Práticas Híbridas de Gestão

Fazendo-se uma retomada das práticas de gestão elucidadas no capítulo seis, foram percebidos na CESAN sete conjuntos de práticas que caracterizam a ação gerencial nesta Companhia. São estas: Prática I - Imediatismo, centralização e “a lógica cartesiana” em busca de resultados; Prática II - Participação, alinhamento e empreendedorismo rumo à melhoria contínua; Prática III - Herança de subordinação nas relações hierárquicas; Prática IV - Gestão personalizada; Prática V - Seguir as marés; Prática VI - Polarização entre competência técnica e habilidade política; e Prática VII – Hibridismo entre formalidade e pessoalidade.

Essas práticas, de maneira geral, são caracterizadas pelo hibridismo acima mencionado e conservam um fio condutor. Os gestores atuam no empirismo, seguem tendências, buscam se adaptar a pessoas e contextos, misturam pessoalidade e formalidade, carregam uma herança de subordinação, baseiam-se no imediatismo e na centralização e preservam, na medida do possível, espaços de atuação nos quais podem agir “à sua maneira”. E, nesses espaços, podem aparecer práticas tanto voltadas para a contemporização quanto para o empreendedorismo.

Nessas práticas é possível encontrar tanto práticas caboclas, conforme apontadas por Junquilho (2000; 2002) quanto estratégias equalizadoras, como apresentadas por Cavalcanti (2007). As práticas caboclas estão presentes a todo momento nas ações dos gestores da CESAN e funcionam como recurso tanto para estratégias equalizadoras, ou seja, para práticas voltadas para o alcance de resultados (CAVALCANTI,2007), quanto para a manutenção do status quo, evitando-se assim conflitos.

Ao mesmo tempo, outras formas de ação, mais próximas do modelo “orgânico” de gestão, também se fazem presentes nas práticas de gestão da CESAN, contudo, em menor escala, funcionando tanto de maneira equalizadora quanto gerando efeitos não esperados, que vão de encontro aos bons resultados de gestão.

De maneira a facilitar o entendimento, pode-se dizer que estão presentes nas práticas de gestão da CESAN quatro configurações de ação: 1) práticas caboclas equalizadoras; 2) práticas caboclas contemporizadoras; 3) práticas orgânicas equalizadoras e 4) práticas orgânicas que geram resultados não esperados.

Práticas caboclas equalizadoras podem ser vistas nas práticas um, quatro, cinco, seis e sete que caracterizam a ação gerencial na CESAN. E práticas caboclas contemporizadoras podem ser vistas nas práticas três, quatro, cinco, seis e sete. Assim, na prática um os recursos caboclos objetivam alcançar resultados organizacionais, na prática três esses recursos objetivam a contemporização e nas práticas quatro, cinco, seis e sete esses recursos podem servir a esses dois propósitos.

Na prática um, “imediatismo, centralização e „a lógica cartesiana‟ em busca de resultados”, os gestores se valem de práticas imediatistas e centralizadoras, remetendo ao “plantador de coco” e à “tendência à centralização” que marcam o gerente caboclo de forma a alcançar resultados organizacionais. De certa forma, pode-se dizer que adotar essas posturas é uma forma de “fazer o jogo da burocracia”, de forma a alcançar resultados, dado que, frente a um cenário de pressão por resultados, e no qual o gestor não sabe agir de maneira mais assertiva, ele se utiliza dessas formas de ação visando a alcançar os objetivos organizacionais que dele são demandados.

No terceiro conjunto de práticas, “herança de autoritarismo e subordinação nas relações hierárquicas”, as práticas de gestão são marcadas por uma herança de autoritarismo e subordinação que perpassam as relações hierárquicas. Nessas práticas, formas de ação caboclas, como a “contemporização‟ e o “manda chuva” se fazem presentes e parecem menos voltadas para a equalização do que para manter o status quo e evitar conflitos.

Na prática quatro, “gestão personalizada”, ressaltam-se as práticas “gestor como filtro” e “gestão à própria maneira”. Na prática do “gestor como filtro os gestores utilizam-se de recursos caboclos, como o “jeitinho”, para equalizar relações com

superiores e subordinados. Já na prática “gestão à própria maneira”, fica claro que o gestor tem liberdade tanto para agir em prol dos objetivos organizacionais, equalizando, como de forma a manter o status quo, evitando o conflito. As duas formas de ação podem ser potencializadas por recursos caboclos. Como via de equalização, pode-se lançar mão, por exemplo, da “boa vizinhança”, do “jogo de cintura” e do “jeitinho”. E, como forma de manter-se na posição de gerência sem protagonizar grandes feitos, pode-se fazer uso da “contemporização”.

Na prática cinco, “seguir as „marés‟”, a postura dos gestores é de seguir as tendências do momento e de adaptar sua ação às circunstâncias em que se encontram. Assim, oportunidades são aproveitadas, numa atitude equalizadora, ao mesmo tempo em que são realizadas ações baseadas na contemporização, de forma a se evitar conflitos.

Quanto à prática seis, “polarização entre competência técnica e habilidade política”, percebe-se que a diferenciação entre política e competência técnica é uma estratégia adotada pelos gestores para se defenderem de serem acusados de não terem capacidade de ocupar o cargo que exercem. Entretanto, ao mesmo tempo, essa atitude não politizada acerca do próprio ofício e a conformação com a reprodução deste estereótipo pode ser lida também como uma atitude contemporizadora.

Por fim, a prática sete, “hibridismo entre formalidade e pessoalidade”, diz respeito a um conjunto de práticas nas quais se misturam razão e emoção; formalidade e informalidade e pessoalidade e impessoalidade, havendo uma primazia da emoção e da pessoalidade. Nesse conjunto de práticas, a “boa vizinhança”; o “sincretismo casa/rua”; o “controle cordial”; o “faz de conta‟ e o “dar a volta por cima” se fazem presentes, na medida em que refletem justamente o hibridismo entre formalidade e pessoalidade, e podem ser votados tanto para a equalização quanto para a contemporização. No que diz respeito à equalização, as práticas equalizadoras “superar restrições internas”, “explorar os limites da formalidade”, “fazer o jogo da burocracia” e “criar escudos contra as transgressões” também se fazem presentes na CESAN e destacam-se por mesclar formalidade à “boa vizinhança” e ao “jeitinho”.

Quanto às práticas que possuem traços do tipo ideal “orgânico”, essas podem ser vistas na prática dois, voltadas para bons resultados organizacionais e na prática um, associadas a resultados de gestão não esperados. Na prática dois, “participação, alinhamento e empreendedorismo rumo à melhoria contínua”, as formas de ação caboclas não parecem ser o recurso principal, sendo mais utilizadas como estratégias equalizadoras, formas de ação participativas, empreendedoras, baseadas no planejamento e voltadas para a melhoria contínua, mais próximas da tipologia do gerente “orgânico”.

Nesse sentido, o “gestor maestro” remete à prática “compartilhamento de quadros de referência”, que é o oposto do “olhar para o próprio umbigo”, trazido na prática um; e a estratégia “induzir o envolvimento dos outros”, que se refere à ação no sentido de conseguir compartilhar o processo decisório, é oposta à prática da “centralização” e da “delegação para cima”, trazidos nas práticas um e três, respectivamente.

Além dessas práticas, outras estratégias equalizadoras também podem ser percebidas nessa prática, como a estratégia “promoção da coesão interna”, que diz respeito a criar formas de unir o grupo em prol de um objetivo comum, o que tem destaque nas práticas de gestão dos gestores da CESAN, principalmente no que diz respeito à alta gerência. A estratégia “deixar as estruturas „florescerem‟”, que aparece principalmente na medida em que a diretoria atual se utilizou das idéias da Associação dos profissionais pela gestão da CESAN (APDG) para gerir a empresa. E ações voltadas para “superar restrições internas” e “fazer o jogo da burocracia”, protagonizadas na prática do gestor “desbravador”.

Já na prática um, “imediatismo, centralização e „a lógica cartesiana‟ em busca de resultados”, podem ser vistas práticas orgânicas que geram resultados não esperados por meio da prática “os fins justificam os meios”, na medida em que a impessoalidade, a sobrecarga e a colocação da qualidade de vida em segundo plano aparecem como um efeito colateral da corrida por resultados.

Tendo isso em conta, percebe-se que o gestor CESAN, apesar de também lançar mão de práticas orgânicas, assemelha-se muito ao gestor caboclo, na medida em que é contemporizador, dividido entre o “coração” e a “razão”, com tendência à centralização, conjugando pessoalidade e impessoalidade, e capaz de contornar excessos formais por meio do “jeitinho”. E que, por meio desses recursos, protagoniza tanto práticas que o aproximam do gerente equalizador, na medida em que supera restrições Internas, explora os limites da formalidade, faz o jogo da burocracia, cria escudos contra as transgressões, compartilha quadros de referência, induz o envolvimento dos outros, promove a coesão interna e deixa as estruturas “florescerem”; quanto é autor de práticas contemporizadoras, voltadas para evitar conflitos.

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CONCLUSÃO

Buscou-se com a presente dissertação ampliar a compreensão acerca das práticas de gestão no setor público brasileiro por meio de um estudo de caso realizado na Companhia Espírito Santense de Saneamento - CESAN, objetivando caracterizar e analisar práticas gerenciais de gestores desta empresa, tendo como pressuposto teórico a gestão como prática social.

De forma a cumprir com esse objetivo, caminhou-se de forma a atender a três objetivos específicos: 1) Resgatar, historicamente, as transformações pelas quais passou a CESAN desde sua criação até os dias de hoje; 2) Descrever práticas gerenciais que caracterizam a ação gerencial na CESAN; e 3) Analisar as práticas gerenciais descritas sob a perspectiva da gestão enquanto uma prática social.

Nesse sentido, visando a atender ao primeiro objetivo, com base em dados colhidos em pesquisa documental e em entrevistas, foram estabelecidos quatro momentos históricos com características peculiares que marcaram o cenário institucional da CESAN. Quais sejam: de 1968 a 1983 - caracterizado pelo contexto do regime militar e por uma gestão técnica e austera; de 1983 a 1995 - caracterizado pela modernização em meio à interferências político-partidárias; de 1995 a 2003 - caracterizado como uma época de crise, marcada pela influencia de grupos políticos na gestão e pelo desejo de privatização; e de 2003 a 2009, caracterizado pela recuperação financeira da empresa e por novos desafios em termos de gestão.

E, de forma a responder ao segundo objetivo, foram compostos sete conjuntos de práticas de gestão que caracterizam a ação gerencial na CESAN, os quais foram denominados da seguinte forma: Prática I - imediatismo, centralização e “a lógica cartesiana” em busca de resultados; Prática II - participação, alinhamento e empreendedorismo rumo à melhoria contínua; Prática III - herança de subordinação nas relações hierárquicas; Prática IV - gestão personalizada; Prática V - seguir as marés; Prática VI - Polarização entre Competência Técnica e Habilidade Política; e

Prática VII – hibridismo entre formalidade e pessoalidade.

Com isso, atendendo ao terceiro objetivo, as ações cotidianas desses atores sociais foram analisadas, considerando suas inter-relações com o contexto no qual estão inseridas. Assim, buscando-se desvendar a ação dos gestores da CESAN, percebeu-se que esses atores, em seu cotidiano, vão construindo suas práticas e re/construindo cenários organizacionais, de uma maneira processual e contextualizada, reproduzindo práticas instituídas e somando a elas novas práticas.

Como exemplo, viu-se que, assim como ocorre em outras empresas do setor público, convive no cenário organizacional da CESAN uma herança de centralização e subordinação, que caracteriza a gestão na empresa desde a criação, com uma busca por autonomia e participação, que passa a compor os discursos organizacionais a partir da década de 1990 na empresa. O que norteia, ao mesmo tempo, tanto práticas de centralização e subordinação nas relações hierárquicas, quanto formas de gestão baseadas em participação e planejamento.

Da mesma forma, a austeridade trazida pela gestão 2003-2009, que remete a um retorno da forma de gestão da Companhia no cenário de sua criação, convive com a pessoalidade que veio a marcar a gestão dessa Companhia a partir da redemocratização do país. O que se reflete na prática do hibridismo entre formalidade e pessoalidade.

Assim, percebeu-se a importância de ter sido realizado um resgate histórico dos processos de gestão na CESAN de sua criação até os dias de hoje. Isso tornou visível o fato de que as práticas sociais que tem lugar hoje na Companhia são construções sociais fundadas em heranças que vão desde a sua origem da empresa, reproduzindo-se ao longo do tempo e do espaço.

Além disso, esse resgate deixou claro também o fato de que uma multiplicidade de fatores históricos e sociais influencia a ação gerencial, fazendo com que coexistam em um mesmo cenário institucional práticas diversas que, mesmo à princípio

divergentes, se complementam. Assim, ora se é mais “empreendedor”, ora se é mais contemporizador”, ora se age com “planejamento”, ora se atua “para apagar incêndidos”. E, ao mesmo tempo que é possível ora se agir de maneira austera e ora com pessoalidade, é possível também se agir com austeridade fazendo-se valer da pessoalidade na gestão.

Assim, todas essas práticas convivem no cenário atual da CESAN, e os gestores lançam mão delas de acordo com as circunstâncias em que se encontram, com a familiaridade e afinidade que possuem com essas práticas, e com o conjunto de pensamentos, sentimentos e razões que mobilizam sua ação no momento da ação. O que resulta em um modelo Híbrido de Gestão.

Visto isso, fazendo-se uma correlação com os modelos de gestão “caboclo” e “equalizador”, trazidos nesta dissertação, percebeu-se que práticas caboclas estão presentes a todo momento nas ações dos gestores da CESAN, e funcionam como recurso tanto para estratégias equalizadoras, ou seja, para práticas voltadas para o alcance de resultados, quanto para a manutenção do status quo, evitando-se assim conflitos. Isso porque, em uma realidade marcada por dilemas, como a demanda por planejamento em um contexto marcado pela necessidade de atender a apelos imediatistas, e a necessidade de ser empreendedor e de, ao mesmo tempo, acatar sem questionar decisões não dialogadas, entre outras ambiguidades apontadas por entrevistados, é preciso ser como um camaleão. E assim foram percebidos os gestores da CESAN, dado que mudam a aparência de suas ações em função dos contextos e dos atores neles envolvidos, de forma tanto a evitar conflitos quanto a atingir objetivos organizacionais.

Essas e outras descobertas acerca da ação gerencial na CESAN trazidas ao longo dessa dissertação trazem à tona a complexidade do fenômeno da gestão. O que coloca em foco a necessidade de se considerar a rede multivariada de fatores intitucionais, organizacionais e comportamentais que influenciam a forma como agem os gestores ao se tratar dos processos de gestão de uma Companhia; torna possível a desmitificar crenças falsas em relação a um modelo de gestor ideal, e permite formas de intervenção organizacional que considerem a gestão em sua

complexidade.

No que se refere à rede de fatores que influencia a ação gerencial, o destrinchamento das práticas dos gestores da CESAN deixa claro que não é o gestor ou o ambiente no qual ele está inserido que irá determinar sua ação, mas sim a relação que se estabelece entre sujeito e contexto no momento específico da ação, a qual é perpassada tanto pela história de vida e momento atual deste sujeito quanto desta organização. Essa forma de ver o fenômeno da gestão evita a personificação dos problemas no gestor, bem como sua visão descolada dos contextos e relações sociais em que ocorrem.

Sobre a idéia de que a importação de um perfil de gestão e de ferramentas de gestão do setor privado irá resolver os problemas do setor publico, esta perde o sentido quando se analisa as práticas dos gestores da CESAN e se percebe que o gestor equalizador nesse contexto não é aquele que atende ao tipo ideal “orgânico”, mas aquele capaz de lidar com as peculiaridades da CESAN de forma a gerar resultados. É aquele que consegue: se utilizar da formalidade, sem engessar relações que "dão certo"; ser empreendedor e, ao mesmo tempo, saber evitar conflitos em função das circunstâncias; agir com planejamento em relação a seus subordinados e atender a apelos imediatistas de superiores hierárquicos; estabelecer relações de amizade em diferentes “ilhas” de convivência; e usar tanto da austeridade quanto da pessoalidade para envolver pares e subordinados.

Com isso, reitera-se a impropriedade de se tratar a gestão de uma forma asséptica, independente das realidades cotidianas vividas pelos atores que lhes dão forma, e rompe-se com a busca por um modelo de gestão idealizado. Desmitificando-se a visão do “gerente orgânico” como solução para os problemas de gestão do setor público. O que repercute na valorização do savoir faire dos gestores da própria organização e aponta para a importância de se desenvolver formas de aprimorar a gestão tendo por base peculiaridades da realidade organizacional vivenciada na empresa.

De fato, a grande contribuição deste trabalho está em enfatizar a importância da consideração do contexto no qual estão inseridas as práticas de gestão para a compreensão dos fenômenos de gestão. O que figura como via para processos de intervenção organizacionais adequados à peculiaridade de cada organização. Isso porque, compreendendo-se que a gestão se dá com base em elementos institucionais, organizacionais e comportamentais, cujas configurações não podem ser previstas a priori, evitam-se simplificações improdutivas e parte-se para intervenções organizacionais conscientes, que considerem as práticas sociais dos gestores em suas peculiaridades e complexidade inerente.

Nesse sentido, não é a forma de gestão em si que define a priori se uma empresa terá ou não sucesso, mas a sua adequação ao contexto em que se encontra a Companhia e aos objetivos que ela estabeleceu para si. Assim, os propósitos organizacionais precisam ser adequados à realidade organizacional e traduzidos em práticas, dado que o conflito ideológico e a distância entre discurso e ação confunde e frustra gestores e empregados, desviando-os do foco de ação, que deve estar bem claro, e deve ser construído de maneira adequada à peculiaridade de cada organização.

Dessa forma, tendo em vista o momento atual por que passa a CESAN, de busca por aprimorar sua forma de gestão, são sugestões nesse sentido:

 Formular e divulgar critérios formais balizadores das indicações aos cargos de gestão;

 Estabelecer processos de formação gerencial que se concentrem na ampliação da visão do gestor acerca da realidade em que está inserido, enfatizando-se o desenvolvimento de habilidades de diagnóstico e leitura da realidade organizacional;

 Estabelecer políticas salariais e/ou de incentivo que motivem pessoas com potencial gerencial a serem gestores na empresa, além de estabelecer planos

de carreira que sinalizem perspectivas de crescimento horizontal e/ou vertical para esses sujeitos;

 Valorizar e reconhecer de maneira explicita práticas equalizadoras;

 Assegurar a continuidade de processos e programas organizacionais por meio do apoio e participação da alta gerência.

 Discutir e formular ferramentas de gestão de maneira dialogada, e levando em conta a realidade organizacional; e

 Deixar abertos canais de comunicação que permitam a gestores e empregados expor com transparência feedbacks relacionadas à gestão da organização;

Estas sugestões, por sua vez, inserem-se dentro de uma preocupação maior a qual devem estar atentos aqueles a quem compete os processos de gestão de uma Companhia, qual seja, buscar ver o fenômeno da gestão em sua complexidade, em seu caráter contextual e contraditório.

Nesse sentido, a perspectiva praxeológica de análise da gestão mostrou-se extremamente rica para a compreensão do objeto de estudo da presente dissertação. O que demonstra o potencial desta teoria para se compreender a gestão em sua complexidade e permite também que esse trabalho some aos estudos já realizados atualmente sobre o ofício gerencial e suas transformações, com destaque para aqueles que têm como foco o setor público. Além disso, essa pesquisa dá base para que intervenções sejam realizadas na Companhia pesquisada, de forma a potencializar seus processos de gestão, mostrando a importância deste conhecimento para o entendimento da gestão e para a formação de gestores do setor público.

gestão de gestores recém ingressos na CESAN, de forma a desvendar a maneira como esses sujeitos re/produzem o cenário atual de gestão existente na Companhia. Sugere-se também aprofundar o estudo aqui realizado por meio da análise das