Ambiente

As organizações existem em um determinado mercado e, a forma como interagem, de acordo com Machado Filho e Zylbersztajn (2004, p. 242) são influenciadas pelo ambiente institucional. Mudanças nesse ambiente podem levar a mudanças na forma de conduta das organizações e ao surgimento de outras.

O atual cenário de negócios impõe novo panorama para as organizações. Mudanças contínuas no ambiente competitivo fazem com que as organizações se preocupem com o lançamento de novos produtos, melhoria e diminuição de tempo de processos, redução do ciclo de vida dos produtos, novos mercados, novos concorrentes, mudanças culturais, novas formas de comunicação, dentre outras.

Neste contexto, as empresas que realmente almejam serem competitivas, segundo Marques (1999, p. 22), devem estar atentas às condições expressas no Quadro 2, a seguir:

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1ª Não adianta produzir mais e melhores produtos se estes não são aqueles que as comunidades realmente almejam;

2ª Somente ganha espaço no mercado globalizado quem consegue fascinar o consumidor;

3ª Bens e serviços devem ser medidos pelos valores que representam e não pelos custos de produção;

4ª A integração com as comunidades internas e externas às organizações deixou de ser mais uma alternativa para se tornar uma necessidade de sobrevivência;

5ª O ser humano não mais pode ser considerado apenas como mão-de-obra ou consumidor, ele precisa ser encarado como um cidadão completo;

6ª Prioridade para os programas de educação e treinamento, pois em última instância, o domínio do conhecimento é que cria e desenvolve a produtividade.

Quadro 2: Condições da Competitividade Fonte: Marques (1999, p. 22)

Este quadro aborda questões que estão em evidência no cenário econômico atual, tais como a importância de que os produtos satisfaçam as necessidades da clientela. Para tanto, periodicamente eles precisam passar por um processo de inovação que, por sua vez, requer o trabalho de pessoas capacitadas, que dominem determinados conhecimentos.

A abertura de mercados foi um fator decisivo para o aumento da competitividade internacional. Diante dessas circunstâncias, no caso do Brasil, segundo Costa e Arruda (1999, p. 15) o propósito é pensar estrategicamente o país. O fim é subsidiar ações concretas de médio e longo prazos, governamentais e empresariais que sustentem o aumento da competitividade nacional, consoante com o aumento do bem-estar social.

É preciso considerar que, de tempos em tempos, como analisa Porter (1996) surgem novos setores em crescimento, novas tecnologias, novos fatores gerenciais. Tudo leva a crer que a otimização dos processos que leva à qualidade total é um dos segredos da competição, mas o teste final se dá sob a forma pela qual essas práticas afetam a rivalidade no setor, a posição de custo relativo da empresa ou sua capacidade de se diferenciar e cobrar bons preços pelos seus produtos.

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2.4.2 Gestão

O termo gestão, de acordo com Perez Júnior (1997, p. 11) deriva do latim gestione e significa gerir, gerência, administração. Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando atingir determinado objetivo.

Nesta perspectiva, gerir significa fazer as coisas acontecerem e conduzir a organização para seus objetivos. As práticas de gestão, de acordo com a Fundação para o Prêmio Nacional de Qualidade (2005, p. 54) são as atividades executadas regularmente com a finalidade de gerir uma organização, de acordo com os padrões de trabalho. São também chamadas processos de gestão, métodos ou metodologias de gestão.

O modelo de gestão busca identificar os conceitos relativos aos procedimentos de gestão de uma entidade. Conforme Catelli (1999), gestão é um processo que visa a tomada de decisões para a operacionalização de um negócio. O processo de gestão compreende o planejamento, execução e controle.

O uso do conceito modelo de gestão, implica, segundo Fischer (2001) o reconhecimento de três aspectos fundamentais. O primeiro deles é de que a organização não pode criar unilateralmente uma única função ou sistema para orientar o comportamento humano no trabalho. Contudo, ela pode propor um modelo (conjunto de princípios, políticas, processos e procedimentos) que compreenda as expectativas sobre como o comportamento poderá ocorrer. Outra questão é que esse comportamento não pode ser gerado e sim estimulado e o terceiro ponto fundamental é que os colaboradores (pessoas capazes de produzir tais atitudes e comportamentos) devem ser valorizados como pessoas e não como recursos.

A mundialização da economia tem imposto às empresas, a necessidade de elaboração de estratégias produtivas e financeiras que assegurem sua capacidade de competir frente às novas tecnologias e reorganização dos padrões de gestão e produção.

A revolução tecnológica vem exigindo que empresas interessadas em manter-se no mercado competitivo, estejam atentas às novas tendências e teorias com a mesma rapidez que elas surgem.

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No novo ambiente, faz-se cada vez mais necessária, de acordo com Allen (1995, p. 71):

uma melhor avaliação do desempenho operacional de uma empresa necessita de um diversificado conjunto de indicadores que sejam capazes de refletir os vários aspectos do desempenho, tais como custo, dimensões, flexibilidade, tempo e inovação, denominados por dimensões competitivas, sendo que cada uma delas pode ser medida por vários indicadores operacionais.

2.4.3 Processo

Na definição da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade (2005, p. 62),

Processo é o conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Essa transformação deve agregar valor na percepção dos clientes do processo e exige certo conjunto de recursos.Estes podem incluir pessoal, finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numa seqüência de etapas ou ações sistemáticas. O processo poderá exigir a documentação da seqüência de etapas por meio de especificações, procedimentos e instruções de trabalho, bem como a definição adequada das etapas de medição e controle.

O desenvolvimento de processos faz parte das estratégias internas da empresa, sendo por meio destas ações que a empresa pode aperfeiçoar a qualidade dos seus produtos. Dentre os pontos fortes e fracos da concorrência, Porter (1996, p. 76) cita:

a reputação dos produtos, do ponto de vista do consumidor, em cada segmento de mercado; amplitude e profundidade da linha de produtos; capacidade própria de pesquisa e desenvolvimento (pesquisa de produto, pesquisa de processo, pesquisa básica, desenvolvimento, imitação, etc); capacidade do pessoal de P&D em termos de criatividade, simplicidade, qualidade, confiabilidade.

O desenvolvimento de processos requer a utilização de soluções técnicas que, segundo Barbieri e Alves (2001, p. 09), podem se apresentar de várias formas:

1) O novo processo produtivo ou alterações no processo existente, isto é, as alterações em máquinas, equipamentos, instalações e métodos de trabalho, geralmente introduzidos com o objetivo de reduzir custos, melhorar a qualidade e aumentar a capacidade de produção;

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2) A substituição de um modelo por outro que cumpra a mesma finalidade básica, muitas vezes acrescida de outras complementares;

3) Introdução de novos produtos integrados verticalmente com os existentes, ou seja, fabricados a partir de um processo produtivo comum ou afim;

4) Introdução de novos produtos que exigem novas tecnologias para a empresa.

Para que um processo tenha êxito, é necessário que o produto desenvolvido ou a nova forma de desenvolver um produto apresente alguns critérios básicos, dentre os quais pode-se citar, segundo Lovelock (1999, p. 131): confiabilidade: baixa probabilidade de mau funcionamento ou falha; durabilidade: quanto tempo o produto continua a ser útil; [...] qualidade percebida: imagem e reputação do produto e da empresa responsável por ele.

É preciso considerar ainda que as organizações competem com indústrias que desenvolvem processos a fim de lançar no mercado produtos substitutos. Segundo Porter (1996, p. 39) os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria.

Os produtos substitutos normalmente são identificados por pesquisas que localizam produtos capazes de desempenhar funções semelhantes aos da indústria. Todas essas questões precisam ser previstas pela empresa, sendo fundamental o planejamento de ações periodicamente avaliadas pela equipe que participa do desenvolvimento de processos. As estratégias adotadas pela empresa terão maiores condições de serem eficientes se forem acompanhadas pela preocupação em rever os rumos tomados em caso de necessidade.

As vantagens competitivas, segundo Coutinho e Ferraz (1995, p. 18) usualmente requerem tempo para serem alcançadas. Essa característica é particularmente aplicável às vantagens associadas à inovação e, portanto, a análise da competitividade deve levar em conta a cumulatividade das vantagens competitivas adquiridas pelas empresas.

Ao prever a mudança a longo prazo no crescimento, uma empresa deve, de acordo com Porter (1996, p. 165)

Identificar todos os produtos substitutos que podem satisfazer as mesmas necessidades que seus produtos satisfazem. Então, as tendências tecnológicas e outras que irão afetar o custo ou a qualidade de cada um destes substitutos deveriam ser projetadas. A comparação destas com as tendências análogas para a indústria irá produzir previsões sobre os índices de crescimento futuros da indústria e irá identificar caminhos críticos onde

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os substitutos estão obtendo vantagem e, deste modo, irá favorecer direções para a ação de estratégia.

Como resultados, pode-se obter, conforme Barbieri e Alves (2001, p. 09) lucratividade, crescimento, diversificação e outros objetivos empresariais.

As dificuldades no processo de desenvolvimento de produtos aumentam ainda mais quando não há integração entre os setores da empresa. Lovelock (1995, p. 166) afirma que a maioria dos problemas é interidivisional: uma divisão cria um certo produto e passa-o adiante, para a divisão seguinte, cujos problemas freqüentemente se relacionam diretamente com aquilo que aconteceu anteriormente.

O tempo também é um fator que interfere na implementação de novos processos. Há muitos casos, de acordo com Lovelock (1999, p. 141) em que

demora muito tempo para implementar-se mudanças com novos processos e ainda mais tempo para tais mudanças terem um impacto mensurável na qualidade e mais tempo ainda até que essas mudanças na qualidade do produto sejam percebidas pelos clientes e comecem a influir na escolha da marca.

2.4.4 Tecnologia

As discussões sobre competitividade levam a outra questão, também bastante enfatizada, que é a qualidade dos produtos e serviços, que por sua vez, está intimamente relacionada com a utilização das novas tecnologias.

A tecnologia, no entendimento de Barbieri e Alves (2001, p. 08) é o conjunto de conhecimentos necessários para se conceber, produzir e distribuir bens e serviços de forma competitiva.

Dessa forma, as empresas e os países estão sentindo cada vez mais a necessidade de implementarem novas tecnologias para tornarem-se mais competitivos. Inovar diz respeito à necessidade da organização projetar e manter informações que lhe possibilitem a utilização adequada das matérias-primas e facilitem a ação das pessoas que atuam no desenvolvimento de processos.

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É por isso que o desenvolvimento tecnológico, como enfatizam Coutinho e Ferraz (1995, p. 25) deve se constituir num dos pilares centrais de qualquer modelo nacional de competitividade.

A evolução tecnológica moderna impõe o uso mais efetivo do saber em todos os níveis da empresa. Educação, conhecimento e habilidade em manter o fluxo adequado de informações tornam-se os fatores primordiais no progresso empresarial. A organização hoje é mais complexa, facilmente fragmentável, e depende da comunicação intensiva para sua integração.

No caso do brasileiro, por exemplo, como argumentam Costa e Arruda (1999, p. 10) a capacidade do Brasil de competir em uma economia cada vez mais globalizada depende da incorporação de inovações tecnológicas na produção e na prestação de serviços em cuja base está a pesquisa e o desenvolvimento.

Com as inovações tecnológicas, o conhecimento aplicado na concepção, produção e distribuição de bens e serviços vêm adquirindo uma nova dinâmica. Conforme Barbieri e Alves (2001, p. 08) isso ocorre por meio da introdução de novos produtos, processos e serviços no mercado e inovação tecnológica é aquela na qual a introdução desses produtos, processos e serviços baseia-se em novas tecnologias.

2.5 Produtividade e Competitividade

A literatura apresenta dois grupos de indicadores de produtividade mencionados por Villela e Silva (1994): os indicadores de produtividade parciais dos fatores (PPF), que consideram apenas um fator de produção; e os indicadores de produtividade total dos fatores (PTF), que envolvem, na análise, vários fatores de produção. Os indicadores de PPF são mais fáceis de serem calculados do que os de PTF. Dentre os mais utilizados do grupo dos indicadores parciais destacam-se a produtividade da mão-de-obra e a produtividade do capital. Apesar de serem bastante utilizados, esse indicadores podem levar a resultados distorcidos, quando não analisados em um contexto mais amplo. Tal fato acontece porque o processo produtivo, nos dias atuais, é complexo. E em decorrência desta complexidade, na maioria dos casos, não existe um fator de produção principal, mais sim vários, que devem ser considerados de forma conjunta para a obtenção de resultados mais acurados.

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Corrêa e Caon (2002) analisam o conceito de produtividade como sendo a relação entre o valor da produção resultante e o custo dos insumos utilizados em determinado processo. Para o autor, a medição da produtividade deve ser realizada segundo a adoção de alguns princípios básicos. O primeiro princípio sugere a medição do desempenho das atividades relevantes em termos de custos ou criticidade. O segundo princípio estabelece mensurações de ordem financeira e não financeira tais como, satisfação do cliente ou fornecedor e quantidade de horas trabalhadas. O terceiro e último princípio define que as mensurações devem ser coerentes com os objetivos da empresa e, portanto, com os critérios de avaliação do cliente.

Ser competitivo é produzir com qualidade, atuar de forma ágil e eficiente no mercado. Sobre essa questão, Costa e Arruda (1999) esclarecem que a competitividade é decorrente da produtividade, que pode ser caracterizada como a relação (em unidades físicas e monetárias) na unidade de tempo, entre a medida do produto adicionado e a soma das medidas dos gastos dos fatores de produção que o geraram. A maior produtividade, é um meio para a obtenção de maior competitividade. A diferença é que a produtividade pode ser medida internamente, enquanto a competitividade deverá ser medida a partir de parâmetros externos.

O aumento da produtividade, segundo Campos (1999, p. 5), somente é possível por meio de:

Aporte de capital:

Retorno baixo, inseguro e instável;

Pode ser feito em um curto espaço de tempo, se tem-se dinheiro compra- se o que quiser, na hora que desejar;

Depende apenas da disponibilidade financeira Aporte de conhecimento

Alto retorno sobre o investimento;

Deve ser constante, considerando toda a vida do empregado; Deve haver voluntariedade no aprendizado;

Criar condições para retenção de talentos;

É realizado em um grande espaço de tempo, pois o ser humano é limitado na sua velocidadde de aprendizado;

Resultado lento e gradual, porém definitivo.

Feigenbaum (1994) conceitua produtividade como mais produtos e serviços vendáveis, com qualidade satisfatória, por unidade de recursos de entrada. Se um produto não possuir confiabilidade, segurança e necessitar freqüentemente de assistência técnica, o mesmo terá um resultado improdutivo e com valor comercial negativo, independente de quão produtivamente eficiente tenha sido o processo industrial. A ênfase da produtividade está

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recaindo sobre o consumidor, ou seja, as técnicas adotadas a fim de aperfeiçoar o rendimento do trabalho industrial (foco principal nos últimos 50 anos), representam apenas um dos passos para se atingir a produtividade. Produtividade industrial deve focalizar a eficácia da relação entrada-saída ao longo do escopo integral da organização da empresa .

Destaca-se, desta forma, a importância da produtividade para que as empresas alcancem a competitividade, uma vez que sem eficiência do processo produtivo, a tendência é de que a empresa não obtenha êxito no mercado.

2.6 Inovação