009), as competências estão

relacionadas ao contexto organizacional e às funções que este profissional deverá executar.

Outro importante aspecto revelado na pesquisa foi a relevância para que, no momento da contratação, seja observada a aderência aos valores da cultura da organização em questão tanto por parte do gestor que está realizando o processo seletivo, como do gestor que está se candidatando à vaga. Sobre este ponto, Drucker (2006) aponta que é necessário que o gestor tenha autoconhecimento para saber se seus valores são similares aos da companhia. Para ele, “as organizações precisam ter valores e as pessoas também. Para que uma pessoa seja eficaz numa organização, é necessário que seus valores sejam compatíveis com os da organização” (DRUCKER, 2006, p.143).

Alinhado com a proposta de Swiatkiewicz (2014) sobre o tema, pôde ser observado através da pesquisa que as competências comportamentais podem ser mais relevantes no momento da contratação de um gestor de primeira liderança que as competências técnicas. Foi observado ainda que as competências consideradas mais relevantes foram habilidade de comunicação, liderança e empatia.

Conforme a proposta de Mitchell, Skinner e White (2010) e Robles (2012) sobre as competências demandas pelo mercado de trabalho, a presente pesquisa vai ao encontro dos argumentos apresentados por estes. Além das competências mencionadas anteriormente, foi pontuado a importância de raciocínio lógico e do foco em resultado.

Todavia, a pesquisa demonstrou que as competências que são priorizadas no momento da contratação são a capacidade de gerar influencia, mobilizar pessoas e engajar através de uma habilidade de comunicação (LE BOTERF, 2003; ROBLES, 2012). O relacionamento interpessoal é algo levado em consideração no momento da contratação de um gestor.

Lacunas de competência na contratação

Foi observado que há a percepção por parte dos gestores de gestão de pessoas sobre o despreparo dos candidatos às vagas de gerência devido à sua formação na graduação apresentar lacunas de competências essenciais para a sua

organização e para a complexidade do século XXI. Corroborando com este ponto, Motta (2001, p. 65) salienta que “as escolas de administração ensinam os estudantes a resolver problemas estruturados, com informações sistematizadas para a análise racional. Mas na vida administrativa os problemas aparecem desestruturados”.

A partir do resultado da pesquisa, foi possível perceber que, no momento de transição de um executivo para um cargo de gestão, há um gap de competências comportamentais relevantes. Conforme visto no parágrafo anterior, Mintzberg (1990, 2004) e Motta (2001), apontam para a lacuna no processo de formação dos gestores no que tange às habilidades não cognitivas, pois é dado ênfase, por parte das escolas de gestão, para as habilidades cognitivas. Dito isso, a pesquisa identificou que o momento de transição de um executivo para um cargo de gestão é o ponto em que há um gap de competências comportamentais relevantes.

Alinhado com a teoria sobre o tema, pôde ser observado que há uma carência de habilidades gerenciais (MINTZBERG, 1990), tais como capacidade de comunicação com diversos interlocutores, capacidade de gerir pessoas e trabalhar em equipe.

Outro importante aspecto revelado na pesquisa foi que, frente a essas lacunas, as organizações com o objetivo de supri-las investem em treinamentos internos como coaching, mentoring, processos de feedback estruturado com líderes e liderados e treinamentos comportamentais com foco em habilidade de comunicação e liderança.

6.2.3. Soft Skills

Compreensão do termo Soft Skills

A partir dos resultados das entrevistas pôde ser observado que os gestores de gestão de pessoas compreendem soft skills como sinônimo de aspectos e competências comportamentais, que englobam capacidade emocional, social e relacional, indo ao encontro do que Woodruffe (1993) e Rainsbury (2002) propõem

sobre o conceito de soft skills. Para esses autores, soft skills pode ser compreendida como um conjunto de “skills” que envolvem aspectos comportamentais, pessoas e interpessoais. Rainsbury (2002) ressalta a ênfase do comportamento pessoal ao se falar sobre soft skills.

Outro aspecto revelado pela pesquisa foi a percepção sobre soft skills ser uma nova definição para o que o ambiente organizacional denomina de competência comportamental. Ou seja, seria uma questão de terminologia apenas. Neste ponto, foi revelado uma dificuldade por parte dos gestores de gestão de pessoas sobre a divergência e redundância de alguns termos utilizados na literatura do campo da Administração.

Todavia, foi identificado que alguns entrevistados não conheciam o termo “soft skills” até a realização da pesquisa. Nesses casos, esses gestores compreendem a distinção entre competências técnicas (e/ou as requeridas pela organização) das competências comportamentais ou competências do indivíduo. Nesse sentido, para Bitencourt (2001) e Brandão e Guimarães (2001), as competências podem ser compreendidas em dois grupos: competência pessoal e competência da organização. A primeira diz respeito à formação formal, social, familiar e ao desenvolvimento e aprimoramento deste indivíduo como pessoa. Já a competência organizacional refere-se às estratégias, valores e cultura da organização.

Soft Skills mais requisitadas do gestor

A partir do resultado da pesquisa, foi observado um conjunto amplo de soft

skills mencionadas como relevantes para a atuação do gestor contemporâneo.

Todavia, uma soft skill foi apontada em todas as entrevistas: habilidade relacional. Esta soft skill é considerada relevante devido ao fato de que esta skill auxilia na condução e motivação da equipe para a obtenção do resultado esperado de determinada tarefa, meta ou objetivo da organização. Esta soft skill remete ao papel do gestor para Peter Drucker, que consiste em liderar pessoas ao invés de gerenciar, sabendo auxiliar e desenvolver sua equipe para torna-las mais produtiva para a organização (2016).

As principais soft skills apontadas na pesquisa, já mencionadas nos estudos de Robles (2012) e Mitchell, Skinner e White (2012) e nos relatórios publicados pelo

World Economic Forum (2016), são: trabalhar em equipe, capacidade de

comunicação (verbal, escrita e linguagem corporal), empatia, autoconhecimento (maturidade emocional), proatividade, visão sistêmica.

Foi revelado que a cultura da organização é um aspecto relevante para identificar quais as soft skills necessárias para a atuação de um gestor em um determinado contexto. Carbone et al. (2009) e Drucker (2006) salientam a importância do contexto organizacional e dos valores do indivíduo e da organização como variáveis fundamentais a serem analisadas no momento de se pensar nos funcionários e em suas skills.

Impacto das Soft Skills na contratação do gestor

Conforme pontuado por Rainsbury et al. (2002) e Swiatkiewicz (2014), possuir competências técnicas é uma condição sine qua non para o gestor, porém insuficiente para se posicionar no mercado de trabalho. Dessa forma, alinhado com a teoria, foi observado, através da pesquisa, que as soft skills são consideradas um fator decisivo na contratação do gestor.

A pesquisa identificou que, para os entrevistados, as soft skills, em muitos casos, são iguais ou mais relevantes que as competências técnicas. Segundo a OCDE (2014), nos países que fazem parte desta organização – incluindo o Brasil – ocorreu uma alteração da demanda de competências dos profissionais do século XXI. Houve um aumento de posições gerenciais em relação a posições estritamente administrativa, ocasionando uma demanda por profissionais que possuam competências interpessoais e comportamentais.

Foi pontuado ainda que os aspectos técnicos para cargos de gestão podem ficar em segundo plano frente as soft skills (ou aspectos comportamentais, expressão esta utilizada por grande parte dos entrevistados) no momento da contratação do gestor. Uma variável que influencia neste fenômeno é o fato da dificuldade de se desenvolver soft skills (HECKMAN & KAUTZ, 2012).

Outro importante aspecto revelado na pesquisa foi que as demissões nas organizações dos entrevistados ocorrem geralmente por causa da ausência de soft

skills essenciais para a organização em questão.

Mensuração das Soft Skills

Conforme constatado por Heckman e Kautz (2012), a dificuldade em se mensurar as soft skills – para esses autores, o termo é um sinônimo do conjunto de atributos do indivíduo que englobam os traços de personalidade e seus comportamentos – reside no fato de que não há como padronizar comportamentos, dado que estes estão suscetíveis ao contexto em que o indivíduo está inserido e aos incentivos que este recebe ao realizar uma determinada atividade.

Portanto, alinhado com a literatura, a pesquisa mostrou que os gestores de gestão de pessoas notam a dificuldade em avaliar tais skills, seja no momento da contratação ou na rotina do trabalho do gestor.

A forma encontrada até o presente momento para averiguar o comportamento esperado deste gestor é a utilização de perguntas hipotéticas para analisar qual seria a reação do gestor diante de determinado contexto.

Outro ponto observado foi que alguns entrevistados utilizam testes psicológicos em alguns processos seletivos e contratam consultoria externa para a realização dos processos de seleção.