A GOVERNANÇA CORPORATIVA COMO VANTAGEM COMPETITVA

Para Hitt et al. (2003), a governança corporativa tem como objetivo melhorar a relação entre gerente e acionista. O autor afirma que, com a remuneração dos altos executivos, espera-se que os mesmos ajam em prol dos proprietários do capital, tentando minimizar os conflitos de agência (JENSEN; MECKLING, 1976). Assim, a governança corporativa destaca os valores da organização, envolvendo áreas problemas, tais como: eleições de diretores, supervisão de pagamentos de CEOS (Chief Executive Officers) e área estratégica.

A governança corporativa, também entendida como o conselho de administração da organização, pode ser considerada como um recurso da firma, já que pode trazer vantagem competitiva (HITT et al., 2003).

Dentro do conceito de visão de recursos, Castanias e Helfat (2001) salientam a existência de uma ligação entre RBV e governança corporativa (ao considerarem as habilidades dos gerentes como fatores de grande contribuição para a geração de crescimento e renda da organização). Tal ideia também é defendida por Barney (1991) e Penrose (1959). Esses autores defendem que a grande capacidade dos gerentes em inovar pode fazer diferença no crescimento sustentável da organização.

Com a dependência das capacidades gerenciais e de seu comprometimento no que se refere à questão de agência, Mahoney e Pandian (1992) argumentam que os problemas de oportunismos poderão atingir a governança corporativa. Isso porque o processo de implementação da estratégia, o SCA (Sustainable Competitive Advanced/Vantagem Competitiva Sustentável) necessita de supervisão gerencial com característica forte. Tal argumento também é discutido por Lockett e Thomson (2001) ao tratarem as ligações entre o RBV e a Teoria da Agência.

No contexto da RBV, tem-se dificuldade em saber sob quais condições a governança corporativa pode ser uma fonte de recursos sustentáveis, uma vez que a mesma não poderia ser considerada vantagem competitiva. Entretanto, muitas firmas são mais habilidosas em implementar estratégias dentro de conceitos de governança. Desse modo, a habilidade está ligada nas capacidades gerenciais e estas, por sua vez, são os recursos.

A governança corporativa não pode ser por si só uma fonte de vantagem competitiva, ou um recurso inimitável. Por isso, muitas empresas falham em não terem uma boa governança para controlarem os recursos que têm disponíveis (BARNEY et al., 2001; BARNEY, 2002).

Embora os recursos existam e estejam disponíveis na firma, uma vantagem competitiva pode não ser criada a partir dos mesmos; isso se a governança falhar em incentivar os seus gerentes a decidirem realizar ações importantes. Portanto, uma governança corporativa pode estruturar uma boa forma de pagamento aos gerentes seniores, que por sua vez podem compensar o acionista com altos resultados, reduzindo o conflito de agência (CASTANIAS; HELFAT, 2001).

2.8 O CARÁTER POLÍTICO DO RELACIONAMENTO COMO ALAVANCADOR DE RECURSOS E ACEITAÇÃO SOCIAL

Para se institucionalizar, uma organização deve ser aceita pela sociedade e trabalhar sua rede social de forma dinâmica, pessoal ou organizacional. Com isso, poderá gerar instrumentos de mobilização de recursos (MARTELETO, 2001). Isso realizado e desde que haja interesse ou valores nos relacionamentos, poderão surgir contatos que prosseguirão gerando uma rede de informação, local, regional ou global.

Para Marteleto (2004), o acesso à informação é um grande passo para o desenvolvimento das comunidades. Complementa que as organizações podem participar do processo, pois estão inseridas nos espaços urbanos. Considera que as organizações são superiores aos administradores, e as condições econômicas, sociais e políticas mudam com a cronologia, por isso tem-se a necessidade de novas formas de gestão, adequadas a cada contexto. Corroborando as ideias da autora, Nohria et al. (2008) destaca que o contexto é importante, pois é o que dará o arcabouço à estrutura e criará brechas para a organização se consolidar.

Bourdieu (1998) considera o interesse, assim como mencionado por Marteleto (2004), como um alavancador do relacionamento na comunidade e que esse interesse pode

estar escondido, não estar explícito, mas latente. O ator não age sem interesse e este interesse pode ser o de reconhecimento simbólico, ou seja, um capital de reconhecimento. Esse capital de reconhecimento aproxima-se do capital social de Putnam (1995), quando aborda a questão da confiança. Putnam (1995) também aborda a questão do interesse da sociedade, fazendo referência ao estudo que realizou na Itália em 1993, quando identificou que um governo tem um bom desempenho quando a comunidade civil está envolvida, está interessada nas atividades sociais. Para Putnam (1995), o capital social refere-se às conexões sociais que atendem às normas e confiança, que gera benefícios ao indivíduo e à comunidade, mas que também tem um cunho relacionado à participação política, não à política partidária, mas sim à política de participação nas relações com instituições. O autor cita as relações com amigos em um café, em um clube de boliche, em uma instituição de voluntariado etc. Para Putnam (1995), o envolvimento cívico nas relações com instituições é um fomentador do capital social e cria estabilidade social.

Dentro dessa visão, pessoas poderão exercer papéis diferentes, dependendo do contexto em que estão inseridas. Além disso, os contatos que cada ator alcançar em sua rede poderão fazer a diferença, favorecendo a interação das firmas com a sociedade local. Isso acontece, uma vez que as organizações estão inseridas no ambiente, que por sua vez também está imerso nas transações econômicas das entidades (GRANOVETTER, 1985).

Para a sociedade, as organizações são sistemas controlados e gerenciados, que de alguma forma trazem benefícios à mesma. Por isso, são aceitas e tal fato ocorre quando o trabalho está imerso em uma complexa rede de relações técnicas e de trocas dentro de certos limites.

Profissões, políticas de conduta e programas sociais são criados ao longo do tempo, o que irá permitir que as organizações floresçam, levando novas práticas e procedimentos à sociedade (MEYER; ROWAN, 1977). Os autores relatam ainda que os produtos institucionalizados, serviços, técnicas e políticas organizacionais funcionam como poderosos mitos e muitas instituições os adotam cerimonialmente, com objetivo de dar forma e estrutura às suas culturas, influenciando assim o ambiente em que estão inseridas.

Segundo Thompson (1967), o gerenciamento de determinada rede relacional complexa, o acompanhamento da coordenação e o controle da estrutura organizacional alcançarão a legitimidade e com isso trará a aceitação pela sociedade a qual ela está inserida.

As estruturas formais não são somente seres inertes em suas relações organizacionais, pois interagem e interferem na sociedade. Dentro das sociedades modernas,

as estruturas formais institucionalizadas estão inseridas nas mesmas. Com isso, refletem e espalham a compreensão de uma vida social real em suas filosofias.

Muitas das posições adotadas pelas organizações institucionalizadas, como políticas, programas e procedimentos, ganham reforço da opinião pública, pela constituição de elementos importantes para o conhecimento, legitimado por meio do sistema educacional e pelo prestígio social. Tais elementos das estruturas formais são manifestações de influência das organizações nas regras de conduta e tornam-se mitos na sociedade (MEYER; ROWAN, 1977). Nesse contexto, pode-se considerar que os contatos e as redes de relacionamentos reforçam a ação social praticada pelas cooperativas, pela política acolhedora aos pequenos produtores e o convívio com a comunidade. Assim, transforma a vida organizacional das mesmas e pode levar à institucionalização das organizações cooperativistas (PIRES et al., 2009).