Desempenho organizacional

Segundo Neely (1998), medição de desempenho é o processo de quantificação da eficiência e eficácia de uma acção. Na perspectiva da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE), desempenho é o nível de actuação ou de resultados obtidos por uma Organização, considerando linhas de orientação /requisitos /critérios específicos e os objectivos e planos estabelecidos (OCDE 2002).

Segundo Checkland (1999), na perspectiva da Soft Systems Methodology (SSM), o desempenho de qualquer sistema (Organização, projecto, pessoa,…) pode ser medido segundo três critérios: Eficácia, Eficiência e Efectividade, ou abordagem de desempenho 3E’s. Recentemente, Checkland e Poulter (2006), concluíram pela evolução da avaliação dos 3E’s para os 5E’s, adicionando a Ética e a Elegância. Seguidamente vamos analisar estes critérios considerando de base a perspectiva de Checkland, o enquadramento na SSM e, ainda, as perspectivas da OCDE e outros autores relevantes.

2.4.3.1 Eficácia

O conceito de eficácia está associado ao atingir de um resultado esperado. Eficácia pode ser definida como o grau de consecução no atingir dos objectivos estabelecidos (OCDE, 2002). Na perspectiva organizacional, Morley (1999), baseando-se nos resultados de um estudo, concluiu que a eficácia organizacional é uma necessidade que o Ambiente Organizacional impõe, sendo influenciada por sete factores, a saber: características pessoais, estilo de

liderança, cultura organizacional, ambiente de trabalho, Estrutura Organizacional, flexibilidade e compromisso organizacional.

Como Daft (2009) observou, para uma Organização ser eficaz deve:

• Descentralizar para promover o empreendedorismo – há que incentivar a mudança e a inovação, estimulando a criatividade. As unidades funcionais ou organizacionais devem ser pequenas permitindo o sentimento de pertença e de orientação para a resolução de problemas pela iniciativa e criatividade;

• Possuir características de controlo simultaneamente apertado e folgado – sendo uma aparente contradição, a Organização deverá implementar controlo apertado nas áreas nucleares e controlo folgado nas áreas acríticas.

Mintzberg (2009) na sua mais recente obra, defende que para se obter a desejada eficácia da gestão, é requerido à Estrutura Organizacional e ao gestor que possuam um conjunto de características que começam na energia e culminam na integração (ver Figura 2.20).

Figura 2.20 – A dinâmica e posicionamento do gestor (adaptado de Mintzberg,2009)

2.4.3.2 Eficiência

A eficiência permite-nos aferir o grau de conversão de recursos em resultados. O conceito de eficiência está associado ao “fazer mais com menos” que actualmente as Organizações tanto procuram incrementar. Associado ao conceito de eficiência, encontra-se o conceito de

economia que pode ser definido como a ausência de desperdícios no atingir de um dado resultado (OCDE, 2002).

A Eficiência pode ainda ser decomposta, segundo vários autores (Koopmans, 1951; Fare e Lovell, 1978; Fried et al 1994), em Eficiência Técnica, Eficiência Alocativa e Eficiência dos Custos; sinteticamente, estas podem ser definidas da seguinte forma (Charnes et al, 1978):

• Eficiência Técnica – sucesso na utilização das melhores práticas conhecidas; uma Organização operando ao nível das melhores práticas, considera-se possuir uma eficiência técnica de 100%;

• Eficiência Alocativa – mede a capacidade de utilizar meios mais económicos, para a obtenção de um dado output, assumindo que a Organização é tecnicamente eficiente; ou seja, uma Organização tecnicamente eficiente poderá não o ser em termos alocativos, caso não consiga empregar inputs mais económicos para atingir o desejado output. A eficiência alocativa considera os aspectos intangíveis associados às pessoas, como estruturação organizacional, informação e comunicação, motivação e realização pessoal.

• Eficiência dos Custos – a eficiência dos custos congrega a eficiência técnica e a eficiência alocativa; em termos práticos é a resultante do produto da eficiência técnica pela eficiência alocativa, medindo-se em percentagem.

Ao longo do trabalho, quando nos referirmos a Eficiência estaremos a referir-nos à Eficiência dos Custos.

Leibenstein (1966), sugeriu o conceito de X-Efficiency que, basicamente, tem a ver com o facto da Eficiência Técnica ser normalmente comprometida pelas acções das pessoas, ou seja, pela Eficiência Alocativa. As ideias de Leibenstein tiveram seguidores em Dopfer (2006), Foster et al (2004) e Potts (2008), os quais aprofundaram a ideia de X-Efficiency e os seus aspectos relevantes. Estes autores chegaram à conclusão que na base da X-

Efficiency estão factores como:

• Motivação intra-Organização, ou a motivação associada aos factores da dimensão interna da Organização;

• Motivação externa à Organização, ou a motivação associada aos factores da envolvente da Organização;

• Relações laborais incompletas (na dimensão holística da relação), relevando-se lacunas, nomeadamente, ao nível da articulação entre os objectivos do colectivo e do individuo; • Operacionalização incompleta das diferentes funções organizacionais, conduzindo a

uma acção de imitação da actuação de outras Organizações.

Em termos do relacionamento entre a Estrutura Organizacional e eficiência organizacional, releva-se o estudo de Cummins e Rubio-Misas (2004), o qual evidencia a existência de uma correlação entre Estrutura Organizacional e Eficiência.

Na perspectiva do Pensamento Lean (a abordar em 4.2), é ao nível da Eficiência que se esperam os principais resultados, pela redução dos diversos desperdícios e melhoria dos fluxos nos diferentes níveis organizacionais.

2.4.3.3 Efectividade

O conceito de efectividade engloba um sentido simultaneamente filosófico e um sentido prático dos benefícios e da razoabilidade no desenvolvimento de uma acção (Crawford e Bryce, 2003). Relativamente à eficácia, a efectividade tem uma perspectiva mais abrangente, considerando as vertentes económica, ambiental e social, ou do Desenvolvimento Sustentável. Enquanto a eficácia assenta no atingir de um resultado desejado (o qual poderá não ser o adequado para a Organização), a efectividade visa avaliar o grau de contribuição de um sistema para o contexto em que se enquadra. A efectividade visa, assim, avaliar os diferentes impactes numa perspectiva de sustentabilidade a médio e longo prazo.

A perspectiva da Efectividade foi tratada por vários autores como Pennings e Goodman (1977), Cummings (1977), Yuchtman e Seashore (1967), Georgopoulos e Tannenbaum (1957) e, mais recentemente McCann (2004), embora variando na forma de a observar; para estes autores, em termos gerais, Efectividade Organizacional é dada pelo grau do atingir das missões através da execução das estratégias definidas.

No entanto, a abordagem mais abrangente foi a proposta por Peters e Waterman (2004), afirmando que uma Organização efectiva tem a capacidade para:

• Gerir a ambiguidade e o paradoxo; • Orientar-se para a acção;

• Manter-se próxima do cliente;

• Valorizar a autonomia e o espírito de empreendedorismo; • Ser produtiva pelo potencial humano;

• Orientar-se para o Valor;

• Reforçar o seu potencial de negócio;

• Possuir estrutura simples e equipas de gestão magras; • Equilibrar os controlos apertado e leve.

Child (2005) sintetiza as conclusões acima explicitadas de Peters e Waterman e integra as conclusões de Abernathy et al (1984), sustentando que uma Organização efectiva caracteriza-se por:

• Enfoque na comunicação dos valores e objectivos-chave, visando assegurar que as acções são orientadas para o seu atingir;

• Delegação de actividades e atribuição de responsabilidades a pequenas unidades de negócio e grupos de trabalho, conferindo-lhes autonomia significativa mas assegurando o necessário controlo central;

• Estrutura Organizacional simples e equipa de gestão magra, visando evitar a rigidez da burocracia, a complexidade da matriz e as redundâncias e sobreposições de ambas. As conclusões de Child são bastante significativas em termos da importância da Estrutura Organizacional, que se deseja simples, no atingir da efectividade requerida pela Organização.

Para além dos aspectos apresentados acima e defendidos por diferentes autores, é nossa convicção que a Efectividade Organizacional considera outras variáveis de extrema relevância e da presente actualidade, assentando na sustentabilidade, relevando-se:

• Perenidade – actualmente, é fundamental que a Organização se posicione por forma a articular os necessários resultados de curto prazo com os desejados resultados de médio e longo prazo. Forçar a Organização, em qualquer das suas dimensões, para obter resultados de curto prazo, terá, muito seguramente, consequências negativas nos resultados de médio e longo prazo, ou seja, no futuro da Organização;

Ambiental e de Responsabilidade Social; tal, significa que a Organização precisa de gerir, numa perspectiva integrada, as diferentes interacções como a economia e finanças, os recursos humanos, a segurança (de pessoas e bens), a inovação, as suas responsabilidades sociais interna e externa (visando uma melhor dimensão social)e as suas responsabilidades ambientais.

2.4.3.4 Ética

A ética aplicada às Organizações considera classicamente aspectos como a moralidade, a privacidade, a confidencialidade e a integridade, entre outros, numa perspectiva de abrangência às diferentes partes interessadas das Organizações (Phillips e Freeeman, 2003). Actualmente numa perspectiva mais abrangente, a ética deverá ser analisada numa perspectiva de sustentabilidade, ou seja, terá que considerar todas as interacções das vertentes económica, ambiental e social. Como Trevino e Nelson (1999) demonstraram, a implementação de um programa de ética organizacional deverá considerar todas as ligações dinâmicas com a envolvente organizacional; no estudo publicado na California

Management Review, Trevino e Nelson enfatizaram a necessidade do tratamento dos seguintes aspectos:

• Reforço da atitude tendente ao conhecimento dos requisitos legais e boas práticas; • Actuação orientada para o cumprimento dos requisitos legais e do cumprimento das

boas práticas;

• Desenvolvimento e reforço da atitude positiva de reportar / divulgar as acções incorrectas;

• Desenvolvimento de uma actuação sustentada em valores, antes de qualquer julgamento de intenções;

• Desenvolvimento e reforço da atitude positiva de reportar à gestão de topo e outras partes interessadas os maus resultados e/ou de sustentação duvidosa;

• Cumprir com as expectativas das diferentes partes interessadas.

Todos os aspectos apresentados são relevantes, no entanto, este último ponto de cumprir com as expectativas das partes interessadas assume uma dimensão de elevada significância, já que abre caminho para a interface externa da Organização numa perspectiva abrangente.

A conjugação dos dois últimos pontos, abre-nos caminho para a importância de se desenvolver uma actuação ética abrangente aos diferentes domínios económico, ambiental e social, assumindo a importância da sustentatibilidade e visando assegurar não só o futuro da Organização mas igualmente contribuir para um melhor futuro da envolvente global.

2.4.3.5 Elegância

O termo elegância aplicado às Organizações poderá soar a oco ou supérfulo, levando qualquer leitor a questionar-se do porquê de avaliar uma Organização, ou o seu desempenho, segundo um ângulo pouco ortodoxo.

Schumacher (2007) descreve elegância aplicada às Organizações, como um estádio de ordem superior à perspectiva minimalista e simplista da elegância como a conhecemos; um estádio, no qual a elegância está orientada para a redução da complexidade percebida pelas partes interessadas. Ou seja, a elegância tem uma missão relevante de preservação da complexidade intrínseca das Organizações sem que tal funcione como uma barreira mental, ou de percepção, para os diferentes observadores da Organização.

A elegância de actuação é apreciada, normalmente na dimensão pessoal, sempre que alguém, perante uma situação delicada, obtém um resultado de relevo em que as diferentes partes se revêem aceitando os condicionalismos presentes. Elegância tem, assim, subjacente um conceito de sofisticação; de actuação “superior”. Shcumacher, destaca a elegância como a “ferramenta” (diríamos antes abordagem ou postura), que permite resolver problemas complexos, sendo espartana de meios; na sua perspectiva, as soluções simples são pseudo- soluções que não funcionam para problemas complexos.

Observa-se da abordagem de Schumacher similitudes com a abordagem de Pascale et al (2000), o qual aborda a dimensão estética da Organização como uma dimensão relevante na concepção da Organização. Para ambos, tal como um edifício, complexo quanto aos sistemas que o constituem, deverá possuir uma estrutura elegante capaz não só de sustentar todas as funcionalidades desejadas, mas simultaneamente ser atractivo para todos que com ele interactuem.

Em termos reflexivos, se observarmos os sistemas naturais estes são de tal forma integrados que não podem ser facilmente decompostos nos seus subsistemas e resistem sobriamente às forças potencialmente desagregadoras. Actualmente, as Organizações, para responderem à

integração. Desta forma, integração, complexidade e elegância permitem-nos o desenvolvimento de uma Estrutura Organizacional capaz de responder aos diferentes requisitos e resistente às forças desagregadoras que sobre a Organização impendem.

Daft (2009) observou que para uma Organização ser eficaz deve possuir estrutura simples e gestão magra, devendo a estrutura ser “elegante”, com pouco pessoal em funções de gestão.

3 º CAPÍTULO – O CAMINHO DA INTEGRAÇÃO

A intensificação da concorrência tem conduzido as Organizações para um ambiente onde a competitividade e a luta pela sobrevivência são as palavras de ordem. O crescente cenário de globalização tem acelerado a dinâmica organizacional, criando novos desafios e obrigando as Organizações a repensar a sua forma de se posicionar e de interagir com os ambientes externo e interno.

Neste capítulo analisamos com cuidado a evolução da integração desde os sistemas de gestão da Qualidade, Ambiente e Segurança, passando pela Gestão Integrada destes sistemas e culminando com o aprofundar da integração até à perspectiva do Desenvolvimento Sustentável.