As organizações estão deixando de ser sistemas hermeticamente fechados para adotarem formatos mais abertos, onde suas fronteiras são mais permeáveis (WOOD; ZUFFO, 1998). Nesse “novo cenário competitivo, muitas vezes a empresa se confunde com o ambiente, misturando-se com fornecedores e clientes. Fica difícil saber onde termina a cooperação e começa a concorrência” (WOOD; ZUFFO 1998, p.58).
Sendo assim, duas ou mais empresas podem estar envolvidas simultaneamente em uma relação de cooperação e competição, podendo se beneficiar de ambas ao mesmo tempo. A relação mais vantajosa entre concorrentes está segundo, Bengtsson e Kock (2000), em um neologismo denominado de "coopetição". A coopetição é definida como a relação paradoxal que surge quando duas empresas competem entre si em algumas atividades, e ao mesmo tempo cooperam em outras de maneira similar a uma aliança estratégica (BENGTSSON; KOCK, 2000).
Os autores Brandenburger e Nalebuff (1996) são um dos pioneiros a usar os pressupostos teóricos presentes na teoria dos jogos para entender os ganhos obtidos quando jogadores resolvem cooperar ao invés de simplesmente competir. A teoria dos jogos, por sua vez, consiste no estudo matemático das interações entre jogadores cujos retornos dependem de cada uma de suas escolhas (GATHEWAY, 2002).
Nos jogos de soma zero, como o xadrez, para um competidor ganhar, o outro jogador necessita perder. Entretanto, Brandenburger e Nalebuff (1996) dizem que, em jogos de soma não zero, o sucesso de um competidor não depende, necessariamente, do fracasso de outro. Sendo assim, deve-se buscar a cooperação como resultado favorável a ambos os jogadores. Contudo, o alcance da colaboração não é tão simples, uma vez que o jogador racional está predisposto ao egoísmo, e, por isso, tende a não optar pela estratégia cooperativa, prevendo que outro agirá da mesma forma. É justamente nessa opção pela estratégia individual, que Souza (2003) enxerga um ponto de intersecção entre a teoria dos jogos e a teoria da escolha racional.
O conhecido dilema dos prisioneiros, orginalmente criado por Albert Tucker, ilustra muito bem como dois atores, incomunicáveis, estão propensos a não cooperarem entre si, o que no caso do dilema dos prisioneiros implica necessariamente na traição de ambos. O dilema dos prisioneiros utiliza:
“O caso de dois prisioneiros, incomunicáveis, em uma situação em que cada um pode adotar uma de duas alternativas: cooperar com o outro ou traí-lo. Como tal, abrem-se quatro possibilidades de resultado: se jogador X trai jogador Y e jogador Y coopera com jogador X, então, o jogador X ganha sozinho e o jogador Y perde ou vice versa. Por outro lado, se ambos os jogadores traírem, ambos perderão. Se os dois cooperarem, ambos ganharão, cada qual um pouco. O resultado do jogo, visto que os jogadores estão isolados e não se comunicam, é sempre traição dos dois lados e, consequentemente, jogo de soma negativa para o conjunto” (VALE, AMÂNCIO E LIMA, 2006, p.141, “nosso grifo”).
Na primeira rodada do jogo não há possibilidade de obter um resultado de colaboração, mas se o mesmo for repetido algumas vezes, a simplória estratégia de pagar na mesma moeda (cooperação por cooperação ou traição por traição), acaba contribuindo para que os dois jogadores cheguem a um resultado de cooperação (HIGGINS, 2003). Conforme o jogo é repetido, as possibilidades estratégicas são muito mais amplas e ricas. Para Axelrod (2001), esta situação representa exatamente o que acontece em uma relação de parceria, onde o relacionamento não é baseado somente em uma única interação, mas, sim, em relações de trocas contínuas entre doadores e receptores.
O paradigma relacional entende que o mercado não está mais configurado como uma estrutura atomística com base na troca imediata. O mercado, portanto, transformou-se em um sistema de relações interativas e ininterruptas através do qual as empresas buscam reforçar seus compromissos em criar valor de forma conjunta (DAGNINO; PADULA, 2002).
Os autores Brandenburger e Nalebuff modelaram, com base na teoria de jogos, uma estrutura de múltiplas relações denominadas de "Redes de Valor". Em uma linha de raciocínio complementar, Stein (2010), analisando Brandenburger e Nalebuff, diz que configurados sob a forma de redes de valor, jogadores interagem em dimensões verticais (clientes e fornecedores) e horizontais (concorrentes e complementadores) dentro de um ambiente de negócios.
O autor esclarece ainda, que a designação “complementadores” seria um neologismo criado por Brandenburguer e Nalebuff (1996), intuindo ser referência a uma empresa que consegue fazer a clientela valorizar mais um produto. Já os concorrentes seriam aqueles que contribuem de alguma forma para que o produto tenha um valor menor. “Desta forma, observa-se que clientes, fornecedores, parceiros e até mesmo concorrentes podem ser motivadores de valorização dos produtos e serviços prestados pela empresa” (NEVES, 2009, p. 42).
O framework elaborado por Brandenburguer e Nalebuff (1996) claramente contrasta com a ótica de forças competitivas proposta por Porter, uma vez que não enxerga os atores do ambiente externo estreitamente como uma ameaça, mas, sim, considera a possibilidade de cooperação e os benefícios que podem ser obtidos através de parceiras.
Já Cavadal (2008) sugere uma adaptação no framework de rede valores proposta por Brandenburger e Nalebuff (1996), contemplando a inserção de uma rede associativista. A Figura 5 mostra o varejista A, membro de uma rede, interagindo horizontalmente e verticalmente dentro de sua Rede de Valor:
Complementadores: Fornecedores parceiros e demais lojas associadas à rede
Fornecedores:
Fabricantes e distribuidores de mercadoria Clientes:
Consumidores de bairro
Empresa: “Varejo A”
Figura 5 - A rede de valores para um varejista do gênero de alimentício. Fonte: Adaptado de Cavadal (2008)
A adaptação feita por Cavadal (2008) considera que um concorrente inserido em uma rede de cooperação transforma-se em um complementador. Isso ocorre quando a cooperação estabelecida consegue trazer benefícios para os clientes, que antes não eram possíveis atuando isoladamente. Isto significa que, através da rede de cooperação, tem-se a oportunidade de oferecer valor ao consumidor, ofertando preços mais baixos, variedade de produtos e serviços. Por outro lado, sob a ótica do fornecedor ou distribuidor, a relação de cooperação com uma rede associativista, na maioria dos casos, é mais vantajosa, na medida em que o fabricante consegue atender a diversas empresas ao invés de apenas um único varejista.
Diante das temáticas abordadas nessa pesquisa, torna-se fundamental enxergar as três Centrais de Negócios estudadas inseridas dentro do contexto de Redes de Valor, atentando-se para as ações de cooperação presentes nos relacionamentos colaborativos verticais e horizontais.