PRÁTICAS FORMAS DE
MANIFESTAÇÃO ALGUNS ELEMENTOS NORTEADORES
SUBORDINAÇÃO NAS RELAÇÕES HIERÁRQUICAS
1) “Não vejo, não
ouço, não falo” 1)autoritarismo e centralização; 2) ser a função gerencial um cargo político.
MELÍNDRE NAS RELAÇÕES HIERÁRQUICAS 1) cautela extrema para propor mudanças; 2) “delegação para cima”
1)autoritarismo e centralização; 2) ser a função gerencial um cargo político; 3) cultura de subordinação; 4)discurso de autonomia.
Fonte: Elaborado pela autora, 2009.
6.3.3 Considerações sobre a prática III
Como visto no capítulo cinco, a partir da década de 1990 iniciou-se uma tentativa por imprimir um modelo de gestão nos moldes de empresa privada na CESAN, trazendo conceitos como os da participação e da autonomia.
Todavia, conforme dados de pesquisa realizada por Castor (1995) na CESAN em meados da década de 1990, o sentido predominante da comunicação era de cima para baixo; o grau de liberdade dos gestores para falar com superiores hierárquicos era pequeno e, apesar de pouco ser o conhecimento dos superiores hierárquicos acerca do que realmente se passava nos níveis inferiores, estes, mesmo assim, pouco confiavam em seus subordinados, havendo pouca aceitação de opiniões. Além disso, os gestores indicaram também que predominava na empresa o medo e as punições no lugar de participação e premiação, que não havia cooperação e que a responsabilidade não era compartilhada, centralizando-se na média gerência.
Atualmente, a prática do “Não vejo, não ouço, não falo”, por exemplo, convive com práticas nas quais a subordinação ainda aparece, mas em escala menor. Entretanto, essas práticas não chegam ainda à liberdade e à capacidade de autonomia para a tomada de decisão prescritos pela gestão atual. Conforme visto neste tópico, a herança de subordinação típica da história da empresa ainda perpassa as tentativas de autonomia dentro da organização, reforçando o ciclo vicioso exposto na prática um.
Sobre isso, os agentes críticos entrevistados afirmaram que o autoritarismo e a centralização do poder estão presentes não apenas em alguns pontos da hierarquia, mas em todos eles, sendo uma característica típica da gestão na CESAN. Foi dito ainda que não há um interesse por parte da chefia em torno da opinião dos empregados, que vivenciam o trabalho e podem sugerir caminhos viáveis para se chegar aos resultados desejados. O gestor prefere decidir sozinho, ou junto de seu “grupinho” (as chamadas “ilhas”) formado pelos empregados com os quais o gestor tem uma proximidade maior dentro de sua própria área.
Deste modo, reforça-se a necessidade de se refletir sobre o que se quer para a CESAN: autonomia ou subordinação? As relações hierárquicas, da forma como estão configuradas atualmente, minam o potencial de ação dos gestores, além de causar desgaste e perda de energia nas relações hierárquicas.
6.4 PRÁTICA IV - GESTÃO PERSONALIZADA
Analisando as práticas cotidianas dos gestores da CESAN, foi percebido um conjunto de práticas que remetem a uma gestão personalizada. Para fins didáticos, este agrupamento de práticas foi dividido em duas formas de ação: IV. I) “Gestor como filtro”; e IV. II) “Gestão à própria maneira”.
A prática do “gestor como filtro” se manifesta na postura do gestor de filtrar tanto o que é passado para seus empregados quanto o que é passado para seus superiores hierárquicos. Já a prática denominada “gestão à própria maneira” se expressa a partir de diferentes estilos de gestão, como a gestão empreendedora e a gestão contemporizadora.
6.4.1 Gestor como filtro
Os gestores da CESAN relataram que ao gerenciarem suas unidades têm como estratégia a neutralização de fatores situacionais que não são compatíveis com a forma de gestão que desejam imprimir a sua área, de forma a criarem seu próprio espaço de gestão. O gestor como filtro, expressão utilizada pelos próprios entrevistados, refere-se ao papel de mediação do gestor entre o que lhe é passado e o que é transmitido para seus empregados.
Mas você se sente como se fosse um filtro daqui para baixo [...] coloco como devem ser as coisas, mas eu prefiro que eles continuem sendo protegidos, acolhidos, enquanto eu estiver aqui, sempre me fez bem e sempre foi bom para área. A responsabilidade e a pressão são muito grandes, a gente tem que dar um apoio para eles nesse sentido. [...] Se eu tenho certeza que não esta fazendo bem para mim e eu conheço o grupo de pessoas que trabalham pra mim, eu acho que não é legal eu estar transferindo isso pra eles. [...] A gente filtra muita coisa, porque a gente não tem muita intimidade de se sentir totalmente aberta, existe uns paredões que separam um pouco. [E como você faz para passar o paredão?] Olha, quando há necessidade eu me reporto mais a [gestora imediata] e ela passa para ele, ele não deixou uma abertura muito grande para uma intimidade maior. [...] Eu levo no banho maria, vou levando [...] se precisar levar aos meus superiores eu levo, se não eu resolvo por aqui mesmo e vou tentando minimizar desta forma (Gerência de Linha).
Sobre as consequências disso, entretanto, percebe-se que os gestores sobrecarregam-se física e emocionalmente. Ao optarem por não transmitirem toda a pressão aos empregados, não demonstrarem o que sentem e por vivenciarem sozinhos os problemas, os gestores criam para si maiores responsabilidades e acabam por tentar saná-las sem qualquer auxílio.
O gestor sente isso, a pressão é sobre isso, mas não tem uma equipe preparada. A equipe está em processo de crescimento. Gestor recebe a pressão, mas não pode descarregar de uma vez só, tem que passar devagar. Se passar não vai ter o retorno (Gerência Intermediária).
E você mexendo com funcionário tinha que, mesmo não estando satisfeito com a situação, como gestor você tinha que, internamente, fazer um trabalho, trabalhar você para não deixar que isso, que passasse isso pro pessoal da base. Você tinha que gemer sem sentir dor. Você tem que rir e passar uma imagem positiva sabendo que a gente tinha problema (Alta Gerência).
6.4.2 Gestão à própria maneira
Ao encontrarem em seu dia-a-dia a possibilidade de imprimirem sua forma pessoal de gerenciar, os gestores da CESAN lançam mão de algumas formas como a gestão heróica, a liderança participativa e a gestão desbravadora, entre outras, para tentarem otimizar os rendimentos.
Os gestores, ao falarem de suas práticas, apontam que agem, na medida do possível, da maneira como consideram correta, imprimindo a sua cara ao que denominam o “seu negócio”, que é gerir sua área. Essa “liberdade”, por sua vez, pode não ser benéfica para a Empresa, principalmente se for considerado o fato de que a escolha dos gestores para ocupar cargos de gestão na CESAN se dá por indicação política. Além disso, aponta-se que não há na empresa um direcionamento consolidado acerca da forma como um gestor deve agir, o que deixa a gestão ainda mais a cargo da competência do gestor.
Assim, a gestão na CESAN depende muito do gestor de cada área, tendo sido apontada a existência de vários “negócios” dentro do “negócio” que é a CESAN. Ao mesmo tempo em que gestores apontam, como visto na prática II, ações empreendedoras, foram relatadas também práticas voltadas para evitar o conflito, sem foco nos objetivos da organização. Comenta-se ainda, que não há uma diferenciação entre gestores empreendedores, que fazem acontecer, e gestores
contemporizadores, que objetivam evitar o conflito, o que gera insatisfação neste primeiro grupo de sujeitos.
Isso às vezes machuca muito a gente, você ver o do lado ali só cumprindo o feijão com arroz dele, e sai do mesmo jeito lá na frente (Gerência Intermediária).
Em síntese, essa prática enfatiza uma maneira personalizada de gerir, o que faz com que a gestão na CESAN dependa por vezes de “dar a sorte” de o sujeito indicado para o cargo de gestor ter um perfil adequado, interesse e conhecimentos que o auxiliem a ser um bom gestor.
O quadro abaixo sintetiza o que foi aqui exposto sobre a prática IV:
Quadro 20 – Prática IV – Gestão Personalizada