La représentation du rôle du contrôleur de gestion par ses interlocuteurs

La représentation collective du rôle du contrôleur de gestion suppose d’étudier les recherches sur sa perception par ses interlocuteurs, en d’autres termes, son image professionnelle. Si les travaux sur l’image du contrôle de gestion et de la fonction ont été évoqués précédemment, ceux qui s’intéressent au contrôleur de gestion, aux impressions ressenties par ses interlocuteurs professionnels sont peu nombreux, comme l’ont remarqué Bollecker et Niglis (2009), mais aussi Lambert (2005) et David (2006). Au-delà du stéréotype négatif de la fonction qui peut peser sur son image, le contrôleur, en tant que membre des services fonctionnels, échappe-t-il aux antagonismes décrits entre opérationnels et fonctionnels ? Plus largement, comment, à partir de représentations collectives des interlocuteurs professionnels, une évaluation en légitimité du contrôleur est-elle portée ? D’autres facteurs pèsent sur cette évaluation, au-delà des représentations collectives en vigueur dans l’organisation. La figure 13 présente le cheminement vers l’évaluation en légitimité du contrôleur par ses interlocuteurs, tel que nous l’avons appréhendé à la lecture des travaux portant sur le

contrôleur de gestion et ses rapports avec ses interlocuteurs, et en lien avec notre revue de littérature du chapitre 1 et du chapitre 2.

Figure 13. De la représentation collective du contrôleur de gestion par ses interlocuteurs professionnels à l'évaluation en légitimité du contrôleur

Nous examinons donc la littérature autour des relations entre « staff » et « line » (2.3.1). Le positionnement du contrôleur dans un service fonctionnel a des impacts sur ses relations avec ses interlocuteurs terrain, mais également son positionnement et son rattachement hiérarchique (2.3.2). Enfin, nous étudions les travaux portant sur les rôles souhaités à titre individuel par les interlocuteurs et les confrontons aux rôles réellement joués par ce contrôleur (2.3.3).

2.3.1 Les relations entre les services fonctionnels et les opérationnels

Pour comprendre ces relations, il nous paraît important d’aborder deux principaux éléments.

Tout d’abord, nous décrivons les objectifs des services fonctionnels. Ensuite, nous exposerons les relations entre « line » et « staff ».

2.3.1.1 Les objectifs des services fonctionnels

Les travaux, sur les services fonctionnels dans l’organisation, nous permettent de comprendre leur place dans l’organisation et leurs relations avec les opérationnels.

Jugement en légitimité de cet interlocuteur sur le contrôleur de gestion

Attentes d'un interlocuteur (rôles souhaités à titre individuel pour le contrôleur de gestion) Confrontation avec les rôles réellement joués par le contrôleur

Représentation collective des interlocuteurs professionnels du rôle du contrôleur de gestion Positionnement du contrôleur Relation établie entre le contrôleur et ses

interlocuteurs

Galbraith (1967) définit la technostructure comme le centre névralgique des prises de décisions dans les grands groupes, qui élaborent notamment les systèmes de planification. Au sein de la technostructure, œuvrent des salariés aux compétences très spécialisées. Leur utilité auprès des managers opérationnels provient de l’aide et de l’expertise qu’ils fournissent.

Mintzberg (1979) précise la définition de la technostructure, en lien avec l’activité de contrôle. « La technostructure est composée des analystes préoccupés par le contrôle et ceux qui s’occupent de l’adaptation : contrôle par stabilisation et standardisation des activités, adaptation permettant à l’organisation de faire face aux changements de l’environnement.

Dans la technostructure, on trouve les analystes (et les employés qui les aident) qui servent l’organisation en agissant sur le travail des autres. Ces analystes sont dissociés du flux direct du travail : ils peuvent le concevoir, le planifier, le changer ou assurer la formation des opérateurs, mais ils ne font pas le travail eux-mêmes. Ainsi la technostructure est efficace quand elle utilise des techniques analytiques pour rendre le travail des autres plus efficace.

Aux trois types de standardisation correspondent trois sortes d’analystes de contrôle : les analystes du travail (tels les spécialistes des méthodes), qui standardisent les procédés de travail ; les analystes de planification et de contrôle (planification à long terme, budget et comptabilité) qui standardisent les résultats, et les analystes du personnel (recrutement, formation, etc.) qui standardisent les qualifications » (Mintzberg, 1979, p 41).

Les membres de cette technostructure sont donc dédiés à l’analyse et à la formalisation des activités des opérationnels. Mintzberg identifie, outre les membres de la technostructure, les équipes de « soutien logistique », qui sont plutôt des prestataires de service pour les opérationnels, spécialisés dans certaines tâches. Technostructure et soutien logistique constituent pour Mintzberg les services fonctionnels. L’auteurconditionne donc l’utilité de la technostructure à sa capacité à agir sur l’efficacité des personnes qu’elle assiste.

Ainsi Malleret (1993) souligne que l’utilité des services fonctionnels pour les opérationnels réside à la fois dans leur capacité à centraliser, collecter, harmoniser, encadrer, et aussi dans leur rôle d’assistance et de prestataire de services envers ses clients internes.

2.3.1.2 Les relations entre « line » et « staff »

Comment s’articulent les relations entre les services support et les opérationnels ?

Les travaux de Dalton (1950) étudient les rapports entre deux pôles de management : la

« line » et le « staff ». Alors que les membres du « staff » sont principalement concernés par la recherche et le conseil, les membres de la « line » exercent leur autorité sur les processus de production. Dalton (1950) positionne les comptables dans les équipes du « staff ». Leurs objectifs sont de « développer et appliquer leurs connaissances spécialisées à la résolution de problèmes » (Dalton, 1950, p 343). L’auteur souligne que dans les faits, ce type de fonctionnement organisationnel peut aboutir à des impasses.

Parmi les tensions susceptibles de survenir, les membres du « staff » n’exercent pas d’autorité formalisée sur la « line »¹³ et leurs recommandations sont potentiellement des sources de conflit. Dalton explique tout d’abord ces conflits par le comportement ambitieux et individualiste des équipes du « staff ». A travers les cas étudiés, les cadres du « staff » sont à la recherche de promotion et de distinctions personnelles. Ils se comportent de manière à fournir « une bonne impression ». Paradoxalement, ils ne parviennent guère à obtenir le statut qu’ils ambitionnent et ce type d’équipe connaît un taux de turnover conséquent. La relative jeunesse des équipes du « staff » explique en partie ses comportements et ses frustrations. Les relations avec les équipes de production, plus âgées et expérimentées, sont donc éprouvantes pour le « staff » qui, fraîchement embauché et hautement qualifié, n’est guère préparé à voir ses recommandations ignorées ou moquées par les cadres opérationnels. « Les cadres de la

« line » plus âgés détestaient recevoir des instructions de cadres plus jeunes qu’eux, et les membres du « staff » en étaient bien conscients. Dans les comités, les membres du « staff » voyaient leurs idées fréquemment évincées ou tournées en ridicule par les supérieurs de la

« line ». Que ceci se produise ou non, les effets étaient démotivants pour les jeunes cadres du

« staff ». Souvent sélectionnés par l’organisation du fait de bons résultats académiques, ils ont intégré l’industrie avec la conviction qu’ils pouvaient beaucoup apporter, et que la reconnaissance et la progression de carrière seraient rapides. Ils n’auraient jamais pu envisager que leurs apports pourraient être mal accueillis. Cette naïveté était le fruit d’un manque de première expérience industrielle (ou de relations pour ceux qui bénéficiaient déjà d’une expérience) et de l’omission dans leur formation des problématiques de sciences sociales » (Dalton, 1950, p 345). En réaction à ce choc professionnel, les membres du

« staff » quittent l’entreprise ou déploient des stratégies d’intégration. Ils essaient alors de

13Dalton précise que s’ils exercent de l’autorité, les cadres du “staff” le font au sein de leurs services mais pas

comprendre les idées et valeurs en vigueur parmi les cadres expérimentés de la « line » pour pouvoir progresser dans la hiérarchie.

La deuxième explication avancée par Dalton, sur ces relations conflictuelles, réside dans le fait que les membres du « staff » vont chercher à se faire accepter par les cadres de la « line » et développer des techniques pour parler le langage des opérationnels. Ceux-ci ne sont guère dupes car les cadres du « staff » sont relativement empressés dans leurs stratégies d’acceptation. Ils vont surtout donner l’impression de vouloir user d’autorité sur les membres de la « line », ce qui aggrave le conflit déjà existant. Dalton le qualifie de « lutte de conflit » avec les membres du « staff ».

Le troisième facteur aggravant des relations entre opérationnels et fonctions support porte sur l’autorité des membres de la « line » sur la promotion des cadres du « staff ». Cet état de fait développe des comportements stratégiques des agents du « staff ». Lorsque le cadre support souhaite rejoindre des fonctions opérationnelles, il doit alors persuader les hauts décisionnaires de la « line » qu’il est indispensable et compétent. De ce fait, il établit des compromis avec les membres de la « line » et invoque les déficiences de ses collègues du

« staff » pour justifier les manquements de sa fonction.

Les travaux de Mintzberg (1986) abordent également les relations entre les « analystes » (membres de la technostructure) et les cadres, qui œuvrent dans la ligne hiérarchique. Ces recherches viennent renforcer la perspective conflictuelle décrite par Dalton (1950). Toute l’ambigüité du statut des analystes provient du fait qu’ils ne disposent d’aucune autorité formelle, mais néanmoins aspirent à acquérir du pouvoir.

L’analyste ne dispose pas d’un pouvoir formel. Il n’est pas directement dans la ligne hiérarchique. De ce fait, il ne dispose pas de la possibilité d’allocations directes de ressources.

Il agit donc et soutient les cadres sans exercer de pouvoir. Ce paradoxe peut conduire à créer des frustrations chez l’analyste (Cummings et Elsami, 1968), car il comprend et aide aux décisions sans décider (Danziger, 1995). L’analyste peut donc être tenté d’user de son pouvoir d’influence, bien réel au demeurant.

Son influence, pour Mintzberg (1986), est toutefois bien réelle, du fait de ses compétences spécialisées. L’analyste est également présent pour substituer les contrôles individuels des cadres par des contrôles standardisés, appliqués à toute l’organisation et élaborés par ce même analyste.

Le profil de l’analyste est également déterminant dans l’exercice de son pouvoir d’influence sur les cadres. Les techniques administratives des analystes sont valables dans la plupart des organisations, ce qui implique un faible attachement à l’entreprise, contrairement au cadre.

Pour accroître leur pouvoir d’influence, les analystes incitent l’entreprise à des changements organisationnels. Ils deviennent donc indispensables puisqu’ils créent les « systèmes d’adaptation et de contrôle » (Mintzberg, 1986, p 202). Ce changement doit être toutefois modéré pour ne pas mettre en péril leurs propres systèmes d’analyse et de contrôle. Le développement de leurs propres structures permet aux analystes de démontrer leur contribution.

Ces stratégies de pouvoir et de déploiement d’outils standardisés ont donc tendance à créer des tensions entre cadres et analystes, et à engendrer de la méfiance des cadres vers les analystes. Mintzberg (1986) démontre que les cadres intermédiaires opérationnels qui sont en charge d’entités, sont assimilables à des « mini-PDG avec tous les types de pouvoir qu’a le PDG sur l’organisation entière…[…] Le cadre a de plus un rôle de centre nerveux dans son unité, il est le seul membre ayant l’accès officiel à tous les autres membres et au cadre qui lui est hiérarchiquement supérieur, tout en ayant l’accès officieux aux autres cadres de même niveau qui dirigent des unités parallèles » (Mintzberg, 1986, p 192). Cummings et Elsalmi (1968) démontrent que les cadres de ce type manifestent un réel besoin d’autonomie. Ainsi ils aspirent à diriger « seuls » leurs entités et rejettent les supports et outils de contrôle proposés par les analystes. Ainsi, « le fonctionnel irrite l’opérationnel et l’opérationnel frustre le fonctionnel » (Hofstede, 1977, p 165, cité par Bollecker, 2003).

En conclusion, les fonctionnels n’ont guère l’avantage en termes de positionnement hiérarchique, et en termes de profils (jeunesse, inexpérience) pour exercer leurs missions de support auprès des opérationnels. Ils en viennent donc à utiliser leurs compétences pointues et leur pouvoir d’influence pour entrer dans le jeu et peser sur les décisions prises dans l’organisation. Les opérationnels, à travers la ligne hiérarchique et la capacité à promouvoir les fonctionnels, peuvent bloquer ces stratégies de pouvoir du « staff » ou les détourner.

L’absence d’autorité des membres du staff n’est toutefois pas toujours aussi avérée que dans les travaux de Mintzberg (1986) ou Dalton (1950). Filley et House (1969) démontrent que le

« staff » peut exercer quatre niveaux d’autorité formelle auprès des membres de la « line » :

- les recommandations du « staff » : les équipes fonctionnelles fournissent des informations, des suggestions et en dernier ressort les cadres de la « line » décident de suivre ou non ces conseils ;

- le conseil obligatoire : beaucoup de cadres de la « line » sont contraints de consulter les équipes du « staff », mais n’ont aucune obligation de suivre les avis émis. L’exemple des dépenses en investissement fournit une bonne illustration d’un cas où les chefs de production consultent les contrôleurs de gestion, puis décident de l’achat en dernier ressort ;

- l’autorité conjointe « line-staff » : dans certaines situations, les membres de la line et ceux du « staff » prennent des décisions en commun (par exemple sur des développements de projets) ;

- l’autorité limitée du « staff » : dans certains cas, les cadres du « staff » disposent d’un droit de véto sur les décisions des personnels de la « line », ou d’une autorité limitée à certains sujets (par exemple une autorisation de seuils de dépenses pour un membre de la

« line »).

Le tableau 13 présente une comparaison entre opérationnels et fonctionnels.

Travaux Opérationnels Fonctionnels

Dalton

Autorité exercée dans la ligne hiérarchique, notamment sur les

fonctionnels

Pas d’autorité formelle

Équipes confirmées/ Ancienneté Équipes jeunes / Fort turnover/

Inexpérience Formation acquise par la

pratique

Haut degré de formation et d’expertise Rejet et méfiance envers les

jeunes fonctionnels

Ambition/ frustration/Comportements stratégiques empressés

Mintzberg

Mini-PDG qui gère son entité Compétences spécialisées Centre hiérarchique nerveux de

son unité

Pas de pouvoir formel mais pouvoir d’influence

Forte envie d’autonomie Tendance au développement de systèmes d’adaptation et de contrôle

standardisés Fortement attaché à

l’organisation (compétences ad- hoc)

Faible attachement à l’organisation (compétences généralisables)

Filley et House Autorité limitée à certains sujets sur les

membres de la « line »

Tableau 13. Synthèse des caractéristiques des opérationnels versus celles des opérationnels dans la littérature organisationnelle

En conclusion, on peut s’attendre à ce que le contrôleur de gestion, en tant que

« fonctionnel », véhicule une image dévalorisée auprès de ses interlocuteurs. Plus jeune, moins attaché à l’organisation, plus expert, et doté d’un pouvoir d’influence, le contrôleur se trouve dans une position où les antagonismes susceptibles d’apparaître avec les membres de la

« line » peuvent être nombreux. Ces relations conflictuelles peuvent contribuer à dévaloriser son image professionnelle au sein de l’organisation. En effet, l’image peut se définir comme l’ensemble des perceptions ressenties par les interlocuteurs (cf. supra, chapitre 1, section 1, 2.4.3). Qui plus est, ces relations façonnent les représentations collectives des opérationnels au sujet des contrôleurs, et peuvent le réduire à un acteur source de « conflits ». Avant d’étudier les travaux portant sur la représentation collective des interlocuteurs du contrôleur de gestion, ce qui peut s’apparenter à «l’image professionnelle », nous préciserons en quoi le positionnement du contrôleur intervient sur la relation construite avec ses interlocuteurs, et contribue à la représentation collective du rôle du contrôleur dans son environnement professionnel.

2.3.2 Positionnement et rattachement hiérarchique du contrôleur

Le positionnement dans l’organisation du contrôleur et son rattachement hiérarchique n’est pas neutre. Pour Fornerino et Godener (2004, p 5), « le rattachement hiérarchique du contrôleur de gestion influence la perception des managers de l’entité », vis-à-vis de ce dernier.

Au-delà des tensions sous-jacentes entre équipes fonctionnelles et équipes opérationnelles, un contrôleur de gestion positionné sur site mais rattaché à la direction financière du groupe ne construira pas la même relation avec son manager de site qu’un contrôleur exerçant sur site et rattaché au directeur de site. Deux types de positionnement sont envisageables : un contrôleur central (exerçant au siège ou dans une direction de business unit) et un contrôleur décentralisé dans une division, un site…

Aux origines des configurations de rattachement des contrôleurs, se démarquent deux définitions proposées par le « financial executive Institute » américain et par l’association nationale des directeurs financiers et des contrôleurs de gestion¹⁴. D’après Livian et Sokoloff (2003, p 117), « le premier organisme préconise que le "controller" soit rattaché à la

direction financière et ait la responsabilité de la comptabilité et de l’audit interne, des politiques et procédures comptables et fiscales, des assurances prises par le groupe. Dans cette approche le contrôleur est membre à part entière de la direction financière ».

En 1969, le deuxième organisme, français, recommande plutôt le rattachement du contrôleur à la direction générale.

L’étude réalisée en 1976 par Jordan et Ardoin clarifie les divers rattachements envisageables pour un contrôleur de gestion central.

Le contrôleur de gestion central aide à la démarche de contrôle de gestion pour tous les centres de responsabilité. En ce cas, pourquoi le rattacher plutôt à la direction financière, qu’à la direction technique par exemple, voire la direction générale ?

Et pourtant dans nombre de cas de figure, le contrôleur est rattaché directement à la direction financière. Dans l’étude de Jordan de 1976, 43% des contrôleurs étaient hiérarchiquement reliés à la direction financière. Dans cette même enquête reconduite en 1998, ils étaient 62%

dans cette configuration pour les entreprises de plus de 500 salariés, et 58% dans les entreprises de moins de 500 salariés. Le phénomène s’est-il donc amplifié ?

L’étude de l’observatoire international du contrôle de gestion (2011) de la DFCG vient contredire cette évolution. D’après l’étude, 55% des contrôleurs sont rattachés hiérarchiquement à la direction générale et moins de 30% à la direction financière.

Dans le cadre d’un rattachement à la direction financière, le contrôleur peut être déconnecté du terrain, sauf s’il assiste à des comités opérationnels, et surtout s’il est perçu par les opérationnels comme un financier, éloigné des réalités opérationnelles. Fornerino et Godener (2004) soulignent toutefois les synergies créées par le financier avec les services comptables dans ce cas de figure. Giraud et al. (2002) mettent aussi en évidence l’indépendance du contrôleur vis-à-vis du décideur, qui est précieuse dans l’objectivation des résultats.

Dans le cadre d’un rattachement à la direction générale (32% dans les entreprises de plus de 500 salariés et 40% dans les entreprises de moins de 500 salariés, d’après l’étude de Jordan de 1998), le contrôleur acquiert de l’autonomie et une marge de manœuvre, mais peut susciter des rivalités avec la direction financière (Jordan et Ardoin, 1979). Le contrôleur est toutefois au plus près de la stratégie (Giraud et al., 2002). Dans les faits, la place occupée par ce contrôleur central conditionne l’image et oriente les actions des contrôleurs opérationnels décentralisés (Jordan et Ardoin, 1979).

Ainsi, le rattachement du contrôleur de gestion centralisé n’est pas sans conséquence sur la représentation de ses interlocuteurs. Relié à la direction financière, il apparaît comme un

émissaire financier, mais dispose d’une autonomie par rapport aux équipes opérationnelles.

Rattaché à la direction générale, il est au fait des décisions stratégiques.

Lorsqu’il est décentralisé sur une entité ou un site, il peut bénéficier d’un double rattachement, hiérarchiquement au directeur d’entité ou d’usine, et fonctionnellement au directeur financier du groupe ou au contrôle de gestion central du groupe, voire à la direction générale. Un autre rattachement est possible : Il peut également rapporter fonctionnellement à un directeur d’entité ou d’usine et hiérarchiquement au directeur financier du groupe ou au contrôle de gestion central du groupe, voire à la direction générale (Bouquin, 2001).

Dans leur étude de 2004 sur le rattachement hiérarchique du contrôleur de gestion décentralisé, Fornerino et Godener établissent un lien entre perception et rattachement.

Cette relation est démontrée pour les contrôleurs qui sont rattachés hiérarchiquement à la direction générale et qui sont perçus par les managers comme des « conseillers de la direction et organe de surveillance ». L’explication de cette perception provient du soutien de la direction générale dans les missions du contrôleur décentralisé, ce dernier lui étant rattaché.

Etonnamment, le lien n’a pu être établi, dans cette étude, entre rattachement à la direction de l’entité et perception positive des managers.

La figure qui suit présente le double rattachement du contrôleur de gestion décentralisé (figure 14).

Figure 14. Double rattachement du contrôleur de gestion décentralisé (Bouquin, 2001)