UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
AVALIAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE EQUIPES DE PROJETOS BPO: UM ESTUDO DE
CASO EM UMA EMPRESA DE CONSULTORIA DO RIO DE JANEIRO
LAÍS SAID SOUZA LIMA FERNANDO TOLEDO FERRAZ
NITERÓI JANEIRO / 2017
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LAÍS SAID SOUZA LIMA
AVALIAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE EQUIPES DE PROJETOS BPO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CONSULTORIA DO RIO DE
JANEIRO
ORIENTADOR: FERNANDO TOLEDO FERRAZ
Niterói
2017
LAÍS SAID SOUZA LIMA
AVALIAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE EQUIPES DE PROJETOS BPO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CONSULTORIA DO RIO DE
JANEIRO
Projeto Final apresentado ao curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de
Engenheiro de Produção.
ORIENTADOR: FERNANDO TOLEDO FERRAZ
Niterói
2017
LAÍS SAID SOUZA LIMA
AVALIAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE EQUIPES DE PROJETOS BPO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE CONSULTORIA DO RIO DE
JANEIRO
ProjetoFinal apresentado ao curso de Graduação e, Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de
Engenheiro deProdução.
___________________________________________________________________
Prof.
FERNANDO TOLEDO FERRAZ- UFF
Orientador
___________________________________________________________________
Prof.
JOSÉ RODRIGUES DE FARIAS FILHO- UFF
___________________________________________________________________
Profª.
DENISE ALVAREZ -UFF
Niterói 2017
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente aos meus pais, Márcia e Ricardo, por toda a dedicação e esforço para que eu pudesse ter acesso a um ensino de qualidade. Obrigada pelo carinho, atenção e amor incondicional. Vocês são a base para todas as minhas conquistas.
Às minhas queridas irmã e prima, Letícia e Luiza, que me apoiaram e me incentivaram em todas as minhas decisões.
Aos meus tios, Darlene e Luiz, que estiveram presentes em todos os momentos da minha vida até hoje. Muito obrigada por acreditarem em mim.
Aos meus avós, Consuelo e Amadeu, por me receberem da melhor maneira possível em sua casa durante os anos da Universidade. Sou eternamente grata a vocês por todo o carinho e tudo que fizeram por mim.
Ao meu namorado, Gustavo, pela ajuda, apoio e paciência nos momentos difíceis. Você se mostrou um grande companheiro, me ajudando a superar todos os obstáculos e me dando forças durante a elaboração deste projeto.
Ao meu orientador, Fernando Ferraz, que com toda a sua experiência e conhecimento me guiou para que eu elaborasse este projeto da melhor maneira possível.
À Carolina e Carlos Eduardo, pelo apoio e por permitirem que eu utilizasse sua empresa para a realização deste projeto.
À minha banca examinadora, formada pelos professores José Rodrigues e Denise Alvarez, que representa uma pequena parcela dos excelentes professores que tive o prazer de conhecer durante meu período acadêmico.
Ao professor Marcelo Figueiredo, que apesar de impossibilitado de participar da banca examinadora esteve à disposição durante todo o tempo para sanar dúvidas e expor sugestões sobre o trabalho elaborado, de maneira a demonstrar seu comprometimento e carinho com seus alunos.
Aos amigos da vida, de dentro e de fora da Universidade, que estiveram sempre presentes, nos momentos bons e ruins, me incentivando e compreendendo a minha ausência em alguns momentos durante a minha formação.
Muito obrigada!
RESUMO
No contexto de gerenciamento de projetos, é crescente a quantidade de empresas de TI que terceirizam seus serviços como forma de enfrentar os desafios impostos pelas áreas de negócio das empresas, de maneira a oferecer serviços de qualidade e a mais baixo custo. Surgem os projetos BPO (Business Process Outsourcing). São chamadas de equipes BPO aquelas que trabalham alocadas diretamente em seus clientes executando operações do dia-a-dia dos processos de negócio. Essas equipes trabalham, portanto, distantes das suas empresas “mãe”, tornando a gestão das mesmas bastante complexa. Buscando avaliar o gerenciamento de equipes de projetos BPO, foi realizado um estudo de caso em uma empresa de consultoria de pequeno porte da cidade do Rio de Janeiro. Através da realização de entrevistas com a empresa em questão, com outras duas empresas de consultoria que possuem projetos BPO e com a aplicação de um questionário adaptado do modelo de FINK foi possível levantar alguns problemas inerentes a estas equipes. Em seguida foram utilizadas ferramentas da qualidade para priorizar as deficiências mais significativas e propor melhorias para mitigá-las.
Palavras-chave: Gerenciamento de equipes de projetos, BPO, gestão de pessoas, liderança, FINK.
ABSTRACT
In the context of project management, there is a growing number of IT companies that outsource their services as a way to meet the challenges imposed by the business areas of the companies, in order to offer quality services and lowest costs. That is how BPO (Business Process Outsourcing) projects arise. Are called BPO teams those who work directly allocated in their clients, performing day-to-day operations of the business processes. These teams, therefore, work far from their "mother" companies, making their management very complex. Seeking to evaluate the management of BPO project teams, a case study was conducted at a small consulting firm in the city of Rio de Janeiro. Through interviews with the company in question, with other two consulting firms that have BPO projects and with the application of a questionnaire adapted from the FINK model, it was possible to raise some problems inherent to these teams. Next, quality tools were used to prioritize the most significant deficiencies and propose improvements to mitigate them.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Pessoas como recursos x Pessoas como parceiros ... 25
Tabela 2- Comparação entre as diferentes dimensões sob lideranças clássica e no setor BPO ... 35
Tabela 3 - Parâmentro matriz GUTFI ... 48
Tabela 4 - Critérios de pontuação matriz GUTFI ... 48
Tabela 5 - Resultado das questões referentes à distância ao poder ... 54
Tabela 6 - Resultado das questões do questionário de Fink ... 55
Tabela 7 - GUTFI ... 72
Tabela 8 - TNG ... 73
Tabela 9 - GUTFI x TNG ... 74
Tabela 10 - Valores e percentuais para construção do Pareto ... 75
Tabela 11 - Primeira proposta de melhoria para o problema 1 ... 76
Tabela 12 - Segunda proposta de melhoria para o problema 1 ... 77
Tabela 13 - Terceira proposta de melhoria para o problema 1... 77
Tabela 14 - Primeira proposta de melhoria para o problema 2 ... 77
Tabela 15 - Segunda proposta de melhoria para o problema 2 ... 78
Tabela 16 - Primeira proposta de melhoria para o problema 3 ... 78
Tabela 17 - Segunda proposta de melhoria para o problema 3 ... 78
Tabela 18 - Terceira proposta de melhoria para o problema 3... 78
Tabela 19 - Quarta proposta de melhoria para o problema 3 ... 79
Tabela 20 - Primeira proposta de melhoria para o problema 4 ... 79
Tabela 21 - Segunda proposta de melhoria para o problema 4 ... 79
Tabela 22 - Primeira proposta de melhoria para o problema 5 ... 79
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Práticas de gerenciamento de recursos humanos (GRH) e os processos
mais impactantes ... 29
Figura 2-Riscos e benefícios de BPO percebidos ... 37
Figura 3 – Resumo dos riscos e benefícios percebidos com a adoção do BPO ... 38
Figura 4- Ilustração da metodologia do estudo ... 41
Figura 5 - Resumo dos resultados das questões relacionadas ao quesito distância ao poder ... 65
Figura 6 - Resumo dos resultados das questões relacionadas ao quesito organização ... 66
Figura 7- Resumo dos resultados das questões relacionadas ao quesito grupo de trabalho ... 67
Figura 8 - Resumo dos resultados das questões relacionadas ao quesito trabalho .. 68
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Perfil de Cargo ... 54 Gráfico 2 - Carga horária de trabalho ... 54 Gráfico 3 - Diagrama de Pareto GUTFI x TNG ... 75
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BPO Business Process Outsourcing
COBIT Control Objectives for Information end Relatet Technology GUTFI Gravidade, Urgência, Tendência, Facilidade e Investimento
ITIL Information Technology Infrastructure Library TI Tecnologia da Informação
SUMÁRIO CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO ... 15 1.1 Considerações iniciais ... 15 1.2 Formulação da situação-problema ... 16 1.3 Objetivos ... 18 1.3.1 Objetivo geral ... 18 1.3.2 Objetivos específicos ... 19 1.4 Questões da pesquisa ... 19 1.5 Delimitações da pesquisa... 20 1.6 Importância do estudo ... 20 1.7 Organização do estudo ... 21
CAPÍTULO II – REVISÃO DA LITERATURA ... 22
2.1 Gestão de pessoas ... 22
2.1.1 Contexto histórico ... 22
2.1.2 Pessoas como recursos x pessoas como parceiros ... 23
2.1.3 O impacto da gestão de pessoas nas organizações ... 27
2.1.4 Distância ao poder ... 31
2.2 Gestão de equipes BPO ... 32
2.2.1 Engajamento das equipes BPO ... 33
2.2.2 Liderança de equipes BPO ... 34
2.2.3 Riscos e benefícios do BPO ... 36
CAPÍTULO III – METODOLOGIA ... 40
3.1 Metodologia de pesquisa... 40
3.2 Tipologia da pesquisa ... 41
3.3 População e amostra ... 43
3.5 Coleta de dados ... 44 3.6 Limitações do método ... 45 3.7 O questionário de FINK ... 45 3.7.1 Adaptações realizadas ... 47 3.8 Ferramentas da qualidade ... 47 3.8.1 Matriz GUTFI ... 47
3.8.2 Técnica Nominal de Grupo (TNG) ... 48
3.8.3 Diagrama de Pareto ... 49
CAPÍTULO IV – RESULTADOS E DISCUSSÕES ... 50
4.1 Apresentação das empresas ... 50
4.1.1 A empresa X ... 50
4.1.2 A empresa Y ... 52
4.1.3 A empresa Z ... 52
4.2 Resultados obtidos com os questionários ... 53
4.3 Resultados obtidos com as entrevistas ... 56
4.4 Análise dos resultados ... 64
4.4.1 Análise dos resultados dos questionários ... 64
4.4.2 Análise dos resultados das entrevistas ... 68
4.5 Propostas de melhorias ... 76
CAPÍTULO V – CONCLUSÃO... 81
5.1 Considerações finais ... 81
5.2 Discussão sobre as questões de pesquisa ... 82
5.3 Sugestões para estudos futuros ... 85
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 86
ANEXO A – Questionário aplicado ... 91
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO
1.1 Considerações iniciais
Um projeto pode ser definido como um empreendimento que possui um objetivo definido, de maneira a consumir recursos e operar sob pressões de prazos, custos e qualidade final de entrega (KERZNER, 2007). Ou ainda, segundo a definição do PMBOK, um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Uma empresa atuante no ramo de projetos precisa de profissionais capacitados para diagnosticar e formular soluções para os mais diversos assuntos. Essas empresas, presentes em um cenário cada vez mais competitivo, necessitam constantemente se adaptar às mudanças tecnológicas do mercado, tornando imprescindível a busca pelo aprendizado e geração do conhecimento. O desafio para as empresas de consultoria que querem se destacar no mercado está em gerenciar atividades nunca realizadas no passado e que podem nunca se repetir no futuro (KERZNER, 2007).
A gestão de projetos, assunto cada vez mais em voga, chega como uma forma de integrar o planejamento, a programação e a execução das atividades, de maneira a atingir os objetivos pré-estabelecidos dos projetos. Não podemos nos esquecer, no entanto, que os projetos são executados por equipes, formadas por profissionais dos mais diferentes perfis técnicos e comportamentais. Sendo assim, gerenciar os recursos humanos não é uma tarefa simples, porém essencial para o sucesso dos projetos.
Muitos projetos falham uma vez que seus líderes focam nos três critérios: custos, tempo e qualidade e se esquecem que os recursos humanos são igualmente importantes. A gestão de projetos tradicionalmente negligencia a importância das pessoas, esquecendo-se que estas influenciam diretamente os entregáveis dos projetos. Gerentes de projetos bem-sucedidos são aqueles que reconhecem que sem as pessoas não existiriam os projetos em primeiro lugar (BUBSHAIT e FAROOQ, 1999).
Buscando solucionar os problemas relacionados ao trabalho humano, a ergonomia tem evoluído bastante seus estudos no sentido de contribuir para a melhoria das condições de trabalho, redução do desgaste humano e para o consequente aumento da produtividade e da qualidade dos produtos e serviços oferecidos. No entanto, o problema do trabalho humano ainda apresenta uma grande quantidade de questões a serem resolvidas (FERRAZ, 2000).
De acordo com Bubshait e Farooq (1999), para o sucesso do gerenciamento de pessoas no contexto dos projetos é primeiramente fundamental entender a diferença entre os conceitos de gestão e liderança. A gestão é uma função operacional utilizada para guiar projetos, de maneira a gerenciar as atividades e prover estabilidade organizacional, enquanto a liderança é um conceito orientado a pessoas, operando além das fronteiras de regras e políticas. Assim, enquanto a gestão lida com processos e sistemas, a liderança lida com pessoas. Ainda segundo Bubshait e Farooq (1999), apesar de gestão e liderança serem conceitos distintos, eles não são mutuamente exclusivos, mas complementares, e juntos contribuem para o sucesso da organização.
O sucesso dos projetos depende não de resultados individuais, mas dos resultados da equipe como um todo. O trabalho em equipe necessita uma abordagem capaz de combinar as competências individuais em uma habilidade coletiva única (BUBSHAIT e FAROOQ, 1999).
Atualmente, entendendo a importância das pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais, as empresas buscam nas ferramentas de gestão de pessoas uma forma de potencializar os capitais humanos. Os funcionários passam de empregados à colaboradores de voz ativa, com responsabilidades atribuídas ao sucesso da empresa (DE MAGALHÃES FILHO e DA COSTA PEREIRA, 2013).
1.2 Formulação da situação-problema
Como abordado no tópico anterior, liderança está diretamente relacionado com pessoas. Segundo Gonçalves e Mota (2011), a liderança possui papel tão significativo nas organizações que é capaz de definir o sucesso ou fracasso das mesmas. A preocupação com o gerente de projetos no gerenciamento dos projetos torna-se cada
vez maior, porém não somente como ele vai administrar as tarefas a serem executadas, mas também como ele vai gerenciar os indivíduos integrantes da equipe do projeto.
Desmentindo o mito de que líderes nascem líderes, Turner e Müller (2005) afirmam que as competências de um bom líder podem ser desenvolvidas ao longo do tempo e que não necessariamente já são inerentes ao indivíduo. Ainda segundo eles, diferentes combinações de competências podem levar a diferentes estilos de liderança, fazendo com que os líderes se adaptem de acordo com a complexidade das situações. Como ressaltam Gonçalves e Mota (2011), a flexibilidade dos gerentes de projetos para se adaptarem a diferentes situações é extremamente importante na área de gestão de projetos, exigindo muita dedicação e habilidade do gerente para lidar com a equipe na execução das tarefas.
De acordo com Avolio (2005), um dos grandes erros de liderança das organizações é que os líderes muitas vezes não conhecem os valores, as necessidades e os objetivos dos seus funcionários e assim não conseguem potencializar seus trabalhos. Segundo ele, esse conhecimento deve ser uma via de mão dupla. Isto é, os próprios funcionários também devem procurar saber tudo sobre seus líderes: seus talentos, forças, modelo mental e aspirações. Um bom entrosamento entre uma equipe depende da observação constante da maneira como trabalham, tanto líderes quanto subordinados.
O estudo de Carvalho e Rabechini Junior (2003) ressalta a importância das competências empresarias como fonte de vantagem competitiva. As competências referem-se às habilidades da organização de gerar valor para o cliente, desenvolver novos produtos e se expandir no mercado. Assim, Carvalho e Rabechini Junior (2003) estudam as três competências sugeridas por Frame (1999): as individuais, as de equipe e as da empresa. Dessas três competências apresentadas, são as competências de equipe que eles consideram como uma das mais difíceis a serem atingidas. Estas são essenciais para o gerenciamento das equipes de projetos, uma vez que se referem à possibilidade de os indivíduos trabalharem em conjunto visando atingir os objetivos do projeto.
O gerenciamento das equipes de projeto não é uma tarefa fácil, por dois motivos: o primeiro é que os times de projetos são extremamente dinâmicos, os membros do grupo estão em constante mudança; o segundo é que talvez somente o gerente do projeto e alguns membros da alta gerência conseguem ver a equipe do projeto como uma entidade única. (RABECHINI e DE CARVALHO, 2003, p. 7)
Assim, os líderes devem motivar as equipes para trabalharem em conjunto no atingimento dos objetivos organizacionais. Os membros precisam identificar a importância e o devido valor das tarefas que executam. Como afirma Macduffie (1995, p.201): “Funcionários não motivados dificilmente despenderão esforços em seus trabalhos, mesmo que tenham os conhecimentos e habilidades necessárias para tal”. Diante tamanha complexidade do tema da liderança de equipes, busca-se, neste trabalho, uma revisão blibliográfica sobre o gerenciamento de equipes de projetos BPO (Business Process Outsourcing). Além da consultoria clássica, onde as equipes de projetos trabalham de maneira a realizar um esforço temporário para atingir um objetivo específico do cliente, atualmente é uma realidade cada vez mais presente que as empresas de consultoria também possuam equipes de BPO. São chamadas de equipes BPO aquelas que trabalham alocadas diretamente em seus clientes executando operações do dia-a-dia dos processos de negócio. Essas equipes trabalham, portanto, distantes das suas empresas “mãe”, tornando a gestão das mesmas bastante complexa.
A motivação da pesquisa é estudar como a população selecionada gerencia suas equipes de projetos BPO, de maneira a discutir princípios e ações para melhorar a gestão das equipes BPO da empresa de consultoria escolhida.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Este projeto tem como objetivo elaborar propostas de melhoria da gestão das equipes BPO da empresa de consultoria escolhida, através da análise de outras consultorias do mercado e da satisfação dos consultores.
1.3.2 Objetivos específicos
1. Realizar entrevistas em empresas de consultoria que possuem projetos BPO para entender como as mesmas gerenciam essas equipes;
2. Compreender as dificuldades de gerenciamento enfrentadas pela liderança e a percepção dos consultores BPO sobre esta liderança e o trabalho; 3. Captar dados relevantes para a elaboração propostas de melhoria e
elaborá-las, de maneira a potencializar o trabalho dos consultores para a empresa em questão.
1.4 Questões da pesquisa
Considerando o cenário atual, marcado por um ritmo acelerado de mudanças tecnológicas e cada vez mais globalizado, as empresas reconhecem a necessidade de aprender e gerir os conhecimentos de maneira a competir no mercado. No mercado de consultoria em particular, os consultores precisam constantemente atualizar seus conhecimentos nos mais diversos assuntos para que possam solucionar as questões que lhes são dadas. No entanto, muitos desses consultores passam a trabalhar alocados diretamente no cliente, sendo gerenciados à distância.
Visto que o gerenciamento das equipes de BPO é uma tarefa complexa, podem ser elaboradas algumas questões a fim de propor melhorias para o gerenciamento dessas equipes.
• Qual a percepção dos consultores BPO sobre o aspecto empoderamento dos funcionários na empresa X?
• Quais as principais dificuldades enfrentadas pela gerência à distância de projetos BPO?
• Como fazem os líderes dos projetos para que os consultores, mesmo alocados no cliente, trabalhem de maneira alinhada à cultura da empresa?
1.5 Delimitações da pesquisa
O presente projeto tem como foco uma empresa de consultoria específica, de maneira a analisar a defasagem de práticas de gestão de equipes BPO em relação aos seus concorrentes semelhantes e discutir princípios e ações para um modelo de gestão mais adequado na visão da literatura atual.
O ambiente de estudo é constituído por empresas de consultoria da cidade do Rio de Janeiro que utilizem o método BPO em seus projetos no ano de 2016. Como método de investigação utilizou-se a metodologia survey, com a aplicação de um questionário aos consultores para avaliação do gerenciamento de equipes de projetos BPO da empresa selecionada.
1.6 Importância do estudo
A atividade de consultoria teve início no século XIX e apesar de ter crescido significativamente nas útlimas décadas, ela ainda é alvo de críticas constantes. Essas críticas podem ser atribuídas a alguns fatores como má relação consultor-cliente, falta de conhecimento técnico adequado por parte do consultor e falha de comunicação entre os integrantes do projeto. (SEIDL e MOHE, 2007).
O estudo realizado por de Paula e Wood Jr. (2008) afirma que as empresas de consultoria no Brasil falham em seus projetos pois, impulsionadas pela forte pressão em resultados, acabam adotando uma postura de seguir as tendências mundiais e padronizando soluções. No entanto, segundo eles, isso abre espaço para que empresas de consultoria que saibam interpretar essas críticas comecem a trabalhar segundo uma abordagem de customização, procurando construir soluções individualizadas para seus clientes.
As empresas de consultoria que participam do estudo em questão são as que buscam profissionais capacitados e motivados a criar uma relação de confiança e respeito com os clientes para propor soluções específicas à realidade dos mesmos. Como dito por Appelbaum e Steed (2004), os típicos executivos trabalham anos em uma mesma empresa, ou no máximo em algumas, ele não se expõe o suficiente,
enquanto os consultores se expõem ao transcenderem organizações. Assim, estão sempre adquirindo novas esperiências e conhecimentos.
A tarefa da consultoria torna-se complexa ao gerir os consultores com os mais diversos perfis e conhecimentos, em clientes com objetivos e temperamentos distintos. É preciso entender a necessidade tanto dos clientes quanto dos consultores para que o projeto seja entregue com o sucesso desejado.
Tendo em vista que o Engenheiro de Produção trabalha de maneira ampla através da sua visão e análise sistêmica do trabalho, a realização desse estudo é justificada com o intuito de aprimorar as práticas de gestão de equipes BPO. O resultado dessa pequisa visa aumentar a satisfação e potencializar o trabalho dos consultores alocados em clientes da empresa em questão.
1.7 Organização do estudo
O presente estudo foi dividido em cinco capítulos, de maneira a abordar o assunto de forma clara e precisa.
O Capítulo I consiste na introdução, que apresenta o contexto do problema, o objetivo do trabalho, as questões de pesquisa e a relevância do estudo.
No Capítulo II é feita uma revisão da literatura e apresentadas as ferramentas utilizadas para o estudo do gerenciamento de equipes BPO.
O Capítulo III, por sua vez, contém toda a metodologia de pesquisa, apresentando um plano detalhado de como atingir os objetivos finais e responder às questões propostas.
Já o Capítulo IV mostra a aplicação das ferramentas e os resultados obtidos com a aplicação das mesmas bem como uma discussão sobre os resultados encontrados.
No Capítulo V, último do estudo, são apresentandas as conclusões e as propostas de melhoria sugeridas a partir do estudo.
CAPÍTULO II – REVISÃO DA LITERATURA
Esse Capítulo tem como objetivo oferecer o embasamento teórico necessário para a realização desse estudo. Dessa maneira, antes de iniciar a discussão de gerenciamento de equipes de projetos BPO, foram discutidos assuntos relacionados como a gestão de pessoas e o impacto da mesma nas organizações. Por fim é abordada a gestão de equipes BPO propriamente dita, englobando assuntos como engajamento, liderança, riscos e benefícios proporcionados pela adoção desta prática.
2.1 Gestão de pessoas
2.1.1 Contexto histórico
Como afirma Ferraz (2000), a evolução das concepções de organização está diretamente relacionada à evolução do contexto do homem no trabalho. Ao discursar sobre o tema gestão de pessoas, é necessário compreender todo o contexto histórico, de como as organizações evoluíram de uma visão orientada somente para a produtividade até uma visão mais ampla, que inclui o bem-estar dos trabalhadores.
Os modelos tayloristas e fordistas de produção nos mostram que as pessoas nem sempre eram vistas como os principais ativos das organizações. Taylor tinha como objetivo aumentar a produtividade através de um controle mais intensificado do trabalho pela gerência. Para isso, a gerência era responsável por desenvolver métodos rigorosos de movimentos e tempos, que ditavam o ritmo de trabalho dos funcionários. Através da publicação do livro Princípios de Administração Científica, Taylor deixa claro que para ele, administrar uma empresa deve ser uma ciência, onde o trabalho é racionalizado ao máximo. Cabe aos funcionários apenas obedecer ao ritmo imposto e cumprir as metas estipuladas.
O Fordismo por sua vez revoluciona a produção. A introdução das linhas de montagem faz com que o ritmo do trabalho passe a ser definido por máquinas e esteiras. Assim, a produtividade aumentou, os custos foram reduzidos e o tempo de produção diminuiu. No entanto, o resultado foi trabalhadores alienados. Eles não
comandavam componentes, faziam inspeção de qualidade ou reparavam equipamentos, eles tinham apenas uma única tarefa: realizar a atividade que lhe foi concedida.
Assim, podemos observar que no início do século XX, a ideia de que os trabalhadores são pessoas cujas necessidades precisam ser compreendidas para que possam atingir a performance desejada no trabalho não era nada clara. Por muito tempo ainda depois de Taylor e Ford, perdurou a concepção do “homem econômico”, em que o trabalhador é visto como um indivíduo cujo único objetivo era maximizar os seus rendimentos. Essa concepção, no entanto, começa a mudar com as experiências da Western Eletric, na fábrica de Howthorne, lideradas por Elton Mayo.
O objetivo inicial desse experimento, realizado em 1927, era determinar a relação entre a intensidade luminosa e a eficiência do trabalho dos operários. Os resultados do experimento, no entanto, mostraram que outros fatores tinham relação com a produtividade, eram eles: supervisão mais livre, a possibilidade da definição do ritmo de trabalho e das normas pelos próprios funcionários, a interação intensificada entre os funcionários, maior cooperação entre supervisão e operação e o sentimento de orgulho dos funcionários por ter o resultado do trabalho sendo registrado e observado (FERRAZ, 2000). É a partir desse momento que o Homem deixa de ser visto como somente um recurso produtivo.
As experiências realizadas mostraram que o operário não era uma simples peça do processo, mas sim um indivíduo com uma personalidade complexa, relacionando-se com os demais numa situação de grupo, motivado não só́ pela busca do conforto material, mas também por necessidades de natureza social e psicológica. ” (CORDEIRO,1961, p.18).
2.1.2 Pessoas como recursos x pessoas como parceiros
Segundo Fischer (1998), gestão de pessoas pode ser definido como o conjunto de políticas, práticas, padrões, ações e instrumentos utilizados por uma empresa para interferir e direcionar o comportamento humano no trabalho.
A gestão de pessoas avalia dois aspectos: pessoas e organizações. As pessoas dependem das organizações para que seus objetivos pessoais sejam alcançados. Diante da importância e do impacto que o trabalho provoca, separar as pessoas do trabalho é praticamente impossível. Por outro lado, as organizações dependem das pessoas para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Assim, sem pessoas e sem organizações não haveria gestão de pessoas. (CHIAVENATO, 2008).
Chiavenato (2008) destaca que as pessoas devem ser vistas como parceiras da organização e não apenas como recursos. Segundo Chiavenato, o erro comum das organizações é privilegiar aqueles parceiros considerados mais importantes, como fornecedores e stakeholders, e esquecer dos parceiros mais íntimos: os funcionários. Os funcionários contribuem com seus conhecimentos, esforços, dedicação e dão dinamismo às organizações, sem eles as organizações não existiriam em primeiro lugar. Vale ressaltar, no entanto, que este é um conceito híbrido e, portanto, as características entre os funcionários vistos comos recursos ou parceiros podem se misturar.
Tabela 1- Pessoas como recursos x Pessoas como parceiros
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008, p.9)
Sovienski e Stigar (2008, p.55) mencionam as premissas básicas que de acordo com eles precisam ser seguidas para fornecer um bom ambiente de trabalho, fomentando a concepção de Chiavenato de que os funcionários devem ser vistos como parceiros da organização e não apenas como recursos. Essas premissas são listadas abaixo.
• Reconhecer o potencial humano como o recurso estratégico mais importante para o desenvolvimento e sucesso institucional;
• Envolver e comprometer todos os servidores no trabalho de melhoria do serviço público, com ênfase na participação dos mesmos no processo de gestão; • Reconhecer que é necessário capacitar e profissionalizar o servidor para que
desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os objetivos estratégicos da instituição;
• Manter todos os esforços para criar uma cultura organizacional que conduza à excelência do desempenho e ao crescimento individual e institucional;
• Reconhecer os elementos da sociedade, os cidadãos, considerados individualmente ou em suas entidades associativas, e as instituições de direito público e privado como clientes naturais da instituição;
• Centrar o foco das atividades das instituições nos clientes, conhecendo-os, relacionando-se com eles, medindo-lhes o nível de satisfação e induzindo-os ao controle social.
Mocsányi e da Cunha Bastos (2005) ressaltam que um dos fatores fundamentais para que os funcionários desenvolvam esse sentimento de “parceiros” da organização, é o trabalho em equipe. Trabalhando dessa maneira, os membros são constantemente estimulados a melhorarem a maneira como se comunicam, exporem suas ideias e se relacionarem melhor com todos os funcionários. Com isso, eles se desenvolvem tanto profissionalmente quanto pessoalmente, aumentando o laço de parceria com a organização.
Chiavenato (2008), destaca os seis processos básicos da gestão de pessoas que devem ser adotados pelas organizações que veem seus empregados como parceiros. São eles:
1. Processos de Agregar Pessoas: Também chamados de processos de provisão ou de suprimento de pessoas, são os processos utilizados para incluir novos integrantes à empresa. Cita-se como exemplo o recrutamento e a seleção de pessoas. 2. Processos de Aplicar Pessoas: São os processos utilizados para desenhar o que as pessoas vão realizar na empresa, como uma forma de monitoramento e orientação. Cita-se como exemplo desenho operacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas: São os processos utilizados para motivar as pessoas, recompensando-as pelo trabalho executado. Cita-se como exemplo recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas: São os processos utilizados para capacitar, estimular o conhecimento e desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Cita-se como exemplo treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.
5. Processos de Manter Pessoas: São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas favoráveis para o trabalho das pessoas. Cita-se como exemplo administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
6. Processos de Monitorar Pessoas: São os processos utilizados para acompanhar, controlar, as atividades das pessoas assim como verificar resultados. Cita-se como exemplo banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
2.1.3 O impacto da gestão de pessoas nas organizações
Para entender a importância da gestão de pessoas nas organizações é preciso primeiramente definir “relações humanas”. Como destaca Cordeiro (1961) em uma organização a preocupação em gerenciar as relações humanas não está “na arte de fazer amigos”, como cita o próprio autor, mas em criar um clima de trabalho saudável para que os objetivos organizacionais sejam atingidos com maior facilidade.
Assim, a área de recursos humanos nas empresas surgiu no final da década de 70, início da década de 80, quando as empresas começaram a enxergar os funcionários como ativos fundamentais para o alcance dos objetivos organizacionais, dando fim ao contexto histórico de que os funcionários eram “homens econômicos”, vistos como recursos da organização. Cabe a esta área oferecer toda a infraestrutura necessária ao trabalhador para que ele execute suas tarefas da melhor maneira possível, oferecendo suporte desde sua contratação, até seu treinamento e monitoramento.
Para Huselid (1995), o gerenciamento de recursos humanos traz três benefícios fundamentais:
• Potencializa os conhecimentos, competências e habilidades dos funcionários;
• Motiva os funcionários a alavancarem seus conhecimentos, competências e habilidades em prol da empresa;
• Capacita os funcionários.
Vale ressaltar a importância do fator motivacional para o gerenciamento dos recursos humanos. Apesar de essencial alto nível de conhecimento, competência e habilidade por parte dos trabalhadores, de nada adianta se eles não estiverem motivados. Murray (1986) define motivação como um estado de satisfação do trabalhador, onde o mesmo busca se desenvolver tanto pessoalmente como profissionalmente, gerando como consequência também um desenvolvimento organizacional.
Muitos estudos de gestão de pessoas têm focado no aspecto motivacional dos trabalhadores. No entanto, como destacam Liu et al. (2007), mesmo profissionais com habilidades, conhecimentos, competências e motivados não terão seu trabalho potencializado se as estruturas organizacionais e projetos de trabalho bloquearem seus esforços.
Liu et al (2007), através da análise de diversos estudos, identificaram treze práticas comuns de gerenciamento de recursos humanos pelos pesquisadores. Dessas treze práticas identificadas, eles chegaram à conclusão que dez impactam diretamente a performance das organizações. Essas práticas podem ser divididas em três grupos e são apresentadas abaixo.
Figura 1- Práticas de gerenciamento de recursos humanos (GRH) e os processos mais impactantes
Fonte: (Adaptado de LIU et al, 2007, p.505)
• Práticas de potencialização dos conhecimentos, competências e habilidades Esta primeira prática diz respeito a seleção dos funcionários, políticas de compensação e treinamento. De acordo com Liu et al. (2007), a seleção dos funcionários é o primeiro passo crítico para a construção de uma força de trabalho produtiva. Devem ser elaborados processos para identificar as pessoas com conhecimentos, habilidades e competências específicas para o preenchimento da vaga.
O estudo ressalta também que apesar das políticas de compensação não serem os únicos fatores decisivos para um funcionário aceitar ou não um trabalho, elas estão entre um dos fatores mais importantes que afetam a escolha de um emprego, além de ajudarem a construir a reputação das organizações, pois atrai e retém funcionários de alta qualidade. Como afirmam Encinosa et al. (2007), alto nível de desempenho requer alto nível de esforço e esse esforço é custoso. Sendo assim, empresas que desejam alto nível de performance de seus funcionários devem contribuir com as compensações individuais equivalentes. Por outro lado, Liu et al. (2007) ressaltam que políticas de compensação não são suficientes se os gerentes não forem capazes de extrair o máximo de esforço de seus funcionários.
O último ponto desta prática é o treinamento. O treinamento é a prática de gerenciamento de recursos humanos mais estudada, pois um treinamento devidamente estruturado e implementado é capaz de aumentar consideravelmente o potencial de trabalho dos funcionários. No entanto, essa prática pode ser custosa e, como destaca Liu et al. (2007), as empresas devem ser cautelosas para não treinarem seus funcionários e perdê-los para as concorrências. Assim, deve-se investir também em práticas de retenção de talentos.
• Práticas de potencialização da motivação
Como destacado anteriormente, o fator motivacional é essencial para o gerenciamento dos recursos humanos. Para que os funcionários busquem potencializar seus esforços no sentido de alcançar os objetivos e metas estabelecidas, eles precisam estar motivados e enxergar o verdadeiro propósito das tarefas que executam. O estudo de Liu et al. (2007) destaca as políticas de compensação e de promoção como as mais práticas mais comuns de motivação.
• Práticas de empoderamento dos funcionários
O empoderamento dos funcionários se refere ao encorajamento dos mesmos a tomarem iniciativas e decisões. A primeira prática de empoderamento levantada por Liu et al. (2007) é a participação. Com esta, os funcionários possuem maior autonomia sobre seus trabalhos e consequentemente se sentem mais confortáveis a identificar e corrigir problemas. Os autores ressaltam, no entanto, que dentre os 18 estudos que examinaram, a relação entre a participação e a melhora de performance organizacional era significativa, porém menor quando comparada aos outros dois grupos de práticas de gerenciamento de recursos humanos apresentados anteriormente. Segundo eles, isso pode ser explicado uma vez que os funcionários só são capazes de tomar iniciativas e boas decisões uma vez que eles possuem a expertise e motivação necessárias.
Outra prática de empoderamento é a carga horária flexível. Segundo Vogelmann (2012), a carga horária flexível favorece não só os trabalhadores, mas também a organização que tem trabalhadores mais produtivos e focados. Liu et al (2007) corroboram com essa visão e adicionam dizendo que os trabalhadores em geral se concentram melhor em suas casas e, por isso, podem ser mais eficientes.
Apesar de todos os benefícios, essa prática também obteve um resultado de melhora de performance organizacional menor do que quando comparado com as outras, dado que esta pode ser uma prática custosa para a empresa.
Os procedimentos de reclamação por sua vez, empoderam os funcionários a medida que proporcionam voz formal aos trabalhadores, possibilitando que os mesmos demonstrem suas insatisfações e resolvam conflitos. Os trabalhadores se sentem ouvidos pela organização. Segundo o autor, o efeito maior desta prática não está diretamente relacionado à melhora de performance organizacional, mas sim ao fato desta prática reter os funcionários, uma vez que se sentem valorizados e criam uma relação de confiança com a empresa.
A última prática de empoderamento abordada por Liu et al. (2007) é a segurança empresarial, que alinham os interesses dos trabalhadores com os da organização. Segundo o autor, funcionários comprometidos são mais propícios a abraçarem a visão e objetivos da organização.
Esse conjunto de prática está diretamente relacionado ao conceito de distância ao poder, apresentado a seguir.
2.1.4 Distância ao poder
Uma maneira de analisar o aspecto empoderamento em uma organização é através da dimensão cultural ‘distância ao poder’. A distância ao poder, ou power
distance em inglês, foi desenvolvida pelo psicólogo social holandês Geert Hofstede,
como uma das seis dimensões encontradas em uma pesquisa realizada pelo mesmo de 1967 a 1973 a fim de medir a relação de autoridade entre os empregados e a direção de uma grande empresa multinacional em 40 países (HOFSTEDE, 1968). Como ressaltado por Daniels e Greguras (2014, p.2), compreender o conceito de distância ao poder é importante em uma pesquisa organizacional porque o poder está presente em todos os relacionamentos e é inerente a organizações hierárquicas, além de afetar muitos processos e resultados organizacionais.
Javidan e House (2001) destacam ainda que a aceitação de poderes diferenciados reflete como indivíduos com diferentes níveis de poder devem interagir.
Indivíduos com alto grau de distância ao poder indicam que as autoridades devem ser obedecidas e respeitadas (YANG, MOSSHOLDER, e PENG, 2007), enquanto indivíduos com baixo grau de distância ao poder não percebem a diferença de camadas sociais e posições hierárquicas (JAVIDAN e HOUSE, 2001). A distância do poder também está relacionada com a comunicação interna na organização. O nível de distância do poder indica a forma e quantidade de informações transferidas entre os superiores e seus subordinados (BIALA e GDYNI, 2009, p.3).
O índice de distância ao poder visa medir quanto os membros menos poderosos de uma organização esperam e aceitam que a distribuição desigual de poder exista e pode ser calculado através de três indicadores:
1. Com que frequência os funcionários sentem-se com medo de mostrar que discordam de seus superiores?
2. Qual a percepção dos funcionários sobre a maneira como as tomadas de decisão são feitas por seus superiores?
3. Qual a preferência dos funcionários em relação ao estilo de tomadas de decisões pelos superiores? (autocráticas ou paternalistas) (HOFSTEDE, 1997, p.25).
2.2 Gestão de equipes BPO
Como destacam de Jesus Filho e Weiss (2014), é crescente a quantidade de
empresas de TI que terceirizam seus serviços como forma de enfrentar os desafios impostos pelas áreas de negócio das empresas, de maneira a oferecer serviços de qualidade e a mais baixo custo.
Todavia, a transferência dos papéis e responsabilidades para os consultores fornecedores de serviços não deve ter como único objetivo a redução de custos, mas também agregar valor aos serviços e produtos entregues, de forma alinhada aos objetivos estratégicos dos negócios da empresa contratante.
O gerenciamento das equipes BPO é complexo e enfrenta múltiplos desafios. Muitas empresas ainda sofrem com o gerenciamento dos serviços terceirizados ou com a não realização das expectativas de ganhos em termos de desempenho e custos. Para além desses
aspectos, se deparam invariavelmente com conflitos entre seus interesses e os interesses dos fornecedores, sobreposição de atividades, rejeição ao compartilhamento de riscos ou, em muitas situações, insegurança para a transferência efetiva das responsabilidades para as quais o fornecedor de serviços foi contratado. (DE JESUS FILHO e WEISS, 2014, p.1640).
2.2.1 Engajamento das equipes BPO
Segundo Macey e Schneider (2008, p.330) pode ser definido como engajamento o sentimento positivo que os trabalhadores possuem em relação a seus trabalhos e também a motivação e esforço que dedicam. De acordo com Neeli (2012, p.142), a indústria de BPO enfrenta alguns desafios em relação ao engajamento dos funcionários. Causas internas como monotonia e dificuldade de adaptação ao ambiente de trabalho geram baixa satisfação no trabalho e, consequentemente, altos índices de rotatividade.
Neeli (2012, p.143) destaca que para aumentar o engajamento dos funcionários, é preciso entender as preocupações dos mesmos, assim como os desafios e fatores que os motivam. Em seu trabalho, o autor discute esses fatores motivacionais, apresentados abaixo.
• Conectar: Quando os funcionários percebem que a organização se importa e valoriza as suas contribuições;
• Carreia: Quando os funcionários percebem que seus trabalhos são desafiadores, estimulantes e que podem promover crescimento profissional; • Clareza: Quando as regras e objetivos organizacionais são transparentes e
compreendidos pelos funcionários;
• Transmitir: Quando os líderes transmitem suas expectativas para os funcionários e promovem feedbacks sobre o trabalho dos funcionários para que os mesmos possam constantemente melhorar;
• Parabenizar: Quando funcionários com boa performance são reconhecidos por seus trabalhos;
• Contribuir: Quando os funcionários têm o sentimento que estão de alguma maneira contribuindo para o sucesso da organização;
• Controlar: Quando os funcionários têm autonomia para participarem da tomada de decisões;
• Colaborar: Quando a organização defende o trabalho em equipe;
• Credibilidade: Quando a gerência demonstra transparência e altos padrões éticos;
• Confiança: Quando os funcionários se identificam de maneira positiva com a organização, no grau em que a organização demonstra altos padrões éticos e de desempenho.
2.2.2 Liderança de equipes BPO
As equipes BPO, alocadas diretamente nos clientes, possuem além dos líderes locais também aqueles que lideram à distância. Estes são os líderes de suas empresas “mãe”, responsáveis por coordenar as atividades que são executadas nos clientes, de maneira a garantir que as mesmas sejam realizadas dentro do prazo previsto com a qualidade exigida. Como não estão presentes fisicamente no local, o gerenciamento das equipes é feito através de tecnologias como telefone, e-mail e ferramentas como chat e videoconferência. Este tipo de prática é hoje conhecido como “liderança virtual”, ou “e-leadership” em inglês.
Bansal (2008) ressalta que a principal diferença entre a liderança clássica e a liderança virtual é que a última acontece via tecnologia da informação. Dessa maneira, não só a comunicação entre os líderes e as equipes é feita através de tecnologias, mas também a coleta e divulgação de informações necessárias para apoiar o trabalho organizacional. A autora também ressalta que o real sentido da liderança virtual não é conectar tecnologias, mas conectar pessoas. (BANSAL, 2008, p.80)
Para DasGupta (2011) os objetivos da liderança virtual são os mesmos da liderança clássica e abrangem os mesmos temas, como visão, direção, motivação, inspiração, confiança, dentre outros. No entanto, o autor ressalta os desafios proporcionados pela liderança virtual e alguns são representados abaixo: (DASGUPTA, 2011, p.30)
b) Criar sentimento de confiança entre os líderes e os integrantes das equipes à distância;
c) Inspirar os membros das equipes; d) Gerenciar equipes à distância;
e) Monitorar e controlar equipes à distância de maneira a mantê-las sempre engajadas;
f) Manter o balanceamento entre trabalho e vida social pelos trabalhadores.
Bansal (2008) realizou um estudo para comparar os diferentes níveis de motivação, confiança, comprometimento, identificação com a organização e performance dos profissionais sob liderança clássica e virtual. Esses níveis foram avaliados de acordo com diversas técnicas do mercado e foi usado um questionário, somando um total de 209 respondentes. Os resultados desse estudo são demonstrados abaixo.
Tabela 2- Comparação entre as diferentes dimensões sob lideranças clássica e no setor BPO
Fonte: (BANSAL, 2008, p.85)
O estudo nos mostra que o impacto das diferentes lideranças é maior na dimensão do comprometimento. Segundo os resultados, os profissionais atingem maior nível de comprometimento em lideranças clássicas do que em lideranças virtuais. Com a liderança à distância das equipes de BPO, a interação entre os líderes e suas equipes é prejudicada, fazendo muitas vezes com que os funcionários não se sintam representados pela organização da qual fazem parte. Assim, o engajamento e motivação dos mesmos diminui e o comprometimento com o trabalho é afetado.
Visando aumentar o nível de comprometimento dos funcionários de equipes BPO, deve-se potencializar o uso das técnicas de gerenciamento de pessoas e os fatores motivacionais apresentados anteriormente.
2.2.3 Riscos e benefícios do BPO
O mercado de BPO encontra-se crescente em todo o mundo, principalmente no mercado de TI. Grandes empresas de consultoria como Gartner e Accenture oferecem serviços de BPO. No entanto, esse mercado, apesar de crescente, ainda é muito criticado e seus riscos e benefícios são avaliados por alguns autores.
O estudo de Gewald e Dibbern (2009) avalia os benefícios e riscos percebidos por um tomador de decisão na hora de decidir sobre o aumento do nível de implementação do BPO em uma organização. Segundo o autor, a quantidade de riscos e benefícios avaliados influencia na intenção de aumentar ou não o nível de BPO e, portanto, quanto maiores forem os riscos percebidos menor será a intenção de aumentar o nível de BPO na organização e quanto maiores forem os benefícios percebidos maior será a intenção de aumentar o nível de BPO na organização.
Para Gewald e Dibbern (2009) existem quatro grupos de riscos e de benefícios que influenciam a intenção da organização em aumentar o nível de BPO. Para os autores, existem os riscos de performance, financeiros, estratégicos e psicológicos, enquanto que os benefícios podem ser de custos, no foco em competências, no acesso a recursos especializados e no aumento da qualidade.
Figura 2-Riscos e benefícios de BPO percebidos Fonte: (GEWALD E DIBBERN, 2009, p. 250)
Se não houver um planejamento estratégico estruturado para a implementação do BPO, a organização pode aumentar seus riscos financeiros, fazendo com que seja necessário despender mais recursos do que o planejado para atingir o nível de serviço esperado e aumentar seus riscos estratégicos, de maneira a perder recursos críticos e as capacidades necessárias para continuar competitiva no mercado. (GEWALD E DIBBERN, 2009, p.251)
Os autores também ressaltam os riscos psicológicos que podem ser ocasionados aos funcionários da organização com a implementação do BPO. A terceirização dos processos de negócio é muitas vezes associada a perda de empregos. Assim, a reputação dos gerentes que tiverem seus processos de negócio terceirizados pode ser prejudicada. (GEWALD E DIBBERN, 2009, p.251)
Belcourt (2006) destaca que a terceirização dos processos de negócio pode proporcionar a desintegração da cultura de uma organização. Os trabalhadores cujas funções foram terceirizadas experienciam um choque emocional e o BPO ao invés de valorizar e capacitar os funcionários tem efeito contrário nesse contexto. (BELCOURT, 2006, p.275)
Através da leitura de estudos anteriores, podemos notar, no entanto, que um dos principais benefícios percebidos pela adoção do BPO é a redução de custos. Como as equipes que serão contratadas são especializadas e estarão competindo no mercado pela contratação, elas podem oferecer serviços a menores preços. Assim, a organização tem acesso a serviços especializados e pode se concentrar naquilo que faz de melhor, a sua “core-competence”. Além disso, pode-se citar como benefícios da implementação do BPO o aumento da qualidade, associado com o ganho de eficácia e eficiência. (GEWALD E DIBBERN, 2009, p.251)
O quadro a seguir apresenta um resumo dos riscos e benefícios mencionados anteriormente.
Figura 3 – Resumo dos riscos e benefícios percebidos com a adoção do BPO Fonte: Elaborado pela autora
Bernstorff e Da Cunha (2000, p.8) destacam também alguns outros benefícios proporcionados com a terceirização dos processos de negócio.
✓ Maior agilidade nas respostas a curto prazo de acordo com a demanda
✓ Maior agilidade também no processo decisório, devido à simplificação da estrutura organizacional;
✓ Aumento dos lucros, consequente da redução dos custos, devido ao aumento de eficiência;
✓ Diminuição do corporativismo;
✓ Enxugamento, redução de níveis hierárquicos;
✓ Estabelecimento de parcerias e diminuição da burocracia;
✓ Maior facilidade na implantação de programas de qualidade total (devido ao tamanho reduzido de pessoal);
✓ Maior adaptação a mudanças, ocasionada pela redução dos custos fixos; ✓ Melhor entendimento das necessidades dos clientes devido a maior
proximidade com o mercado; ✓ Desmobilização de ativos;
✓ Diminuição de reclamatórias trabalhistas.
A implementação do BPO tem se mostrado positiva em diversas organizações de renome, nos mais diferentes setores. Benefícios como redução dos custos e aumento da qualidade dos serviços oferecidos faz com que muitas empresas considerem terceirizar alguns de seus processos de negócio. No entanto, também devem ser levados em consideração todos os riscos ao qual a organização está sujeita ao adotar esta prática. Assim, a decisão de implementação do BPO não é uma matemática exata e deve ser analisada de acordo com cada caso.
CAPÍTULO III – METODOLOGIA
3.1 Metodologia de pesquisa
Segundo Vergara (2007), pode ser considerada uma ciência o fato de alcançar o conhecimento através da realização de uma pesquisa. De acordo com o autor, para que o estudo seja realizado de maneira coerente, torna-se necessária a adoção de um rigor metodológico.
De Souza (2011) define metodologia como o caminho do pensamento e a prática exercida na abordagem da realidade. Para a autora, a metodologia
abrange a teoria da abordagem (método), os instrumentos de
operacionalização do conhecimento (técnicas) e a criatividade do pesquisador. (DE SOUZA, 2011, p.14).
Buscando adotar o rigor metodológico, este Capítulo apresenta a descrição da metodologia que será utilizada neste estudo, conforme a sequência das etapas de estudo apresentada na figura 3.
Figura 4- Ilustração da metodologia do estudo
3.2 Tipologia da pesquisa
Silvia e Menezes (2001, p.14) destacam a classificação das pesquisas de acordo com sua natureza (básica e aplicada) e de acordo com a forma de abordagem do problema (quantitativa e qualitativa).
• Pesquisas de acordo com a natureza:
- Básica: tem como objetivo gerar novos conhecimentos úteis para o avanço da ciência, sem uma aplicação prática prevista.
- Aplicada: tem como objetivo gerar conhecimentos para uma aplicação básica e dirigidos à solução de problemas específicos.
• Pesquisas de acordo com a abordagem do problema:
- Quantitativa: Todas as informações e opiniões podem ser traduzidas em números para posterior análise e classificação. Esse tipo de pesquisa requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas.
- Qualitativa: Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte para a coleta dos dados e os pesquisadores analisam os dados indutivamente.
Como destaca Godoy (1995, p.58) as pesquisas qualitativas visam analisar os dados através do contato direto do pesquisador com a situação estudada, de maneira a procurar entender os fenômenos segundo a própria percepção dos participantes da situação em estudo.
A partir destas definições e do estudo da literatura, pode-se concluir que o presente estudo pode ser classificado como sendo de natureza aplicada, uma vez que a pesquisa tem como objetivo levantar informações de caráter exploratório, dirigida à solução do problema específico de gerenciamento de equipes de projetos BPO da empresa escolhida. Já, de acordo com a abordagem do problema, adotou-se a pesquisa qualitativa, sem a adoção de técnicas estatísticas para a análise dos dados coletados, através da realização de entrevistas e quantitativa, com a aplicação de questionário.
Vergara (2007), por sua vez, destaca a importância de qualificar a natureza das pesquisas também quanto aos meios. Nesse aspecto, este estudo envolveu dois tipos de pesquisa: a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso. Para a pesquisa bibliográfica, amplamente aplicada nos dois primeiros capítulos deste estudo, foram consultados artigos, revistas científicas, dissertações de mestrado, teses de doutorado e livros, de fontes nacionais e internacionais. O segundo tipo de estudo adotado foi o estudo de caso, uma vez que está sendo utilizada uma empresa de consultoria em específico para ser analisada a fim de responder as questões e objetivos da pesquisa.
3.3 População e amostra
Vergara (2007) define população amostral como uma parte do universo, escolhida segundo algum critério de representatividade. A autora destaca ainda que existem dois tipos de amostra: baseada em procedimentos estatísticos, e não probabilística.
Para fins deste projeto acadêmico, foi adotada a amostra não probabilística selecionada por conveniência. Isto é, não envolve um processo estatístico e a população é selecionada pela facilidade de acesso a ela. Assim, define-se como população deste estudo as equipes de projetos de BPO da empresa de consultoria em questão, assim como as equipes de projetos BPO das outras empresas de consultoria entrevistadas.
3.4 Instrumentos de medida
A pesquisa survey é utilizada para se obter dados ou informações como características, ações ou opiniões de um determinado grupo, através da aplicação de um instrumento de medida, normalmente um questionário, em uma população-alvo (PINSONNEAULT e KRAEMER, 1993).
Kotler (2006) define questionário como um conjunto de perguntas feitas aos entrevistados, e que devido a sua flexibilidade é o instrumento de medida mais utilizado para a coleta de dados primários. No entanto, o autor ressalta que “os questionários têm de ser cuidadosamente desenvolvidos, testados e aperfeiçoados antes de serem aplicados em larga escala” (KOTLER, 2000, p.132). Chagas (2000) destaca que para elaborar um bom questionário é preciso evitar perguntas tendenciosas ou mal posicionadas, e para isso deve-se adotar um método para a construção do questionário para torná-lo eficaz.
Dessa maneira, como método de investigação principal do estudo em questão adotou-se a estratégia de aplicação de um questionário aos convidados para avaliação do gerenciamento de equipes de projetos BPO atual da empresa de consultoria escolhida. Para a elaboração desse questionário, seguiu-se o modelo proposto por Chagas (2000, p. 4) apresentado abaixo:
a) Estabelecer uma ligação com:
• O problema e os objetivos da pesquisa; • As hipóteses da pesquisa;
• A população a ser pesquisada;
• Os métodos de análise de dados escolhidos e/ou disponíveis. b) Tomar as decisões referentes aos seguintes pontos de pesquisa: • Conteúdo das perguntas;
• Formato das respostas desejado; • Formulação das perguntas; • Sequência das perguntas; • Apresentação e layout;
Como método de investigação secundário, foram adotadas entrevistas aos convidados. Para o estudo em questão escolheu-se as entrevistas não-estruturadas, onde o entrevistador tem a liberdade de conduzir a entrevista de acordo com cada situação, podendo explorar a questão de maneira mais ampla e mudar a ordem das perguntas conforme considerar conveniente.
3.5 Coleta de dados
Os dados foram coletados pelo próprio pesquisador através do recolhimento dos questionários, preenchidos individualmente pelos consultores BPO da empresa de consultoria escolhida, de forma anônima.
Também houve a coleta de dados por meio das entrevistas realizadas com as empresas de mercado selecionadas que também possuem projetos BPO.
3.6 Limitações do método
De acordo com Vergara (2007), toda investigação apresenta limitações, independentemente do método de estudo adotado.
A primeira limitação foi a indisposição dos consultores a responder o questionário, devido ao alto ritmo de atividade no cliente. Decorrente disso, o questionário precisou ser elaborado de maneira mais objetiva, o que reduziu a capacidade de absorção dos dados, porém o tornou mais efetivo.
Outra limitação deste estudo relacionou-se à quantidade limitada de empresas de consultoria que utilizam projetos de BPO entrevistadas. Além disso, por tratar de empresas concorrentes, elas podem ter disponibilizado dados imprecisos ou que não retratam de forma integral a realidade, dificultando o entendimento pleno da situação.
3.7 O questionário de FINK
Fink (1992, p.7) define comprometimento como uma atitude proveniente de um processo chamado identificação, onde o indivíduo vivencia alguma coisa, alguém, ou ainda alguma ideia, como uma extensão dele mesmo.
Em seu livro, que tem como foco providenciar aos gerentes um framework para o diagnóstico e entendimento do comprometimento dos funcionários, o autor propõe três focos centrais para a identificação dos perfis de comprometimento: a organização, o grupo de trabalho e o trabalho em si. Segundo Fink (1992, p.7) a vantagem dessa visão tridimensional de comprometimento é que permite ao gerente desenvolver um diagnóstico capaz de intervir nas principais raízes do problema.
Segundo o autor, o principal objetivo dos sistemas é promover a boa performance dos funcionários, seja quantitativamente ou qualitativamente. Sendo assim, Fink assume que (FINK, 1992, p.9):
1. A performance dos funcionários pode ser afetada por diferentes fatores, incluindo práticas de gerenciamento, sistema de recompensas e o próprio nível de comprometimento do funcionário com seu trabalho, grupo de trabalho ou organização;
2. Os níveis de performance dos funcionários impactam, direta e indiretamente, as práticas de gerenciamento e as recompensas oferecidas pela organização; 3. A performance individual fornece um tipo de feedback que pode tanto
aumentar, quanto diminuir o nível de comprometimento do mesmo com um ou mais dos três focos de comprometimento anteriormente definidos.
Dessa maneira, o questionário de Fink surge como um modelo dinâmico e interativo que sugere as seguintes conexões (FINK, 1992, p.9):
• Boas práticas de gerenciamento resultam em: a) Um sistema de recompensas eficaz;
b) Funcionários comprometidos.
• Um sistema de recompensas eficaz resulta no aumento de: a) Comprometimento dos funcionários
b) Performance dos funcionários.
• O aumento do comprometimento dos funcionários resulta no aumento da performance dos mesmos.
Nesse contexto, Fink desenvolveu seminários com cerca de 15 a 18 gerentes com o intuito de desenvolver seu questionário, denominado Commitment Diagnosis
Instrument (CDI) (FINK, 1992, p.37). Para tanto os gerentes eram divididos em três
grupos e solicitados a responderem a seguinte pergunta: “O que alguém espera ver empregados fazendo (ou não fazendo) que reflete identificação com seus trabalhos, companheiros de trabalho e organização como um todo? ”.
Após os gerentes responderem à pergunta, o grupo discutia as respostas fornecidas procurando identificar os fatores relacionados ao alto comprometimento de funcionários. Estes passaram então a fazer parte da composição final do questionário.
Uma vez demonstrado na revisão bibliográfica apresentada anteriormente que a dimensão comprometimento é a mais comprometida com a liderança à distância das equipes de projetos, foi escolhida a adoção do questionário de Fink para a realização desse estudo. Este modelo de questionário consegue medir com clareza os três focos
de comprometimento estabelecidos (organização, grupo de trabalho e trabalho), fundamentais para a análise da relação dos funcionários para com seus ambientes de trabalho.
3.7.1 Adaptações realizadas
Visando uma melhor análise dos dados, foi percebido que seria interessante adicionar outras perguntas ao questionário original, correlacionadas com o conceito de distância ao poder anteriormente mencionado neste estudo.
O grau de distância ao poder não só reflete como indivíduos com diferentes níveis de poder devem interagir como também está relacionada com a comunicação interna na organização, podendo afetar muitos processos e resultados organizacionais.
O questionário aplicado neste estudo encontra-se anexo.
3.8 Ferramentas da qualidade
Com o objetivo de definir, analisar e orientar as ações de uma organização, foram desenvolvidas as ferramentas da qualidade para propor soluções aos problemas que interferem no bom desempenho da mesma, além de promover a qualidade dos seus processos. Uma vez que uma organização dificilmente consegue tratar todos os problemas identificados de uma só vez, é importante que existam ferramentas para priorizar o tratamento desses problemas.
Nesse contexto, para a priorização dos problemas da organização em questão, identificados após a aplicação do questionário e da realização das entrevistas, foram utilizadas as ferramentas de priorização da qualidade apresentadas abaixo.
3.8.1 Matriz GUTFI
Segundo Molinaria et Al (2013, p.3), a matriz GUTFI consiste em uma técnica de priorização para transformar dados qualitativos em quantitativos, permitindo
