Coleta de dados

Os dados foram coletados pelo próprio pesquisador através do recolhimento dos questionários, preenchidos individualmente pelos consultores BPO da empresa de consultoria escolhida, de forma anônima.

Também houve a coleta de dados por meio das entrevistas realizadas com as empresas de mercado selecionadas que também possuem projetos BPO.

3.6 Limitações do método

De acordo com Vergara (2007), toda investigação apresenta limitações, independentemente do método de estudo adotado.

A primeira limitação foi a indisposição dos consultores a responder o questionário, devido ao alto ritmo de atividade no cliente. Decorrente disso, o questionário precisou ser elaborado de maneira mais objetiva, o que reduziu a capacidade de absorção dos dados, porém o tornou mais efetivo.

Outra limitação deste estudo relacionou-se à quantidade limitada de empresas de consultoria que utilizam projetos de BPO entrevistadas. Além disso, por tratar de empresas concorrentes, elas podem ter disponibilizado dados imprecisos ou que não retratam de forma integral a realidade, dificultando o entendimento pleno da situação.

3.7 O questionário de FINK

Fink (1992, p.7) define comprometimento como uma atitude proveniente de um processo chamado identificação, onde o indivíduo vivencia alguma coisa, alguém, ou ainda alguma ideia, como uma extensão dele mesmo.

Em seu livro, que tem como foco providenciar aos gerentes um framework para o diagnóstico e entendimento do comprometimento dos funcionários, o autor propõe três focos centrais para a identificação dos perfis de comprometimento: a organização, o grupo de trabalho e o trabalho em si. Segundo Fink (1992, p.7) a vantagem dessa visão tridimensional de comprometimento é que permite ao gerente desenvolver um diagnóstico capaz de intervir nas principais raízes do problema.

Segundo o autor, o principal objetivo dos sistemas é promover a boa performance dos funcionários, seja quantitativamente ou qualitativamente. Sendo assim, Fink assume que (FINK, 1992, p.9):

1. A performance dos funcionários pode ser afetada por diferentes fatores, incluindo práticas de gerenciamento, sistema de recompensas e o próprio nível de comprometimento do funcionário com seu trabalho, grupo de trabalho ou organização;

2. Os níveis de performance dos funcionários impactam, direta e indiretamente, as práticas de gerenciamento e as recompensas oferecidas pela organização; 3. A performance individual fornece um tipo de feedback que pode tanto

aumentar, quanto diminuir o nível de comprometimento do mesmo com um ou mais dos três focos de comprometimento anteriormente definidos.

Dessa maneira, o questionário de Fink surge como um modelo dinâmico e interativo que sugere as seguintes conexões (FINK, 1992, p.9):

• Boas práticas de gerenciamento resultam em: a) Um sistema de recompensas eficaz;

b) Funcionários comprometidos.

• Um sistema de recompensas eficaz resulta no aumento de: a) Comprometimento dos funcionários

b) Performance dos funcionários.

• O aumento do comprometimento dos funcionários resulta no aumento da performance dos mesmos.

Nesse contexto, Fink desenvolveu seminários com cerca de 15 a 18 gerentes com o intuito de desenvolver seu questionário, denominado Commitment Diagnosis

Instrument (CDI) (FINK, 1992, p.37). Para tanto os gerentes eram divididos em três

grupos e solicitados a responderem a seguinte pergunta: “O que alguém espera ver empregados fazendo (ou não fazendo) que reflete identificação com seus trabalhos, companheiros de trabalho e organização como um todo? ”.

Após os gerentes responderem à pergunta, o grupo discutia as respostas fornecidas procurando identificar os fatores relacionados ao alto comprometimento de funcionários. Estes passaram então a fazer parte da composição final do questionário.

Uma vez demonstrado na revisão bibliográfica apresentada anteriormente que a dimensão comprometimento é a mais comprometida com a liderança à distância das equipes de projetos, foi escolhida a adoção do questionário de Fink para a realização desse estudo. Este modelo de questionário consegue medir com clareza os três focos

de comprometimento estabelecidos (organização, grupo de trabalho e trabalho), fundamentais para a análise da relação dos funcionários para com seus ambientes de trabalho.

3.7.1 Adaptações realizadas

Visando uma melhor análise dos dados, foi percebido que seria interessante adicionar outras perguntas ao questionário original, correlacionadas com o conceito de distância ao poder anteriormente mencionado neste estudo.

O grau de distância ao poder não só reflete como indivíduos com diferentes níveis de poder devem interagir como também está relacionada com a comunicação interna na organização, podendo afetar muitos processos e resultados organizacionais.

O questionário aplicado neste estudo encontra-se anexo.

3.8 Ferramentas da qualidade

Com o objetivo de definir, analisar e orientar as ações de uma organização, foram desenvolvidas as ferramentas da qualidade para propor soluções aos problemas que interferem no bom desempenho da mesma, além de promover a qualidade dos seus processos. Uma vez que uma organização dificilmente consegue tratar todos os problemas identificados de uma só vez, é importante que existam ferramentas para priorizar o tratamento desses problemas.

Nesse contexto, para a priorização dos problemas da organização em questão, identificados após a aplicação do questionário e da realização das entrevistas, foram utilizadas as ferramentas de priorização da qualidade apresentadas abaixo.

3.8.1 Matriz GUTFI

Segundo Molinaria et Al (2013, p.3), a matriz GUTFI consiste em uma técnica de priorização para transformar dados qualitativos em quantitativos, permitindo

traduzir a percepção dos participantes em números. Assim, essa ferramenta busca analisar os problemas baseados em cinco parâmetros: gravidade, urgência, tendência, facilidade e investimento.

Neste trabalho, a análise GUTFI foi realizada com base nas definições e critérios de pontuação apresentados a seguir.

Tabela 3 - Parâmentro matriz GUTFI

Fonte: Adaptado de Programa de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (2007).

Tabela 4 - Critérios de pontuação matriz GUTFI

Fonte: Adaptado de Programa de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (2007).

3.8.2 Técnica Nominal de Grupo (TNG)

A TNG, Técnica Nominal de Grupo, é uma ferramenta que possibilita a escolha de caminhos que permite impedir os efeitos negativos da influência de autoridades ou da persuasão. Ela é livre, democrática e racional. (Meireles 2001, p.29)

Parâmetros

Gravidade Urgência Tendencia Facilidade

Investimento Deve observar qual será o gasto para resolver o problema.

Definições

Consequência que irá acarretar se nenhuma providência for tomada;

Refere-se ao prazo para uma tomada de ação, avaliando o tempo disponível para resolver o problema; Busca definir a proporção do problema no futuro, observando a causa e o potencial de o problema aumentar; Deve observar o quanto é fácil de se resolver a situação;

Pontuação Gravidade Urgência Tendência Facilidade Investimento

5

Os prejuízos, dificuldades são extremamente graves

É necessária uma ação corretiva

Se nada for feito a situação irá piorar rapidamente

O problema é muito fácil de ser resolvido

Não é necessário nenhum investimento

4

Os prejuízos, dificuldades são muito graves

Com alguma urgência Vai piorar em pouco tempo O problema é fácil de ser resolvido Algum investimento é necessário 3 Os prejuízos,

dificuldades são graves O mais cedo possível

Vai piorar em médio prazo

Existe alguma dificuldade para resolver

Gastos de recursos além do orçamento

2

Os prejuízos, dificuldades são pouco graves

Pode esperar um pouco Vai piorar em longo prazo

O problema é difícil de ser resolvido

Gastos que requerem remanejamento de verbas

1

Os prejuízos, dificuldades são sem gravidade

Não tem pressa Não vai piorar e pode até melhoras

O problema é muito difícil de ser resolvido

Gastos de recursos muito significativos

Essa ferramenta é recomendada para grupos pequenos, entre 5 a 9 participantes, onde se pretende que a decisão do grupo seja decorrente da preferência individual dos participantes, com o tempo de duração estimado entre 60 a 90 minutos (Vanzetto 2013, p.68).

Os problemas identificados são pontuados em uma escala de 1 a 5, em que quanto mais significativos, maior a pontuação, e o resultado final é a multiplicação das pontuações obtidas para cada problema. Quando se pretende obter resultados ainda menos tendenciosos, combina-se a utilização da matriz GUTFI e da técnica TNG.

3.8.3 Diagrama de Pareto

Este diagrama consiste em uma representação visual em um gráfico de barras das frequências de ocorrências dos problemas identificados em ordem decrescente. Essa ferramenta, desenvolvida pelo economista italiano Vilfredo Pareto, está diretamente relacionada com a “regra 80-20”, elaborada pelo mesmo e apresentada abaixo.

• Poucas causas principais influenciam fortemente o problema;

• Existe um grande número de causas triviais, pouco importantes, que influenciam marginalmente no problema. (LINS, 1993, p.2)

Segundo esta regra, 80% dos problemas relacionam-se a 20% das causas potenciais, onde a utilização do diagrama de pareto permite a fácil visualização dos problemas principais a serem priorizados para guiar as ações corretivas na busca da melhoria organizacional.