Análise geral dos coordenadores de projeto com relação às empresas construtoras

Inicialmente, verifica-se entre os coordenadores entrevistados que a realização de suas atividades envolvem métodos e ferramentas distintas, embora em algumas empresas encontremos algumas semelhanças. Na empresa A o acompanhamento dos projetos ocorre durante as reuniões de projeto, mas a coordenadora não informa sobre ferramentas que utiliza para acompanhar e controlar datas e etapas, dando a entender que essas atividades são atribuição de outro membro da equipe técnica: o engenheiro ou o diretor técnico. Por ser uma empresa de pequeno porte, a influencia dos diretores na coordenação é alta. Devido também aos empreendimentos tipo classe A que executa, o processo de projeto é conduzido de forma desordenada, permitindo que os próprios clientes interfiram no andamento do projeto com suas modificações freqüentes.

O coordenador da empresa B, certificada ISO 9000/2000, não segue um fluxo padrão de processo de projeto. A coordenação de projetos é uma atividade da gerência de produção. A empresa contrata um escritório especializado na coordenação e compatibilização dos projetos e o coordenador entrevistado acompanha esse processo com atas de reuniões, check lists e através de relatórios de acompanhamento do escritório terceirizado. Mesmo sendo um coordenador distante do processo, se detendo mais a execução dos mesmos, foi o único entrevistado que detalhou a realidade nos escritórios de projeto. Neste caso, supõe-se que a contratação deste escritório de coordenação de projetos deve-se à realidade dos escritórios de projeto. A empresa C desenvolveu todo um fluxo do processo de projeto que é utilizado pela coordenadora de projetos para disponibilizar as informações necessárias em cada etapa do processo aos projetistas. O controle dos projetos é feito em reuniões, utilizando-se principalmente check lists. A coordenadora participa integralmente de tudo que diz respeito ao projeto, desde sua concepção até a obra, com a ressalva que na obra a coordenadora oferece suporte técnico aos executores quanto aos problemas de projeto. A coordenadora da empresa C foi a única

entrevistada neste grupo que apresenta preocupação e uma iniciativa quanto à formação de indicadores de qualidade para projetos.

A realidade da empresa D é muito semelhante à empresa B. Mesmo sendo ambas certificadas, só a empresa D segue um procedimento de desenvolvimento de projetos. Há também a contratação de um escritório especializado na coordenação dos projetos e o coordenador da empresa divide seu tempo no acompanhamento das atividades executadas por esta empresa terceirizada, através da verificação de atas de reuniões e relatórios de compatibilização, com outras atividades ligadas à execução, a qual destina a maior parte do tempo. O coordenador de projetos da empresa D inicia sua participação no processo somente após a provação projeto arquitetônico. Na empresa E, o coordenador de projetos segue um procedimento padrão para desenvolvimento dos projetos complementares, já que não participa da concepção do projeto arquitetônico. O coordenador faz o acompanhamento das atividades de projeto durante as reuniões e utiliza-se basicamente de check lists. Como também é o executor do projeto destaca alguns benefícios no agrupamento das funções coordenador e executor. Na empresa F são duas coordenadoras de projeto. Inicialmente há contradições a respeito da realização ou não do planejamento das atividades de projeto. As coordenadoras não seguem um fluxo ou um procedimento padrão de desenvolvimento de projetos, provavelmente devido às muitas alterações de projeto ocorridas no processo onde, segundo uma das coordenadoras, dificulta a implementação de muitos fatores de melhoria. As coordenadoras utilizam extranet de projeto para troca de informações com a equipe de projetistas e se dedicam exclusivamente ao desenvolvimento dos projetos, embora façam o acompanhamento dos projetos na execução.

A empresa G é uma empresa certificada ISO 9000/2000. Seu coordenador ressalta a importância e eficiência do sistema de gestão de projetos implementado na empresa, caracterizando-o como claro e fácil de ser seguido. O acompanhamento dos projetos pelo coordenador se dá durante as reuniões de projeto, onde se utilizam as atas e cronogramas que são continuamente atualizados. Há também o apoio da extranet de projeto. O coordenador também faz a compatibilização dos projetos e quando necessário executa os projetos. A empresa H é um caso atípico comparado às outras empresas, embora as características desta empresa são semelhantes àquelas que representam grande parte das empresas construtoras do setor. Os procedimentos de desenvolvimento de projetos na empresa H são totalmente informais, baseado nas reuniões de projeto e no comprometimento dos projetistas para troca de informações de projeto. O coordenador de projetos é responsável também por toda área técnica da empresa, inclusive pela compatibilização e execução dos projetos. A empresa I que também é certificada ISO

9000/2000, tem todo seu planejamento de projetos baseados em procedimentos formalizados pela norma. O coordenador de projetos, além de seguir os procedimentos de trabalho, utiliza o

Microsoft Project® para controle dos prazos de projeto e utiliza a extranet para envio dos arquivos entre os projetistas. O coordenador divide a compatibilização dos projetos com uma empresa terceirizada e tem formalizado um sistema de avaliação dos projetos.

6.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Algumas empresas construtoras não seguem um processo de projeto formalizado na forma de um fluxograma ou de procedimentos de trabalho, mesmo sendo certificadas ISO 9000/2000. Isso dificulta a forma de gerenciar os projetos, visto que os coordenadores não possuem um padrão de comparação para suas atividades com relação a outros processos de outros empreendimentos. É notória a influência que a certificação da norma ISO 9000/2000 tem tido nas empresas construtoras. A adoção de fluxogramas e procedimentos de trabalho formalizados tem auxiliado bastante o combate à incerteza do processo de projeto, têm reduzido as restrições de projeto e auxiliado alguns coordenadores de projeto na sistematização das informações.

O problema mais citado entre os coordenadores projeto é o crescente número de alterações de projetos. Essas alterações ocorrem devido a solicitações dos clientes e também devido a erros, omissões e incompatibilidades entre os projetos durante a elaboração e execução. Em algumas empresas constatou-se que alterações de projetos por parte dos clientes são bastante comuns, que por um lado leva à satisfação do cliente com relação ao imóvel que está adquirindo, mas por outro lado dificulta a coordenação dos projetos que em casos extremos não formaliza as modificações no projeto devido a sua alta e desenfreada freqüência. Um outro problema que foi comentado inclusive por alguns projetistas, descrito no capítulo anterior, e que só foi comentado pelo coordenador de projetos da empresa B é a quantidade de projetos em andamentos que os escritórios acabam agrupando de modo desordenado. Não se pode afirmar que os demais coordenadores desconheçam essas práticas, mas talvez muitos projetos recebidos pelos coordenadores apresentam determinadas deficiências possivelmente devido a essas práticas. Outra deficiência verificada na condução do processo de projeto pelos coordenadores é a falta de procedimentos de registro das falhas ou e das soluções tomadas. Essa medida importante poderia facilitar a resolução de determinados problemas que freqüentemente acontecem no processo e, desta forma, também favoreceria o coordenador a buscar sua solução definitiva.