Análise dos resultados das entrevistas

Através das entrevistas pode-se perceber posturas semelhantes quanto ao gerenciamento das equipes de projetos BPO adotados pelos sócios das respectivas

empresas. Os meios de comunicação adotados, a ausência de políticas de promoção diferenciadas ou a ausência de política de rotatividade entre os consultores BPO é comum para todas as empresas entrevistas. Um fator preocupante, no entanto, ressaltado nas entrevistas, é que pelo o fato de os consultores trabalharem por tempo indeterminado em um projeto BPO, às vezes eles acabam criando uma maior identidade com o cliente do que com a própria empresa. Assim, por vezes eles recebem propostas de contratação dos clientes e são absorvidos pelos mesmo. Vale atentar quanto a esse ponto uma vez que, como identificado através das respostas dos questionários, alguns funcionários acham opções de emprego em outras empresas mais atrativas.

Outro ponto identificado é que, enquanto ambas as empresas Y e Z possuem um funcionário contratado especificamente para realizar as atividades internas da empresa, na empresa X quem realiza essas atividades são os consultores, sendo eles BPO ou de consultoria clássica. Apesar dessa medida ser positiva a partir do momento que visa aproximar os consultores BPO da empresa, ela também pode sobrecarregar os mesmos. Diferentemente da consultoria clássica, onde os consultores possuem entregas especificadas no escopo do projeto com prazos e etapas bem definidas, em consultorias BPO as entregas são realizadas de acordo com o dia-a-dia das áreas de negócio e possuem, muitas vezes, um prazo mais enxuto. Essa ligação pode ser percebida na resposta dos questionários, onde a maioria dos funcionários afirmou exceder suas jornadas de trabalho quase sempre.

No entanto, a empresa X, objeto de estudo deste trabalho, quando comparada às outras possui um maior número de medidas para manter seus consultores alinhados à cultura da empresa. Atividades como Team Building e capacitações remotas não foram citadas pelas demais empresas. A prática dessas atividades reflete o alto companheirismo entre os funcionários e comprometimento dos mesmos em buscar novos conhecimentos, demonstrado pelos questionários.

A comunicação, citada pelas empresas Y e Z como o maior desafio encontrado no gerenciamento das equipes, não foi citado pela sócia da empresa X. Esse fato é coerente com o resultado dos questionários, onde a maioria dos respondentes considera a comunicação com seus superiores no mínimo boa. Contudo, as empresas Y e Z alegaram não sentir dificuldade em fazer com que seus funcionários não se

sintam como terceirizados, como alegou a empresa X. Esse afastamento emocional por parte de alguns funcionários para com a empresa X é percebido na análise das respostas do questionário.

Um resumo dos resultados apresentados com a realização das entrevistas é demonstrado na figura abaixo.

Figura 9 - Resumo dos resultados obtidos com as entrevistas Fonte: Elaborado pela autora

Dessa maneira, através da análise das respostas dos questionários e das entrevistas, pode-se levantar alguns problemas referentes à empresa X. Vale ressaltar que estes problemas são referentes a um grupo restrito de funcionários e não a todos os funcionários da empresa X.

• Afastamento do consultor BPO com a cultura da empresa X;

• Dificuldade de compreensão dos clientes com a substituição de consultores BPO;

• Consultores que desejam permanecer exclusivamente em um projeto BPO específico;

• Consultores BPO absorvidos pelos clientes;

• Funcionários acham opções de emprego em outras empresas mais atrativas; • Consultores BPO se sentem como funcionários terceirizados;

• Maior identidade de consultores BPO com o cliente do que com a empresa X; • Sobrecarga de trabalho com atividades internas da empresa X;

• Funcionários excedem jornada de trabalho frequentemente;

• Funcionários insatisfeitos com suas participações na tomada de decisões da empresa;

• Baixa frequência de visita dos consultores BPO ao escritório sede da empresa;

• Desconhecimento do trabalho executado por outro integrante da equipe; • Funcionários não se sentem recompensados pelo trabalho que executam; • Funcionários desmotivados, que consideram suas atividades esgotantes; • Dificuldade de conciliação entre a cultura da empresa X e a cultura do cliente;

Para priorizar os problemas identificados acima foi pontuada uma Matriz GUTFI (Gravidade, Urgência, Tendência, Facilidade e Investimento). Nesta técnica, cada item é pontuado de 1 a 5, onde os itens gravidade, urgência, tendência e facilidade obtêm maior pontuação quanto mais significativos. Já para o item investimento, quanto maior o investimento, menor a pontuação. O embasamento para esta pontuação foram as conversas com os gerentes de projetos BPO, os resultados obtidos nos questionários e as entrevistas realizadas.

A última coluna da tabela 5 contém o produto de cada pontuação da GUTFI e os problemas foram classificados em ordem decrescente de pontuação.

Tabela 7 - GUTFI

No entanto, visando obter um resultado final menos tendencioso, foi aplicada também a Técnica Nominal de Grupo (TNG). Assim, foram selecionados 5 consultores BPO da empresa X para que pontuassem os problemas utilizando a escala de 1 a 5, onde quanto maior a pontuação, mais significativo é o problema. Os resultados da aplicação desta técnica e da multiplicação da mesma pela matriz GUTFI são apresentados a seguir. G U T F I Total 5 4 4 3 2 480 5 4 4 3 2 480 4 3 4 3 3 432 5 3 4 2 3 360 5 4 4 2 2 320 4 2 3 4 3 288 4 2 4 2 3 192 2 2 2 4 5 160 3 2 3 2 4 144 3 2 2 3 4 144 2 2 2 3 5 120 2 1 3 4 5 120 3 2 3 2 3 108 2 1 3 3 3 54 1 1 3 4 4 48

Funcionários desmotivados, que consideram suas atividades esgotantes.

Sobrecarga de trabalho com atividades internas da empresa X. Problema

Funcionários acham opções de emprego em outras empresas mais atrativas.

Afastamento do consultor BPO com a cultura da empresa X.

Funcionários insatisfeitos com suas participações na tomada de decisões da empresa.

Baixa frequência de visita dos consultores BPO ao escritório sede da empresa.

Funcionários excedem jornada de trabalho frequentemente.

Dificuldade de conciliação entre a cultura da empresa X e a cultura do cliente.

Desconhecimento do trabalho executado por outro integrante da equipe. Dificuldade de compreensão dos clientes com a substituição de consultores BPO.

Maior identidade de consultores BPO com o cliente do que com a empresa X.

Consultores BPO absorvidos pelos clientes.

Funcionários não se sentem recompensados pelo trabalho que executam.

Consultores BPO se sentem como funcionários terceirizados. Consultores que desejam permanecer exclusivamente em um projeto BPO específico.

Tabela 8 - TNG C1 C2 C3 C4 C5 Total 4 5 4 5 5 2000 5 4 5 5 2 1000 5 4 3 4 4 960 4 5 3 4 3 720 4 3 4 3 5 720 4 3 4 3 4 576 3 4 4 4 3 576 5 4 2 4 3 480 3 4 3 4 3 432 2 5 3 3 4 360 4 3 2 3 4 288 2 3 2 2 5 120 1 4 3 3 3 108 3 2 3 2 1 36 1 1 2 1 3 6

Afastamento do consultor BPO com a cultura da empresa X.

Funcionários insatisfeitos com suas participações na tomada de decisões da empresa.

Dificuldade de conciliação entre a cultura da empresa X e a cultura do cliente.

Baixa frequência de visita dos consultores BPO ao escritório sede da empresa.

Desconhecimento do trabalho executado por outro integrante da equipe.

Funcionários acham opções de emprego em outras empresas mais atrativas.

Funcionários não se sentem recompensados pelo trabalho que executam.

Dificuldade de compreensão dos clientes com a substituição de consultores BPO.

Sobrecarga de trabalho com atividades internas da empresa X. Consultores BPO absorvidos pelos clientes.

Funcionários excedem jornada de trabalho frequentemente.

Problema

Consultores BPO se sentem como funcionários terceirizados. Maior identidade de consultores BPO com o cliente do que com a empresa X.

Funcionários desmotivados, que consideram suas atividades esgotantes.

Consultores que desejam permanecer exclusivamente em um projeto BPO específico.

Tabela 9 - GUTFI x TNG

Em seguida, para priorização das questões, foi construído um Diagrama de Pareto. O diagrama está considerando o produto da GUTFI com a TNG e as porcentagens acumuladas, relativas às questões. As questões estão colocadas em ordem decrescente de pontuação e foram nomeadas de A a O para facilitar a leitura.

GUTFI TNG Total 320 2000 640000 480 1000 480000 360 960 345600 432 480 207360 288 720 207360 480 288 138240 192 576 110592 120 720 86400 108 576 62208 120 432 51840 144 120 17280 48 360 17280 54 108 5832 144 36 5184 160 6 960

Sobrecarga de trabalho com atividades internas da empresa X. Funcionários insatisfeitos com suas participações na tomada de decisões da empresa.

Dificuldade de conciliação entre a cultura da empresa X e a cultura do cliente.

Baixa frequência de visita dos consultores BPO ao escritório sede da empresa.

Problema

Consultores BPO absorvidos pelos clientes.

Afastamento do consultor BPO com a cultura da empresa X.

Desconhecimento do trabalho executado por outro integrante da equipe. Funcionários acham opções de emprego em outras empresas mais atrativas.

Dificuldade de compreensão dos clientes com a substituição de consultores BPO.

Funcionários excedem jornada de trabalho frequentemente. Consultores BPO se sentem como funcionários terceirizados. Maior identidade de consultores BPO com o cliente do que com a empresa X.

Funcionários desmotivados, que consideram suas atividades esgotantes.

Funcionários não se sentem recompensados pelo trabalho que executam.

Consultores que desejam permanecer exclusivamente em um projeto BPO específico.

Tabela 10 - Valores e percentuais para construção do Pareto

Gráfico 3 - Diagrama de Pareto GUTFI x TNG

GUTFI x TNG % Acum. A 640000 26,93% B 480000 47,14% C 345600 61,68% D 207360 70,41% E 207360 79,13% F 138240 84,95% G 110592 89,61% H 86400 93,24% I 62208 95,86% J 51840 98,04% K 17280 98,77% L 17280 99,50% M 5832 99,74% N 5184 99,96% O 960 100,00%

Funcionários insatisfeitos com suas participações na tomada de decisões da empresa.

Dificuldade de conciliação entre a cultura da empresa X e a cultura do cliente.

Sobrecarga de trabalho com atividades internas da empresa X. Baixa frequência de visita dos consultores BPO ao escritório sede da empresa.

Problema

Consultores que desejam permanecer exclusivamente em um projeto BPO específico.

Consultores BPO absorvidos pelos clientes.

Desconhecimento do trabalho executado por outro integrante da equipe. Funcionários acham opções de emprego em outras empresas mais atrativas.

Dificuldade de compreensão dos clientes com a substituição de consultores BPO.

Funcionários excedem jornada de trabalho frequentemente. Consultores BPO se sentem como funcionários terceirizados. Maior identidade de consultores BPO com o cliente do que com a empresa X.

Funcionários desmotivados, que consideram suas atividades esgotantes.

Funcionários não se sentem recompensados pelo trabalho que executam.

A partir dos resultados obtidos com as ferramentas da qualidade utilizadas e aplicando a “regra 80-20” com o Diagrama de Pareto, é possível identificar os 5 principais problemas a serem priorizados para a elaboração das propostas de melhoria. Focando a análise nestes problemas, que representam (1/3) das causas, é possível sanar 79,13% dos problemas.

1. Consultores BPO se sentem como funcionários terceirizados;

2. Maior identidade de consultores BPO com o cliente do que com a empresa X. 3. Funcionários desmotivados, que consideram suas atividades esgotantes; 4. Funcionários não se sentem recompensados pelo trabalho que executam; 5. Afastamento do consultor BPO com a cultura da empresa X.