A Construção de um Modelo Híbrido de Gestão

As práticas de gestão são composições dos cenários e atores que marcaram a história da CESAN ao longo dos anos. Dessa forma, o resgate dos processos de gestão na empresa de sua existência até os dias de hoje permite ampliar a

possibilidade de compreensão das práticas de gestão atuais, dado o caráter histórico das ações sociais.

Até 1983, a gestão na CESAN era marcada pela rigidez e pela formalidade, característicos do regime militar. Naquela época já se delineavam características de uma gestão técnica: havia a busca por resultados e a administração tinha um perfil empresarial.

De 1983 a 1995, a gestão técnica se fez presente na CESAN na medida em que investiu-se na modernização e na ampliação da autonomia da Companhia. Nessa época houve implantação da participação nos lucros, do planejamento estratégico, do Programa de Qualidade Total – PQT, e do plano de cargos e salários, e redução de custos. Foi também firmado o acordo de gestão, com o qual foi possível maior autonomia administrativa e cumprimento de metas empresariais definidas no mesmo.

A despeito disso, a influencia de interesses de grupos políticos sob a gestão da CESAN fazia com que a empresa fosse vista como uma “mãe” pelos empregados. Assim, embora durante a década de 1990 a empresa viesse buscando adotar novos modelos de gestão do trabalho, baseados na participação, esta alimentava práticas de apadrinhamento e uma forma de liderança centralizadora e autoritária, que não eram compatíveis com esses modelos.

No período que se segue, de 1995 a 2003, num cenário que enfatizava o desejo de privatização da CESAN pelo governo, a gestão na Companhia vê-se sem uma diretriz, e sem preocupação voltada para a qualidade e para a otimização dos recursos. A CESAN continua sendo vista como uma “mãe” pelos empregados.

Em 2002, o programa de revitalização estabelece as bases para um retorno a uma gestão mais empresarial. E, em 2003, esse objetivo começa a ser realizado, como visto no tópico anterior, investiu-se na recuperação financeira da empresa e em sua reestruturação. Entretanto, da mesma forma como em 1990, apesar da implantação de tecnologias de gestão modernas, as práticas e o estilo das lideranças continuam

focados na centralização e na subordinação. Nesse período, passa-se a dizer que a CESAN ganhou um “pai”.

Fazendo-se uma leitura dos processos de gestão na CESAN ao longo de sua existência, pode-se dizer que a herança de centralização e subordinação perdura desde a criação da empresa até os dias de hoje nas práticas gerenciais, apesar do discurso pela autonomia e participação que se ouve desde a promulgação da constituição de 1988 na Companhia. Sobre a rigidez, típica do cenário de sua criação, esta se distancia do cenário da empresa desde a democratização do país, dando lugar ao apadrinhamento e ao poder de grupos políticos sob a gestão, mas retorna no governo atual, focado em resultados. Sobre a busca por modernização, por novas tecnologias de gestão, e por resultados, esta está presente desde a criação da Companhia, tendo se afastado de seus propósitos no período de 1995 a 2003, quando a CESAN encontrava-se em crise, e tendo se intensificado de 1983 a 1995, com o programa de qualidade total, e a partir de 2003, com o novo governo. Outro ponto relevante diz respeito ao progressivo foco no cliente na gestão da Companhia, movimento iniciado de maneira sistemática a partir da década de 1990, com o programa de qualidade total.

De maneira geral, pode-se dizer que houve um hiato em termos de gestão no meio da história da CESAN e que hoje está havendo um resgate de direcionamentos necessários à organização como a busca por resultados, a otimização de recursos e o foco no cliente.

Ao mesmo tempo, em relação às práticas de gestão na CESAN, percebe-se que a centralização e a subordinação sempre estiveram presentes no modo de agir dos gestores da Companhia. Quanto à pessoalidade na gestão, esta caracterizou o período de 1983 a 2003, e ainda se faz presente na gestão atual. Quanto à rigidez na forma de gerenciar, esta caracteriza a gestão na CESAN até 1983 e retorna a partir de 2003.

Logo, sobre a relação entre a forma de gestão prescrita para a CESAN a partir da década de 1990 e a forma de gestão predominante na Companhia, pode-se dizer

que o novo modelo de gestor desejado, o gestor da qualidade total, na década de 1990, e o gestor empreendedor, ícone da gestão atual, ambos consonantes com os moldes do gestor “orgânico” da “nova gestão pública”, não conseguiram ganhar espaço em um terreno ainda marcado pela subordinação, pela pessoalidade e pela contemporização.

Visto isso, pode-se afirmar que a gestão na CESAN acompanha um movimento que vem ocorrendo de maneira geral no setor público. Como expôs Fadul e Silva (2008), o foco da reforma do Estado no equilíbrio fiscal se reflete na gestão na medida em que passa-se a ter foco no corte de gastos e na busca de resultados nos moldes do setor privado.

Assim, a despeito dos êxitos que esta postura mercadológica atinge no campo instrumental, objetivo, no campo substantivo, institucional, não conseguiu superar, de forma mais contundente, as heranças provindas tanto do patrimonialismo, como do modelo burocrático de gestão, esbarrando em barreiras políticas, ideológicas e corporativistas existentes no âmbito do funcionalismo público e nos atuais desenhos organizacionais e institucionais do setor público brasileiro (FADUL e SILVA, 2008).

Dessa forma, a CESAN, assim como outras organizações deste setor (MELO e SPERLING, 2002; MARRA e MELO, 2005; ESTHER e MELO, 2007; FADUL e SOUZA, 2007; HELAL, FERNANDES e NEVES, 2008) possui atualmente um modelo de gestão híbrido.

Nesse contexto, coexistem, com o discurso de mudança e renovação, a resistência a mudanças, a descontinuidade administrativa, a falta de autonomia gerencial, as disputas por poder, o personalismo, o favorecimento político, o imediatismo e a tendência por evitar conflitos. Ou seja, apesar de haver um movimento pelo gerencialismo, este convive com a história dos sujeitos e dos ambientes organizacionais nos quais estão inseridos, dando origem a práticas que reproduzem diferentes influências (ESTHER e MELO, 2007) e que caracterizam um modelo híbrido de gestão.