Complexidade como resultante da envolvente

Observámos que a complexidade das Organizações está associada ao nível de diferenciação interna. A questão que naturalmente se coloca é, até que ponto, a diferenciação interna não é, por sua vez, resultante ou decorrente da envolvente da Organização. Powell (1988) observou que a complexidade das Organizações surge em resposta ao seu ambiente. Embora centrado nas Organizações públicas, Powell concluiu que Organizações enquadradas em ambientes externos potencialmente conflituosos desenvolviam estruturas orgânicas particularmente complexas, com fronteiras bem vincadas.

Já anteriormente, Thomson (1965) tinha observado que as Organizações reagiam à complexidade da envolvente colocando barreiras de protecção à sua capacidade técnica. Estas barreiras, nomeadamente as de ordem funcional, visam tratar a complexidade da envolvente sob a forma de outputs, os quais são transformados em inputs para a Organização. Amburgey e Rao (1996) concluíram empiricamente que as Organizações evoluem em função das mudanças ambientais. Scott e Davis (2007), seguindo os princípios da teoria da contingência, afirmaram que a concepção da Organização e das suas sub- estruturas assenta essencialmente no ambiente no qual a Organização opera.

Compreensivelmente, ambientes organizacionais de maior nível de conhecimento produzirão na Organização a necessidade de desenvolvimento de forma a acompanhar o conhecimento da envolvente; no oposto, ambientes organizacionais de menores requisitos de conhecimento produzirão na Organização um comportamento de acomodação, manutenção do status quo, sem grandes incentivos ao desenvolvimento (Weick 2009). Randolph e Dess (1984) defenderam que a selecção de um dado mercado ou produto é determinante do ambiente no qual a Organização vai operar; o ambiente será, então, determinante na escolha da tecnologia ou metodologia, as quais conduzem à definição da Estrutura Organizacional. Afirmaram ainda que, caso a estrutura não esteja alinhada com o ambiente e a tecnologia, o impacto negativo no desempenho organizacional será um facto. Burns e Stalker (1994), no estudo que desenvolveram e que incidiu sobre 20 empresas britânicas, observaram a existência de 5 tipos de ambientes externos específicos:

• Ambiente externo mais estável - as empresas tinham uma Estrutura Organizacional formalizada e hierarquizada, um programa de gestão devidamente estruturado e a informação fluía essencialmente de cima para baixo, factores que reduziam progressivamente a autoridade à medida que se “descia” na estrutura orgânica;

• Ambiente externo com elementos de inovação – as estruturas organizacionais apresentavam relativa flexibilidade, as actividades embora estruturadas não o eram em profundidade e a comunicação, para além de vertical, já apresentava fluxos horizontais; • Ambiente externo com significativas mudanças tecnológicas – a Estrutura Organizacional apresentava razoável flexibilidade mas, essencialmente, existiam mecanismos de coordenação sustentados em reuniões para definição das actividades, as quais não eram especializadas nem a sua execução rígida;

• Ambiente externo de incerteza face à tecnologia e ao mercado – a Estrutura Organizacional era de tal forma flexível que permitia, por vezes, o desenvolvimento de actividades de forma espontânea;

• Ambiente externo de total incerteza – confrontadas com um cenário de elevada contingência, as empresas assumiam uma postura de adaptação contínua das suas estruturas organizacionais, com tarefas indefinidas e flexibilidade quase absoluta em termos das relações interfuncionais.

Em geral, a Organização tenderá a analisar a complexidade da envolvente procurando desenvolver metodologias de actuação contingenciais para as diferentes situações que

possam advir. Como Weick (2009) afirmou, a Organização desenvolverá de forma racional mecanismos de resposta suportados na estrutura e formas de proceder proporcionais aos potenciais desafios da envolvente. Uma Organização de serviços de consultoria considerará desafios de complexidade técnica que resultarão em definição de medidas de desenvolvimento de competências; por outro lado, uma Organização militar assume de base uma vastidão de situações de contingência e emergência levando-a a considerar não só a especialização, como a estrutura e responsabilidade para os diferentes cenários, ou os meios para as diferentes situações.

Como Mintzberg (2007) observou, quanto maior a complexidade da envolvente, maior a descentralização da Estrutura Organizacional. Esta assunção tem subjacente a ideia que, para responder a um maior número de variáveis, a Organização precisa de delegar competências e estruturar práticas e procedimentos. Na sua perspectiva, num ambiente complexo mas estável, a Organização assumirá uma abordagem de normalização da sua forma de estar e actuar. Por outro lado, tal como observado por Hurst (2000), em ambientes menos estáveis ou turbulentos, a Organização precisa de se adaptar, implementar estratégias mais colaborativas, partilhar informação, assumindo uma diferenciação mais horizontal.

Figura 2.14 - Tipologias de Ambiente Organizacional

O conhecimento científico actual no domínio da complexidade organizacional, evidencia que todas as Organizações são complexas, embora em diferentes graus e aponta caminhos

1999). Enquadrando a Organização na perspectiva dos sistemas adaptativos complexos (complex adaptive systems – CAS), a complexidade organizacional não resulta de um elemento, factor ou variável, mas sim dos diferentes elementos do sistema organizacional, com particular relevância para a sua envolvente (Bennet e Bennet, 2004).

Tesmer (2002), afirmou que para uma Organização ser vencedora no ambiente em que opera precisa de estar devidamente alinhada com o esse mesmo ambiente. Na sua abordagem, Tesmer estabeleceu quatro tipologias de Ambiente Organizacional ou mercado:

Reino, Campo de Batalha, Selva e Fronteira (ver Figura 2.14).

Analisando as quatro tipologias de Organizações segundo três dimensões relevantes: clima, estrutura e estilo de liderança, Tesmer encontrou posturas significativamente diferentes consoante a tipologia em que se enquadravam (ver Figura 2.15).

Figura 2.15 - Características das Organizações por enquadramento

Igualmente, para a concretização do alinhamento, estabeleceu quatro tipologias de Organizações: Soberana, Guerreira, Caçadora e Pioneira. A Organização estará alinhada com o seu mercado quando estiver no mesmo quadrante; o seu posicionamento dentro do quadrante face ao mercado ditará, ainda, a sua capacidade de ser superior aos seus concorrentes (ver Figura 2.16).

Na análise de Tesmer, as Organizações, no passado, procuravam posicionar-se como soberanas mas, à medida que os tempos têm passado e a complexidade e competição têm

aumentado, foram naturalmente obrigadas a virarem-se para fora, para a “Selva” que as rodeia e na qual precisam de se posicionar como caçadoras (ver Figura 2.17).

Figura 2.16 - Tipologias de Organizações em alinhamento com o mercado

Figura 2.17 - Evolução do posicionamento das Organizações para a “Selva”

Para poder obter a desejada caracterização do mercado e da Organização, Tesmer desenvolveu e estruturou um conjunto de 40 aspectos a valorizar numa escala até 10 (ver Anexo 3.1), os quais incidem sobre os principais factores da realidade interna e das

interacções de uma Organização. No final, a Organização estará tanto melhor posicionada quanto o seu alinhamento com o mercado em que se encontra (Figura 2.18).

Figura 2.18 - Representação do resultado da metodologia de Tesmer

Por outro lado, Daft (2009) observou que a crescente incerteza do Ambiente Organizacional influencia as características organizacionais. Para o autor, esta incerteza assenta essencialmente em duas dimensões: a mudança e a complexidade ambiental. Considerando dois estádios possíveis para a mudança e outros dois para a complexidade, Daft chegou a 4 estádios possíveis de complexidade ambiental, conforme a Tabela 2.6.

Observando a análise de Daft (2009) e considerando a realidade actual de instabilidade e complexidade do ambiente das Organizações, obtemos o posicionamento de incerteza elevada, o qual favorecerá o aparecimento de estruturas orgânicas, de elevadas diferenciação horizontal e integração.

Embora seja uma realidade actual, a complexidade organizacional tem um impacto negativo na efectividade organizacional, que importa assumir e controlar. Como observou George (2003), quanto maior a complexidade, menor o enfoque da gestão e a sua capacidade para compreender e reduzir a complexidade; entra-se, assim, num ciclo vicioso.

Para romper com este ciclo vicioso, há que identificar os factores associados à complexidade presente e ajustar os recursos para o processo após a sua revisão.

Tabela 2.6 – Incerteza organizacional decorrente da mudança e da complexidade ambientais

Baixa Incerteza Incerteza baixa a moderada

E

st

áv

el

Estrutura mecânica, formal e centralizada; Poucos departamentos;

Ausência de funções integradoras; Baixa repetição;

Orientação para as operações

Estrutura mecânica, formal e centralizada; Muitos departamentos e limites funcionais razoáveis;

Algumas funções integradoras; Repetição média;

Planeamento limitado

Incerteza moderada a alta Incerteza elevada

M

ud

an

ça

A

m

bi

en

ta

l

Estrutura orgânica, trabalho em equipa, participação e descentralização;

Poucos departamentos com fronteiras claras; Algumas funções integradoras;

Repetição célere; Planeamento orientador

Estrutura orgânica, trabalho em equipa, participação e descentralização;

Muitos departamentos, diferenciados e de fronteiras bem claras;

Bastantes funções integradoras; Repetição significativa;

Planeamento abrangente e prospectivo

Simples Complexo

Complexidade Ambiental