A abordagem por processos como ferramenta para a Integração

Davenport (1993) define processo como um ordenamento de actividades no tempo e no espaço, com entradas e saídas bem definidas. Hammer e Champy (1993), adicionaram a esta definição o conceito da Organização se centrar na satisfação do cliente, definindo processo como um conjunto de actividades que a partir de uma ou mais entradas produz um resultado que representa valor para um cliente interno ou externo (Figura 4.6).

Figura 4.6 – A abordagem de processo.

Numa Organização é possível observar a existência de diferentes processos com tipologias distintas. Lorino (1995) propôs duas tipologias:

• Processos primários ou orientados para o cliente – todos os processos que visam fornecer directamente um resultado tangível ou intangível; nestes incluem-se os processos de venda ou de produção;

• Processos secundários ou que servem de suporte aos processos primários.

Mais tarde Forest et al (1997), observaram que um processo é composto por 3 dimensões: • Racional – um conjunto de actividades orientadas para um objectivo comum;

• Produtiva – o atingir de um resultado;

• Temporal – uma data de início e uma data de fim associadas.

Por sua vez, Schael (1997) defendeu uma classificação dos processos em processos primordiais e processos operacionais.

Como observou Pylipow (2000), a estruturação por processos facilita a tomada de decisão quanto à estrutura orgânica a implementar, viabilizando uma gestão mais capaz. Deverão possuir, intrinsecamente, uma natureza transfuncional suportada em:

• Identificação e caracterização;

• Atribuição de responsabilidades pela sua gestão / coordenação; • Avaliação da sua eficácia;

• Melhoria do desempenho.

Com a entrada em vigor da família das normas ISO 9000:2000 (actualmente na edição 2008), o conceito de processo passou a estar normalizado, assentando na definição de processo como: “sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas em saídas”; acrescenta ainda, que “um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as actividades e os recursos associados são geridos como um processo”.

O conceito de processo introduzido pelas normas da qualidade é complementado com o assumir de três tipologias de processos (AFNOR 2000 e ISO 2007) sendo:

• Processos de direcção ou estratégicos, que englobam o estabelecer da visão, missão, política e o estabelecer de objectivos; estes processos são o fio condutor dos processos operacionais e de suporte;

• Processo operacionais, ou de realização que se iniciam na clarificação dos requisitos do cliente, passam pela realização do produto ou serviço e terminam na satisfação do cliente; englobam-se nestes processos, as actividades associadas à gestão do ciclo de vida do produto ou serviço, como o marketing, a concepção e desenvolvimento, a preparação, a realização e a entrega do produto ou serviço;

• Processos de suporte, ou de apoio, que contribuem para o bom funcionamento dos outros dois tipos de processos através da disponibilização dos recursos necessários, como pessoas, competências, materiais, informação e recursos financeiros.

Na Figura 4.7 apresenta-se um exemplo da aplicação da estruturação dos processos de uma Organização segundo as três tipologias definidas.

Figura 4.7 – Exemplo de estruturação de processos segundo os três níveis da gestão

Sendo uma referência reconhecida no domínio da Qualidade, a American Productivity e

Quality Center (APQC, 2004), desenvolveu uma metodologia de identificação de

processos-tipo e sua classificação, assumindo as classificações de processos operacionais e de suporte. No total foram identificados 7 processos operacionais e 6 processos de suporte, os quais se subdividem, respectivamente, em 91 e 123 sub-processos.

Mais recentemente, Gruchman (2009), desenvolveu o conceito de Process-Based View (PBV), afirmando que, para além dos elementos clássicos de um processo, como actividades e recursos, as competências são um elemento a considerar. Na sua abordagem, os elementos críticos da PBV são os seguintes:

• Os processos são compostos por actividades estruturadas e coordenadas; • Uma actividade é desempenhada por uma ou mais pessoas;

• O elemento-base da actividade é a tarefa;

• A tarefa é desempenhada por uma pessoa, software ou elemento funcional;

• Os recursos disponíveis viabilizam uma plataforma para a realização das actividades e processos;

• São as competências que comandam a execução das actividades e processos.

Nesta abordagem, a palavra-chave é coordenação, a qual resulta da existência das inter- relações e interacções entre as tarefas, actividades e processos. A estruturação por processos vai contribuir para uma melhor gestão, pelo facilitar da necessária coordenação e pela clarificação da interacção entre actividades.

Em termos de implementação da abordagem por processos, a prática tem mostrado que as etapas da Figura 4.8, deverão ser consideradas.

Figura 4.8 – Metodologia para a implementação da abordagem por processos

Em termos descritivos, a metodologia pode ser enunciada da seguinte forma: • Efectuar o levantamento das actividades da Organização;

• Identificar os processos da Empresa; • Determinar a sequência e interacção;

• Determinar métodos para a operação e controlo; • Disponibilizar recursos para a operação e controlo; • Monitorizar e melhorar continuamente;

Considerando a relevância dos fluxos, haverá que proceder à identificação dos fluxos de informação e dos fluxos de materiais, visando determinar a informação necessária para efeitos de monitorização, medição e gestão:

A orientação das Organizações para processos apresenta vantagens significativas, suportadas num melhor entendimento do desenvolvimento das diferentes actividades da Organização. Dessas vantagens, relevam-se:

• Clarificação dos problemas e potenciais soluções;

• Exposição de estrangulamentos e ineficiências, permitindo a melhoria da eficiência; • Melhoria da Satisfação dos clientes e colaboradores;

• Redução de custos directos e indirectos; • Redução dos tempos de processo ou lead time; • Melhoria da Qualidade global.

Da nossa observação de diversos casos junto das mais variadas Organizações, a abordagem por processos tem-se revelado como elemento significativo para um melhor entendimento da missão e objectivos da Organização, bem como para o contributo individual. A clarificação dos processos e seus outputs assume especial significância na interface com os clientes externos, permitindo uma melhor estruturação da Organização e obtenção de níveis de eficácia superiores e da qualidade do trabalho em geral.

No entanto, como em qualquer situação, não se pode dizer que a abordagem por processos apenas apresente vantagens. Como aspectos a acautelar, deve-se ter particular atenção que: • Sendo a abordagem por processos uma metodologia que implica mudanças, tal vai

mexer com a estabilidade da Organização e, logo, com o status quo estabelecido;

• Decorrente do ponto anterior, surgirá a natural resistência à mudança, tornando-se necessário cativar os colaboradores, estabelecendo, para tanto, pontos de apoio;

• Como, regra geral, em qualquer processo de mudança “... tudo poderá piorar antes de melhorar”, surgirá a tendência para os mais críticos e cépticos liderarem a criação de barreiras;

• Em diversas Organizações, têm-se registado níveis de stress mais elevados em colaboradores que antevêem nesta abordagem o questionar das suas funções e, quiçá, o términus da sua actividade.