GESTÃO PARA RESULTADOS

O modelo das OSCs em São Paulo, conforme a Lei nº 9.637/1998, baseia-se em gestão para resultados. Neste estudo, verificamos a parceria entre Secretaria da Cultura e Organizações Sociais tem um enfoque em alcançar as metas, articulando cinco aspectos gerenciais, previstos no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (Brasil, 1995). Os aspectos elencados são subcategorias dos dados gerados com a análise (Bardin, 2006):

 Eficiência

 Alta qualidade dos equipamentos

 Flexibilidade e dinamismo

 Agilidade nos processos de compras

 Contratações via CLT especializadas nas funções requeridas

Um dos benefícios do modelo, senão o maior, é a gestão para resultados. Porque você tem um orçamento, e você tem uma demanda de algumas obrigações que devem estar de acordo com o público que você atende. Então você otimiza os seus recursos e os direciona melhor. (O6, 2018, grifo nosso).

Os processos são importantes, o controle é importante, mas o que é mais importante é o fim, é o resultado (...). Eu acho que esse é o coração do modelo das Organizações Sociais. E, para ter isso, foi-se buscar na visão de Bresser [Pereira] uma entidade que faz parte desse conjunto da sociedade (...). Nós administramos serviços públicos não-estatais, que não são exclusivos do Estado. A sociedade se beneficia da flexibilidade que tem o privado, da autonomia que é dada à Organização e que tem melhores condições de buscar os resultados. (O2, 2018, grifo nosso). Ressaltamos que o modelo de gestão para resultados realizado pelas Organizações Sociais de Cultura, em São Paulo, em parceria com a SEC tem base na burocracia weberiana. Para Weber (1978), a burocracia nas organizações modernas, fossem elas públicas ou privadas, deveriam atingir o maior nível possível de eficiência, com regras escritas, impessoais, ordem hierárquica e uma clara divisão do trabalho – em que observamos o Contrato de Gestão como esse instrumento de garantia da administração pública racional.

Martins (2017) afirma que no modelo de “parceirização”, o Contrato de Gestão é o instrumento de direcionamento e controle para e por resultados, em que os controles dos meios também devem existir. O autor aponta que definir resultados, no modelo OS, é um desafio para discernimento e desenvolvimento de uma estratégia de mensuração que leve em conta os esforços (relacionados à execução, excelência e economicidade), os resultados (referente aos impactos, produtos e eficiência) e o valor (com aspectos de confiança e satisfação de expectativas) na parceria.

78 Desse modo, quando falamos em gestão de política cultural via Organizações Sociais, em São Paulo, além dos resultados relacionados ao alcance de metas, verificamos que o modelo prevê eficiência nas ações, ou seja, realizar mais com menos e fazendo melhor (Coelho, 2012), acarretando em uma alta qualidade nos equipamentos gerenciados.

O estudo de Matta (2013) também discute sobre a qualidade no trabalho desenvolvido pelas OSCs, indicando que isso fortalece o relacionamento entre entidade e SEC, demonstrando maior confiança e evitando a troca repentina da OSC gestora. Dessa maneira, a qualidade na programação estreita os laços com a população, fortalecendo a relação de parceria.

Eu acredito que a parte mais visível dessa mudança da administração direta para gestão por Organizações Sociais foi o resultado na qualidade do que nós propomos hoje nos nossos programas. Os nossos museus são muito conceituados, com filas (...). Nós temos bibliotecas que hoje são nomeadas internacionalmente, nós concorremos a competições e hoje estamos entre as quatro melhores do mundo, o que mostra que nós temos qualidade. O Guri tem se expandido, cada vez mais qualificado, como um projeto de excelência, não só para inclusão social, mas também para uma iniciação musical qualificada (...). A base inicial de formação musical, que nós temos é excelente. Os conservatórios de Tatuí e da EMESP são os mais conceituados da América Latina (...). Enfim, nós só evoluímos nesse sentido com as OSs, que puderam ter as possibilidades de alavancar a qualidade desse serviço. Porque quando nós não tínhamos esse modelo [OS], a gestão era pela própria Secretaria, e nós tínhamos as amarras da burocracia para fazer a gestão, o que impedia muito de nós avançarmos. (S3, 2018, grifo nosso).

Desse modo, a alta qualidade está relacionada à flexibilidade que o modelo permite, principalmente em relação às compras e contratações, sendo mais eficiente e eficaz para a área da cultura do que os processos via administração direta que utiliza a Lei nº 8.666/1993 para licitações e compras públicas, e concursos públicos ou cargos em comissão para contratação de funcionários.

De acordo com o Caderno Mare nº 2 (Organizações Sociais), o modelo de OS proporciona que as entidades tenham características de gestão usuais do setor privado, representando algumas vantagens em relação ao setor público: a contratação de pessoal nas condições de mercado; a adoção de normas próprias para compras e contratos; e ampla flexibilidade na implantação de seu orçamento. Logo as OSs possuem vantagem financeira de terem “regulamento e processos próprios [...] cuja alocação e execução não se sujeitam aos ditames da execução orçamentária, financeira e contábil governamental” (Brasil, 1997, p.16).

As entrevistas reforçaram que é requisito que todas as OSCs tenham seu regulamento de compras com teto de gastos estipulado. Além disso, todas as compras são realizadas visando o menor preço, com foco na eficiência. Caso uma compra ultrapasse o valor estipulado no

79 regulamento, também é necessária a licitação. Nesse sentido, existe rigor no processo de compras pelas OSCs, assim como na Lei nº 8.666/1993. Assim, o modelo de Organização Social também é um avanço para a área da cultura, em que a morosidade em compras e contrações na administração direta apresenta riscos para a gestão cultural, conforme ressaltado pelos entrevistados.

Os entrevistados concordaram que as contratações das OSCs supriram um gap da administração direta, uma vez que os empregados CLT das OSCs passam por processos seletivos e suas contratações são especializadas nas funções requeridas. Desse modo, as Organizações Sociais podem contratar os melhores profissionais do mercado, com salários condizentes à experiência e ao cargo.

Quanto aos salários, por exemplo, o [setor] privado paga salários que são condizentes com as ofertas de procura do mercado. Eu tenho condições de trazer os melhores [profissionais] do mercado remunerando como o mercado. Eu concorro com todos os outros, o que o Estado não consegue fazer. Ele fica amarrado nas estruturas salariais. Todo aumento de salário, criação de cargos, tudo depende de criação de lei. Para a OS é mais flexível: se preciso de novos profissionais, defino a função, vou ao mercado, defino o salário e trago esses profissionais. (O2, 2018, grifo nosso).

Porém, este modelo de contratação CLT apresenta uma lacuna financeira: não é possível realizar as mesmas atividades com o mesmo recurso de ano anterior, pois o modelo CLT, inevitavelmente, passa por dissídio, além das correções financeiras que a OSC sofre no ano seguinte. Assim, se houver repasse da mesma quantidade (ou menor) de recursos pelo Estado, bem como, a OSC não capte recursos suficientes para preencher essa lacuna, é necessário subtrair o investimento das atividades para aplicação em recursos humanos da entidade.

Portanto, conforme Martins (2017), as parcerias ocorrem como uma forma de “governança por terceiros” em que, no caso estudado ocorre governança colaborativa entre OSCs e SEC visando gerar valor público de maneira conectada entre instituições e a sociedade, relacionada com a atuação em rede. Segundo o autor: a “governança é para resultados, porque se orienta para o desempenho e valor público; governança é colaborativa, porque requer interações multi-institucionais e entre múltiplas instituições e a sociedade. Governança é capacidades institucionais para resultados” (Martins, 2017, p.210).

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