Estruturas e formas organizacionais emergentes e futuras

Nos últimos 40 anos observou-se um crescente reconhecimento da importância da evolução do clássico modelo organizacional mecânico e estático, para uma perspectiva organizacional de sistema social. Diversos autores iniciaram e desenvolveram a ideia de que as Organizações podem ser melhor compreendidas pelas partes interessadas desde que se assumam como sistemas sociais dinâmicos (Katz e Kahn, 1978; von Bertalanffy, 1968; Buckley, 1967; March e Simon, 1993).

Desde os finais do século XX que se observa uma clara tendência para a queda ou esbatimento das clássicas estruturas organizacionais, conforme observado por autores como Handy (1995), o qual observou que as clássicas estruturas mecanicistas encontravam-se em decadência generalizada. Nadler (1992), observava que as Organizações tinham que ser fluidas e transitórias, devendo evoluir para uma miríade de parcerias, equipas em constante alteração e unidades de missão. Ashkenas et al (1995), afirmaram a existência de uma clara mudança nos aspectos de base da concepção da Organização, que conduziriam, inevitavelmente, para uma mudança no paradigma organizacional.

A questão que se coloca nesta evolução é se a mudança nos elementos de base da concepção das Organizações se processa em profundidade, como mudança de segunda ordem ou transformação (Dale, 1994), ou não passa de uma mudança superficial (Morgan, 1993)?

A resposta a esta questão poderá ser encontrada na obra de Mabey et al (2001), na qual apresentam o conceito de configuração organizacional destruturada. Neste conceito, enquadram um conjunto alargado de formas organizacionais subjacentes às apelidadas Organizações: “de alto desempenho, sem fronteiras, ad hoc e baseadas em processos”. Da sua observação, resultam palavras-chave como equipas, comunicação lateral ou horizontal, esbatimento da hierarquia e o emprego ponderado de regras e procedimentos. Na base desta abordagem, está a gestão da informalidade e a gestão centrada nas competências independentemente da sua localização interna ou externa face à Organização.

Ao longo desta mudança de paradigma têm surgido diversas configurações relativamente estruturadas, tais como:

• A matriz – forma organizacional (ver Figura 2.6), radicalmente diferente da burocracia tradicional, também apelidada de estrutura simultânea por combinar elementos da estrutura burocrática e elementos da estrutura orgânica;

Figura 2.6 – A forma matricial

A forma organizacional matricial introduz, ou no mínimo reconhece, a complexidade do Ambiente Organizacional. Elementos como a tecnologia, a funcionalidade, a geografia, as unidades de negócio, entre outros, são de tal modo relevantes que precisam de ser devidamente considerados na forma organizacional em matriz. Na essência, a forma matricial apenas reflecte, na realidade interna da Organização, a complexidade da envolvente (Burton et al, 2008).

Por outro lado, a forma matricial introduz um elevado nível de complexidade organizacional e desafios à gestão dos recursos humanos, pelo que há que pesar adequadamente os seus prós e contras (Daft 2009). No balanceamento dos prós e contras importa considerar que não podemos escolher apenas os factores de complexidade da envolvente e da realidade interna que mais nos “agradam”. Para tanto, é necessária uma Estrutura Organizacional que permita o equilíbrio dos diferentes factores da envolvente e da realidade interna. A aposta na forma matricial é o abrir mão da clareza e linearidade em troca da desejada flexibilidade (Daft 2009).

A implementação da forma matricial viabiliza a cooperação intra organizacional de forma superior a outras estruturas organizacionais, permitindo obter vantagens como (Galbraight, 2000 e 2008):

Melhor coordenação dos recursos tecnológicos partilhados; Melhor acesso aos recursos disponíveis;

Melhoria do acesso às competências existentes; Mais rapidez, pela descentralização das decisões; Melhoria da comunicação e da coordenação;

Melhoria do desenvolvimento organizacional e pessoal.

Com a forma matricial, desde que exista a necessária cultura organizacional de aceitação da complexidade, consegue-se obter uma resposta mais rápida e melhor adaptação à complexidade actual (Daft 2009).

• A rede dinâmica (Figura 2.7) – composta por parceiros de negócios que subcontratam os serviços a um gestor nuclear, o qual fornece supervisão, coordenação e controlo a um dado projecto ou contracto (Snow 2003);

A estrutura em rede projecta a Organização para além das suas fronteiras (Nolan et al 1988). Na estrutura em rede observa-se uma lógica de distribuição de recursos, de conhecimento e de competências. Barlett e Ghoshal (1989) observaram que a estrutura em rede permite uma maior interdependência das diferentes entidades envolvidas, através do estabelecimento de objectivos, processos de gestão e incentivos comuns. De facto, nos anos mais recentes, observa-se uma maior orientação das Organizações para o enfoque na perspective da rede orgânica. Robbins (2001) centrou a discussão nas culturas organizacionais em rede, as quais descreveu de alta sociabilidade mas de baixa solidariedade.

• A Organização Intermutável - Morgan (1998) empregou o conceito de Organização intermutável para reforçar o conceito de Organização adhocrática de Mintzberg. Como observou, a adhocracia caracteriza as Organizações de concepção variável e temporária, o que as torna como as melhor preparadas para os ambientes organizacionais turbulentos e complexos. Geralmente, envolve a criação de equipas para a realização de um dado projecto desaparecendo após a realização desse projecto.

• Organização democrática (ver Figura 2.8) - Ackoff (1994) propôs o conceito de Organização democrática apelidando tal conceito como uma forma radical de cortar com a abordagem mecanicista das Organizações. No seu conceito, cada gestor deveria ter um conselho de gestão constituído, no mínimo, por si próprio, o seu superior e os seus subordinados imediatos.

• Forma J (J-form) – A expressão J-form pretende representar as Organizações Japonesas como as apresentadas por Aoki (1998) e por Nonaka e Takeuchi (1995), ou seja, as Organizações que geram conhecimento. Estas Organizações embora desenvolvam uma forte orientação para a Inovação apresentam, nas opiniões de Lam (2002) e Whitely (2003), um fraco desempenho em termos de adaptação às novas áreas de actuação das empresas, como as tecnológicas.

De facto, com o surgir de novos conceitos de gestão como a Reengenharia (Hammer e Stanton, 1999), as Organizações tendem a ser vistas como grupos interrelacionados através de fluxos de informação e não como um conjunto de áreas funcionais de contornos bem definidos (Roberts 2007).

Weick (2009) observou que as Organizações são cada vez mais “grupos de grupos incompletamente ligados”, apontando os seguintes elementos relevantes da concepção organizacional do futuro:

• Contínua transição e reconstrução; • Ordem pelo focus e atenção;

• Viabilizar a regulação da mudança não planeada.

Como Goldstein (2006) observou, estamos perante uma realidade de emergência da auto- Organização e de queda, quer da estrutura hierárquica bem definida, quer do comando e controlo centralizado.

Mais recentemente, Hamel (2007) observou que as Organizações continuam a ser geridas por ferramentas de gestão com cerca de 50 anos, pensadas e concebidas para ambientes estáveis, de baixa incerteza e muito pouco complexos.