Ações colaborativas horizontais: O desafio da gestão da cooperação

No varejo, a realidade das redes de cooperação horizontais não é diferente de outros segmentos. Segundo Wegner (2011), as redes horizontais do setor varejista convivem com o desafio de criar estratégias para alavancar o volume de negócios e, em paralelo, também de desenvolver mecanismos capazes de sustentar esse crescimento. Pois, diferentemente de uma empresa hierárquica, onde existe uma clara relação de controle e comando, em uma rede é preciso aliar desenvolvimento com a permanência do interesse dos associados na cooperação. O êxito das redes de cooperação entre PMEs vai além dos ganhos proporcionados pelas economias de escala. As dimensões da cooperação e da confiança são, de acordo com Balestrin e Vargas (2004), o ponto principal para o sucesso das redes formadas por médias e pequenas empresas, e que a muito custo serão obtidas por outras configurações de redes entre grandes empresas.

A formação e sustentação de qualquer tipo de arranjo cooperativo apresenta uma série de desafios. A obtenção de propósitos estratégicos alinhados aos dos parceiros, diálogo, compartilhamento de informações e experiências, superação da desconfiança, compromisso, honestidade, respeito, treinamento conjunto, entre outros, são alguns desafios apresentados na gestão dos relacionamentos horizontais (GARCIA; PAULILLO, 2012a).

Com o intuito de maximizar as práticas colaborativas e também de garantir o alinhamento estratégico entre os membros das Centrais de Negócios, algumas redes optam por adotar mecanismos formais e informais de coordenação de seus associados. Enquanto os mecanismos formais são estabelecidos por meio de regras, sanções e normas de conduta escritas, os informais baseiam-se na reputação, na confiança e reciprocidade alcançada entre os associados.

Em relação à reciprocidade, Garcia e Paulillo (2012b) trazem em sua pesquisa o exemplo de um integrante da Central que apresenta falta de alguma mercadoria. Nesse sentido, ao invés de adquiri-la em outro estabelecimento ou fornecedor, pagando mais caro, esse varejista pode obtê-la emprestado de outro associado que a tenha em excesso, devolvendo-a em próxima oportunidade, ou ressarcindo o valor em dinheiro. Da mesma maneira, uma mercadoria de baixo giro (saída) pode ser encaminhada para a loja de outro membro da rede que tenha maior demanda. Os autores concluem dizendo que essa prática realizada de maneira informal está baseada, sobretudo, na confiança existente entre as partes.

A confiança pode ser enxergada como um estímulo para que atores assumam de forma espontânea os riscos inerentes das transações econômicas (Zanini, 2005). Mark Granovetter

(1985) reconhece em seu trabalho que os resultados econômicos são afetados pelos atores e pela estrutura complexa dos relacionamentos em redes. Ainda de acordo com o autor, as relações pessoais concretas, baseadas na reciprocidade, têm papel importante para gerar confiança e garantias de que os atores sociais não desviem de sua conduta.

A confiança mútua entre as partes dificulta a existência de comportamentos oportunistas, na medida em que incentivam a cooperação entre os agentes, reduzindo o custo com a necessidade de mecanismos formais (ZANINI; LUSK; WOLFF, 2009). Os autores concluem dizendo que quando a confiança transforma-se em um instrumento eficiente para atingir as metas corporativas, a organização está mais perto de alcançar vantagens competitivas capazes de proporcionar um desempenho superior.

Contudo, contrastando com o crescimento das redes interorganizacionais, inúmeras ações de cooperação empresarial acabam não logrando êxito, encerrando-se precocemente ou não atingindo seus objetivos. Isso porque, a perduração dos laços de cooperação não está relacionada somente à capacidade da rede de atingir metas ou de tornar seus participantes mais competitivos. Muitas vezes o problema pode estar no complexo dilema de sua gestão (PEREIRA et al., 2010).

Apesar da maioria das pesquisas demonstrarem que as empresas integrantes de redes têm maior propensão a obter vantagens competitivas sustentáveis, os autores Pereira e Pedrozo (2004) dizem que algumas organizações optam por não adotar essa estratégia, justamente porque o processo de gestão é complexo e às vezes impraticável.

Os motivos para o insucesso das redes de cooperação são os mais diversos possíveis. A Figura 7, elaborada por Pereira et al. (2010) constitui um esforço para sintetizá-los, a partir de uma análise da literatura corrente. Nesse sentido, observa-se que o perfil dos empresários pode contribuir para a geração de comportamento oportunista, para busca de benefícios assimétricos e também para a falta de confiança entre os associados. Completando a síntese, Pereira et al. (2010, p. 17) dizem que:

As diferenças de perfil das empresas participantes, quais sejam, tamanho, localização, público-alvo, capacidade gerencial, tendem a gerar assimetrias de benefícios dentro da rede [...]. Uma outra possibilidade é que essas diferenças tornem a gestão da cooperação extremamente complexa, em razão da necessidade de buscar consenso ou objetivos comuns entre empresas diferentes. O perfil das empresas que formam a rede, ou o número de empresas componentes, pode acarretar a impossibilidade de gerar benefícios, visto que não há sinergia suficiente para que sejam atingidos resultados superiores aos custos de cooperar.

Figura 7 - Motivos para o fracasso em redes de empresas. Fonte: (PEREIRA et al., 2010, p. 17).

O comportamento oportunista, segundo Rokkan e Buvik (2003), acontece quando uma firma de modo individual desfruta dos benefícios coletivos de uma rede de cooperação, sem ter que lidar com os custos ou restrições impostas pela rede, ou seja, quando um membro não cumpre o acordo nem as obrigações relacionadas à filiação. Ainda de acordo com os autores, existem dois complicadores principais para a gestão de arranjos cooperativos.

O primeiro diz respeito às padronizações do sortimento e dos procedimentos de compras, que costumam reduzir a capacidade de resposta dos atores locais às preferências de seus consumidores. Sob tais condições, esses lojistas optam por adaptar o seu mix às predileções do mercado local, desviando-se das políticas de compras e de sortimento estabelecidas pelas redes (ROKKAN; BUVIK, 2003).

Já o segundo observa que a discrepância presente entre os perfis dos associados constitui um dos grandes geradores de conflitos em redes de cooperação voluntárias. Trata-se de um problema recorrente, na medida em que essas redes possuem uma configuração do tipo

bottom-up (de baixo para cima), ao invés de top-down ( de cima para baixo). Essa formatação

implica na existência de critérios menos rigorosos de seleção dos associados, quando comparado com os de uma franquia, onde o franqueado é cuidadosamente selecionado, recebendo treinamentos antes de ingressar totalmente na rede (ROKKAN; BUVIK, 2003).

Ainda em sua linha de raciocínio, os autores argumentam que o problema da configuração do tipo bottom-up é que os varejistas acabam formando uma rede com grandes diversidades de interesses. Para reduzir os conflitos de objetivo, torna-se fundamental estabelecer critérios de seleção dos associados, buscando obter perfis mais homogêneos e grupos mais coesos. Wegner e Padula (2010) acrescentam que o número elevado de participantes de uma rede pode incorrer em dificuldades para a gestão de interesses não consensuais. Nesse sentido, Granovetter (1985) diz que quanto maior for o grupo, menor será a capacidade dos atores de cumprirem as normas e de combaterem assimetria de benefícios.

Embora a cooperação entre empresas apresente diversos ganhos e facilidades aos associados, algumas dificuldades relacionadas à gestão da cooperação acabam contribuindo para a estagnação ou redução dos benefícios. Entre as dificuldades encontradas, Ghisi (2005) e Chiesa (2008) destacam a existência de interesses conflitantes nas redes, na medida em que seus presidentes, em muitos casos, acabam atuando em causa própria, despertando desconfiança dos outros filiados.

Para lidar com entraves relacionados à gestão, Villela e Pinto (2009) observam que tais arranjos cooperativos necessitam teoricamente criar uma governança capacitada a administrar interesses que nem sempre são convergentes. Em um raciocínio semelhante, Theurl (2005) diz ser necessário conceber regras de governança capazes de harmonizar interesses divergentes a fim de garantir a exequibilidade do projeto cooperativo de longo prazo. Para isso, é importante que as redes consigam construir ambientes que primem pelo desenvolvimento conjunto de suas atividades empresariais e que sejam favoráveis ao planejamento e à execução de ações cooperadas.