A Gestão de Visitantes como vantagem competitiva

“Os visitantes de atracções estão a comprar uma experiência, difícil de inventariar e variável de pessoa para pessoa” (Myra Shackley, 1999: 69). Na revisão do modelo de qualidade de serviço de Parasuraman et al, (1985), Gilbert e Joshi (1992: 155), citados por Hall e Page (2002: 201), identificam cinco hiatos a ter em consideração:

1. entre o serviço esperado e as percepções dos gestores da experiência do consumidor (o que eles pensam que o turista quer);

2. entre a percepção dos gestores das necessidades do turista e a tradução dessas necessidades em especificações de qualidade de serviço;

3. entre as especificações de qualidade e o real desempenho do serviço;

4. a etapa de desempenho do serviço e a sua comunicação de organização com o cliente; 5. as percepções do cliente sobre o serviço que receberam e experienciaram e as suas

iniciais expectativas do serviço.

Estas diferenças devem ser tidas em consideração e minimizadas pela investigação e monitorização das percepções e satisfação dos visitantes. Os padrões de qualidade de um produto/serviço e a satisfação do cliente não são facilmente mensuráveis nem alcançáveis, mas a abordagem da qualidade é indissociável da utilização de instrumentos de GV nas atracções.

“Longas filas, fraca interpretação, falta de estacionamento, difíceis acessos, baixa relação qualidade/preço enviarão o visitante para outro lado, retirando tanto retorno económico à atracção como passa palavra positivo” (Shackley, 1999: 80). Com o aumento da competição, as exigências de qualidade de serviço dos turistas e de melhoria da qualidade de experiência são cada vez mais (Hall e Page, 2002: 200). “Com mais e mais facilmente acessível informação de compra, através de um nível sempre crescente de introduções de novos produtos/serviços, e pela sua rápida e global difusão no mercado, os clientes tornaram-se mais selectivos, volúveis e desleais para com os seus fornecedores tradicionais” (Peters e Weiermair, 2000: 22). De facto, o contexto hipercompetitivo em que se inserem as atracções de visitantes a nível global evidenciam a importância de alcançar e manter vantagens competitivas sobre os competidores.

“A qualidade, como a beleza, reside no olho do observador” (Erstad e Fayos-Solá, 2000: 479). As definições de qualidade têm largamente evoluído de um enfoque sobre os atributos do produto

para as características intangíveis de qualidade dos serviços: estudos há que apontam para que a satisfação dos consumidores advenha significativamente mais da qualidade do serviço do que produto tangível (Erstad e Fayos-Solá, 2000: 479). A competitividade da empresa não depende apenas da qualidade e desempenho dos produtos, mas também dos processos; até porque a qualidade e desempenho dos produtos depende em grande parte da qualificação dos processos (Inal, 2003: 8). Por outro lado, o conceito de competitividade encontra-se estritamente ligado aos princípios de eficácia (competitividade externa) e eficiência (competitividade interna).

Numa aplicação directa às empresas de serviços, Gray et al. (1999: 2) recorreram a um modelo de investigação adaptado do Modelo de Vantagem Competitiva Sustentável de Day e Wensley (1988: 3), entretanto adaptado aos serviços (Bharadwaj, Varadarajan e Fahy, 1993). Com o estudo empírico, o modelo de investigação foi modificado e é apresentado em Gray (2001: 6). Este modelo constituirá o enquadramento da investigação empírica a realizar neste trabalho (Figura 5.4.). Assim, a par com outros factores nomeadamente os listados, investigar-se-á se a GV constitui uma fonte de vantagem competitiva específica para as atracções de visitantes, isto é, se contribui para a sua diferenciação e eficácia de custos.

Figura 5.4. І Modelo de investigação em competitividade adaptado à pesquisa Para investigação da premissa inicial deste estudo, apresentada no ponto 1.3., Capítulo 1 (pág. 8), assinala-se sobre o modelo original, a cor diferente e a tracejado, a relação a investigar entre as boas práticas de GV e as vantagens competitivas eventualmente decorrentes. Outras relações presentes no modelo não serão aferidas quer porque se afastam do objecto da dissertação, quer pela multiplicidade de factores e elementos explicativos a investigar.

Reinvestimento em recursos e competências

Fontes de Vantagem - orientação para o mercado - política de marca - inovação - tecnologia de informação - recursos - competências no serviço . GV

?

Desempenho - satisfação - lealdade - receita - lucro - capital - marca - reputação - sucesso na inovação Vantagens de posição Diferenciação Eficácia de custos Ambiente

Como pode ver-se no modelo de Gray (2001: 6), Figura 5.4., as vantagens competitivas que permitem à empresa alcançar uma posição superior em relação aos competidores são a diferenciação e a eficácia de custos, as mesmas apontadas por Porter. Com efeito, ‘vantagem competitiva’, na definição mais unanimemente aceite, de Porter (1980; 1985) citado por Costa e Silva (2002: 7), refere-se à posse pela empresa de certos elementos (recursos, capacidades, produtos, etc.) numa medida da qual carecem os competidores, o que lhe permite deter uma posição competitiva superior. Efectivamente, ainda Porter (1980; 1985, citado por Costa e Silva, 2002: 7) propôs uma tipologia composta por três tipos estratégicos: (1) liderança no custo total; (2) diferenciação; e (3) enfoque (em custo ou diferenciação). O ponto central da estratégia de liderança no custo total reside na capacidade de a empresa fazer com que seu custo total seja menor do que o de seus concorrentes. O custo mais baixo funciona como um mecanismo de defesa da empresa contra a rivalidade de seus competidores, especialmente no tocante à guerra de preços. A estratégia de diferenciação pressupõe que a empresa ofereça, para todo o mercado, um produto que seja considerado único pelos clientes, ou seja, cujas características o distingam daqueles oferecidos pela concorrência. Porter (1980, 1985; citado por Costa e Silva, 2002: 8) entende que as empresas devem buscar todas as oportunidades de redução de custo que não sacrifiquem a diferenciação, bem como explorar todas as oportunidades de diferenciação que não sejam dispendiosas.

Assim, a vantagem competitiva aglutina características diferenciadoras de uma empresa que a distinguem frente aos seus potenciais competidores e que lhe proporcionam um valor reconhecido pelos seus clientes (Mir, 1997: 60). Esse valor manifesta-se sob a forma de preços mais baixos do seu produto, apesar de proporcionar benefícios similares, ou pode traduzir-se em atributos distintos ou exclusivos desse produto que lhe conferem um maior benefício capaz de compensar o custo adicional.

Nesta dissertação, argumenta-se justamente que as boas práticas de GV podem ser exactamente uma das competências distintivas e nucleares que a atracção pode possuir e gerir eficazmente. Nesse contexto, com base na literatura, é ainda plausível e procurar-se-á confirmar empiricamente se as boas práticas de GV permitem quer a diferenciação do produto/serviço (experiência de visita), quer eficácia de custos. Com efeito, Feilden e Jokilehto (1998: 102) e Shackley (1998: 8), defendem que quando aplicadas correctamente, as técnicas de GV podem também reduzir os custos de manutenção e aumentar as receitas.

Contudo, o valor competitivo das boas práticas de GV não se esgota nas potenciais vantagens de diferenciação e eficácia de custos, sobretudo para as atracções patrimoniais, com recursos sensíveis e não-renováveis, e relativamente aos interesses da comunidade receptora.

Com efeito, a GV é uma relação simbiótica de benefício entre o recurso e o público, pois tenta proporcionar uma experiência de alta qualidade ao visitante sem reduzir os valores da atracção (Hall e McArthur, 1998: 138). De acordo com estes autores (Hall e McArthur, 1998: 138),

geralmente não é posta em prática de uma forma segura e integrada e a maioria das medidas de GV utilizadas são regulações e modificações do sítio. Estas estratégias são reactivas, consentindo na premissa errónea de que o impacto é inevitável e a dimimuição da experiência turística é, à partida, aceitável para reduzir esse impacto (Hall e McArthur, 1998: 138). Esta postura mais reactiva que preventiva pode ser em parte explicada por um número de constrangimentos sentidos em particular na gestão patrimonial (Bannon e Busseer, 1992; Craik, 1992; Mercer, 1994; citados por Hall e McArthur, 1998: 138): número crescente de visitas; em grupos cada vez mais pequenos; por tempos mais curtos e condicionados; pressão crescente em resposta às necessidades do sector turístico; expectativas crescentes da comunidade de soluções simples para problemas complexos, decréscimo de recursos financeiros ou outros e intervenção política crescente.

Estas questões vão provavelmente intensificar-se com o crescimento da população, mobilidade e interesse no património (Hall e McArthur, 1996: 138). Contudo, são estes mesmos constrangimentos que, constituem ao mesmo tempo, razão para incrementar uma GV mais eficaz e eficiente, proactiva e promotora de vantagem. É condição para a sustentabilidade das atracções de visitantes, como se verá a seguir.

No documento Atracções e gestão de visitantes : uma abordagem de competitividade aplicada ao caso português (páginas 151-154)