ACCOUNTABILITY

Outro ponto de análise deste estudo foi o modo de accountability das Organizações Sociais de Cultura, ou seja, a prestação de contas, fiscalizada por Órgãos Estaduais de Controle, que as OSCs devem realizar durante a vigência do CG. Cada entidade necessita realizar quatro tipos de relatórios: ao Tribunal de Contas do Estado (TCE); à Secretaria da Fazenda; à Comissão de Avaliação da Execução dos Resultados dos Contratos de Gestão; e os relatórios periódicos à Unidade Gestora, que também passam pela Unidade de Monitoramento.

O TCE realiza apontamentos e questionamentos relacionados às informações de cumprimento, ou não, de metas previstas, cabendo à Unidade Gestora a responsabilidade pela resposta. Porém, caso o TCE julgue que as respostas não foram suficientes, o Tribunal realiza recomendações para o cumprimento, com adequação nos Planos de Trabalho por meio dos Termos de Aditamento. A Secretaria da Fazenda do Estado também tem esse fluxo de relatórios e comunicação e, tanto neste órgão, como no TCE, a comunicação é acompanhada pela Assessoria Técnica do Gabinete do Secretário, que encaminha os documentos para as Unidades Gestoras, além de analisar suas respostas.

À Unidade Gestora, é necessário o encaminhamento de relatórios trimestrais e anuais. Os produtos desse trabalho são os pareceres técnicos da UGE, encaminhados em seguida para

74 pareceres da Comissão de Avaliação da Execução dos Resultados dos Contratos de Gestão e da Unidade de Monitoramento. Os três órgãos emitem pareceres anuais diferentes para cada OSC. Porém, cabe apontar que a UGE e a UM são os elos de parceria entre a OSC e a Secretaria, ou seja, o que existe é um acompanhamento com recomendações, se necessárias. A fiscalização fica por conta do TCE, da Secretaria da Fazenda e da Comissão de Avaliação.

Sano e Abrucio (2008) analisam que no conceito de accountability existe o controle de procedimentos administrativos, em que verificamos que ocorre por meio de órgãos externos, como o Tribunal de Contas. Segundo os autores, este tipo de controle é exercido pelos burocratas e visa garantir que as normas e os procedimentos legais sejam cumpridos.

A Figura 1 explicita os órgãos e os ações relacionados à accountability das Organizações Sociais de Cultura em três momentos: convocação pública, assinatura do CG e encerramento do CG. Cabe apontar que, além da auditoria externa realizada pelos Órgão Estaduais de controle, algumas OSCs possuem, também, auditoria interna contratada. Logo, caso haja algum equívoco, o ajuste é feito internamente antes de chegar à auditoria externa estadual e comprometer, de certo modo, a imagem da OSC.

75 Figura 1 – Prestação de Contas da Organizações Sociais de Cultura

Fonte: Bittencourt (2014)24

Dessa maneira, como exposto acima no fluxo elaborado por Bittencourt (2014), a prestação de contas do modelo de Organização Social de Cultura, em São Paulo, é complexa e passa por várias instâncias para afastar a possibilidade de desvios de recursos e garantir a eficiência.

O início do processo ocorre na convocação pública, com pactuações para escolha da melhor proposta. O segundo momento é a assinatura do CG, compondo validação do Secretário, mediação entre instâncias da Secretaria, Organização Social de Cultura interessada e órgãos de controle. Até o terceiro momento, correspondente ao encerramento desta parceria, existem diversas obrigações, relatórios e pareceres ao período da vigência do contrato, dentre eles, as

24 _{O autor utiliza o critério de cores entre azul e vermelho pois constrói essa figura a partir de outras. Logo, no} nosso estudo, a diferenciação de cores não é relevante.

76 prestações de contas, o parecer da comissão de avaliação, os apontamentos da Secretaria da Fazenda e o parecer técnico da UGE.

Neste fluxo, ressaltamos o papel do Conselho de Administração (CA), que atua tanto antes, como após a assinatura do CG. É pré-requisito que todas as entidades qualificadas tenham um Conselho de Administração que estabeleça uma relação contratual com a direção da OSC, estipulando limites e viabilizando ampla margem de autonomia para que a direção opere dentro do que foi definido. Além disso, o CA exerce função mediadora, quando necessária, entre Secretaria, direção da OSC, e setor privado (Martins, 2017).

Nós [Unidade Gestora] temos uma série de documentos que são apresentados e carecem de aprovação [prévia] dos conselhos das OSs. Por exemplo, os relatórios trimestrais que as OSs apresentam necessitam de aprovação dos conselhos. Todas as alterações de Plano de Trabalho, por meio dos Aditamentos, carecem de aprovação dos conselhos. Ou seja, o conselho tem que estar próximo de todas as ações da OS (...). Então, o conselho, apesar de não estar muito próximo da Secretaria, ele está próximo do que está acontecendo na OS porque ele tem que aprovar tudo (...). Na minha visão, não vejo dificuldade com os conselhos. Às vezes, o conselho tem opinião distinta do que a direção [da OSC] e do que a Secretaria pensam, então cabe uma reunião, uma explicação maior ou mais aprofundada. Mas é muito esporádico isso. Via de regra, as nossas decisões conjuntas são aprovadas. (S3, 2018, grifo nosso). Sano e Abrucio (2008) apontam que para a possibilitar o acompanhamento das atribuições, responsabilidades e obrigações das OS, a legislação federal estabeleceu os seguintes instrumentos: (1) programa de trabalho; (2) metas e prazos de execução; (3) critérios objetivos de avaliação de desempenho que utilizem indicadores de qualidade e produtividade; (4) limites para despesas com remuneração dos dirigentes e empregados.

No Estado de São Paulo, verificamos que com a análise dos Contratos de Gestão explanados, os pontos 1, 2 e 4 são atendidos pelos Anexos Técnicos. Porém, o ponto 3, referente à avaliação de desempenho com utilização de qualidade e produtividade não é exigência do Contrato de Gestão ou uma exigência para qualificação em Organização Social de Cultura. Assim, não existe em São Paulo uma matriz de indicadores definida em Contrato de Gestão – ponto discutido em seção anterior. Ainda: a ausência de um Plano Estadual de Cultura prejudica o exercício pleno da accountability.

A prestação de contas e a responsabilização das unidades e seus servidores, ou seja, o controle social do modelo, no cumprimento de suas atribuições, principalmente quanto ao acompanhamento efetivo dos contratos de gestão, fica prejudicado em face do déficit de definição da política. Isso porque, sem um Plano Estadual de Cultura, sobra pouco para a avaliação da política cultural além da simples análise sobre cumprimento ou não das metas dos contratos de gestão”. (Oliveira et al., 2011, p. 6).

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