Implicações Finais e Recomendações para Estudos Futuros

Com base nas análises auferidas, verificou-se que, para o avanço da colaboração horizontal, gestores e associados das redes aqui estudadas necessitam despender maiores esforços na construção de uma identidade coletiva. Identidade essa que requer a renúncia dos sentimentos de vaidades e o desprendimento do excessivo desejo pela preservação da autonomia operacional por parte dos associados. As conclusões obtidas nesse trabalho convergem com as de Ghisi (2005), que ressalta a necessidade de superação de uma cultura individualista por parte dos membros de Centrais de Negócios, em paralelo com a adoção de uma gestão profissionalizada e transparente.

Concomitante a isso, existe também o desafio de aumentar a autonomia operacional dos gestores profissionais, de forma a tornar os processos decisórios mais céleres. Igualmente, recomenda-se que a alta gestão das redes estudadas empreendam ações capazes de ampliar cada vez mais os seus mecanismos de controle e monitoramento dos associados, intuindo evitar que o comportamento oportunista ganhe força.

Em relação à colaboração vertical, destacam-se como pontos positivos as parcerias de marketing existentes entre fornecedores e as CNs, principalmente no desenvolvimento de estratégias conjuntas de preços e promoções. Além disso, pôde-se constatar na pesquisa que as propagandas televisivas aparecem como uma grande tendência dentro do contexto das redes associativistas atuantes no Estado do Rio de Janeiro, sendo as parcerias com os fornecedores primordiais para concretização dessas ações.

Além de fortalecer a imagem da rede junto aos seus clientes, a divulgação em mídias televisivas contribui também para que mais fornecedores tenham o interesse de empreender parcerias. Também foi possível observar que lojas maiores acabam tendo a capacidade de atrair a atenção de grandes fornecedores interessados em obter espaços exclusivos e promover ações de merchandising no ponto de venda.

No tocante às ações conjuntas de marketing direcionadas ao produto, é importante ressaltar que as inciativas para comercialização de itens com marca própria das redes é uma nuance que ainda precisa ser mais bem explorada. Nesse sentido, é importante que as Centrais de Negócios estudadas disponham de fornecedores capazes de oferecer produtos com custos competitivos e de boa qualidade.

Apesar dos avanços nas ações marketing, entende-se aqui que a colaboração vertical precisa evoluir, de forma que também possam ser desenvolvidas parcerias que envolvam o

gerenciamento de estoque conjunto, definição de um mix de produtos, gerenciamento por categoria, entre outros aspectos abordados nesse trabalho.

De acordo com os entrevistados, os fornecedores de maior porte são aqueles que, geralmente, costumam procurar os varejistas intuindo a realização de trabalhos conjuntos em operações, entendendo que essas iniciativas são capazes de melhorar a eficiência dos processos logísticos e as vendas de ambas as empresas. No entanto, o comportamento de alguns vendedores interessados somente em garantir sua participação nas gôndolas e favorecer as exposições de seus produtos, acaba abalando a confiabilidade nesse trabalho conjunto, impedindo que certas parcerias evoluam.

No que concerne às estratégias logísticas, pôde-se se perceber que existe uma grande consciência por parte dos entrevistados sobre a necessidade de melhorar a forma como gerenciam seus estoques, seus processos de compras e a distribuição dos produtos. Os entrevistados reconhecem ainda que os lojistas e as redes enfrentam grandes desafios logísticos atualmente. Desafios esses também vivenciados pelos próprios fornecedores diante de uma metrópole com trânsito moroso, tendo de efetuar entregas para vários supermercados de vizinhança localizados em regiões distintas do Estado do Rio de Janeiro, situados, em alguns casos, em bairros de difícil acesso.

Todavia, apesar de admitirem a necessidade de evoluir nas questões logísticas, o que se percebeu na prática é que essas estratégias não são tratadas pelas redes com a mesma importância dada à compra conjunta dos itens de encarte ou às ações de marketing. Em meio aos entraves relacionados à bitributação, projetos que contemplem a abertura de CDs ou a contratação de um operador logístico saíram de pauta de discussão nas redes, esperando uma mudança de legislação que viabilize os custos da centralização dos estoques. Sendo assim, foi possível constatar que a melhoria dos processos logísticos trata-se de um problema individual de cada associado, não contemplando, assim, a busca por uma solução conjunta capaz de atender a todos.

Contudo, vislumbra-se um cenário onde os investimentos em logística serão cada vez mais inevitáveis para aqueles associados que se encontram num momento de pleno desenvolvimento de suas empresas, abrindo filiais ou/e ampliando suas lojas. A complexidade inerente ao crescimento de seus negócios demandará, por exemplo, a utilização de softwares de retaguarda modernos e ágeis, a necessidade de ter recebimentos e conferências mais céleres, movimentação físicas com menores esforços e a centralização dos estoques na matriz para posterior distribuição para suas filiais. Insere-se a esse contexto de complexidade

gerencial, o aumento das exigências fiscais e contábeis por parte do governo, que exigirão esforços para melhorias dos processos de controle de estoque, a fim de evitar maiores tributações.

Em face ao exposto, pode-se concluir que as redes estudadas nessa pesquisa conseguiram desenvolver ao longo dos seus anos de atuação sentimentos de confiança e reciprocidade capazes de tornar mais forte a coesão relacional entre os associados. Sentimentos esses responsáveis por manter o fluxo contínuo de compartilhamento de informações, experiências e o desenvolvimento de práticas colaborativas voluntárias dentro das redes. Sem esses elementos centrais, esses arranjos talvez não tivessem sobrevivido às sucessões gerenciais dos cargos eletivos, aos momentos de discórdia, às crises financeiras e aos períodos econômicos difíceis.

Entretanto, é importante ressaltar que as redes associativistas aqui estudadas ainda têm um longo caminho evolutivo a percorrer até que possam realmente fazer jus à nomenclatura de “Centrais de Negócios”, pela qual foram designadas nesse trabalho. Os resultados encontrados nessa pesquisa indicam que as três redes precisam amplificar o escopo de suas ações colaborativas, de maneira a transcender a fase de negociar em conjunto e alcançar um estágio de cooperação que permita também operar em conjunto. Em uma linha de pensamento semelhante, os autores Barbosa, Almeida e Vilella (2008) dizem haver oportunidades para que redes associativistas de supermercados de pequeno e médio porte, localizadas no Estado do Rio de Janeiro, possam evoluir no que se refere à condução de suas operações.

Desta forma, é fundamental que a capacidade de proporcionar os ganhos em escala e oferecer recursos complementares seja extrapolada para ir além da compra e das ações marketing, perpassando o desenvolvimento de estratégias integradas com associados e fornecedores que contemplem: a melhoria do transporte de mercadorias, gerenciamento de estoque, gerenciamento por categoria, definição de um mix de produtos adequado à venda, uso integrado de ferramentas tecnologias de apoio logístico, entre outras.

Embora tenha sido considerado nessa pesquisa que todas as três redes precisam evoluir no que se refere ao nível de desenvolvimento de práticas logísticas e ações colaborativas verticais, é importante ressaltar que as redes M e U estão na frente da rede L. Nesse sentido, verificou-se que quando comparada às outras duas, a rede L ainda sofre com: o baixo grau de profissionalização, a estagnação nos últimos anos de seu processo de crescimento, os reduzidos tamanhos de lojas de seus associados, o baixo volume de compra e faturamento

mensal. Acrescenta-se a esse contexto a presença de uma mentalidade de Central de Compras que ainda permanece arraigada nos discursos e atitudes de seus associados.

Por fim, recomenda-se que as redes construam processos de crescimento orgânicos sob os pilares: (1) de uma colaboração horizontal capaz de sustentar os objetivos coletivos; (2) de uma colaboração vertical mais ampla e imbuída em aumentar a rentabilidade de fornecedores e varejistas; (3) de uma estratégia logística conjunta orientada para redução de custos e para o oferecimento de valor ao consumidor.

Como sugestão para trabalhos futuros, sugere-se a realização de pesquisas abordando colaboração horizontal, colaboração vertical e estratégias logísticas, contemplando um número maior de redes. Da mesma forma, também se recomenda a realização de análises comparativas entre Centrais de Negócios supermercadistas de outros Estados do Brasil, observando as diferenças existentes entre elas no que se refere às dimensões de análise abordadas nessa pesquisa.

Por fim, também se propõe a utilização das implicações teóricas obtidas nesse trabalho para subsidiar a construção de instrumentos de natureza quantitativa, que permitam classificar as Centrais de Negócios de acordo com seu nível de colaboração horizontal, vertical e desenvolvimento logístico.