ESTUDOS SOBRE A COORDENADAÇÃO DO PROCESSO DE PROJETO

Com o reconhecimento crescente do papel estratégico do processo de projeto, algumas pesquisas desenvolvidas no País seguem a tendência de melhor identificar e investigar a influência da gestão dos projetos para reduzir o patamar de custos e das deficiências do processo produtivo. Nesse trabalho, serão destacados os estudos realizados nesta área por Novaes (1996), Fontenelle (2002) e Grilo (2002).

4.3.1 Papel dos intervenientes e a integração de esforços

Em sua tese de doutorado, Novaes (1996, p. 15) estabelece como objetivo principal identificar as diretrizes e as informações que condicionam o processo de projeto com vistas ao controle e garantia da qualidade. Secundariamente a isso, propõe analisar a estrutura técnica e organizacional dos agentes intervenientes e do contexto em que os mesmos encontram-se inseridos, levando-se em consideração seus objetivos no processo produtivo. Assim, resumidamente, este trabalho investiga as atividades de gestão de projeto, enfatizando o papel dos intervenientes no processo construtivo e como integrar os esforços de todos para obtenção da qualidade dos projetos. Para esse autor, nas empresas analisadas em seu trabalho, só haveria possibilidade de aplicação de um conjunto de procedimentos destinados a elaboração de projetos caso uma coordenação de projetos, em nível adequado, existisse. Porém, segundo o autor, o insucesso no processo de coordenação é causado, entre outros fatores, pela ausência de diretrizes sistematizadas para elaboração dos projetos (NOVAES, 1996, p. 193-195).

Preliminarmente, no estudo são identificadas algumas diretrizes para melhoria da qualidade do processo de projeto. Para Novaes (1996, p. 258) a importância da atividade de coordenação está ligada à elaboração dos projetos, tendo suas soluções progressivamente compatibilizadas em termos dimensionais, tecnológicos e de produção, implicando na necessidade de sistematização e reuniões, desde os momentos iniciais do processo, com definição antecipada de pautas e com registro das deliberações tomadas pelos profissionais envolvidos. A questão da sistematização das informações e indicadores de projeto é relevante. Para Novaes (1996, p. 258), a padronização resultante da acumulação de dados e soluções de empreendimentos anteriores visa municiar os projetistas com informações e indicadores representativos dos modos particulares de promoção e de produção utilizados pelos respectivos agentes. O trabalho de Novaes (1996) considera necessária uma coordenação em nível adequado, ou seja, em função do tipo de empresa construtora, de empreendimento que executa e as características de seus coordenadores de projetos. Também é necessário analisar os coordenadores de projeto quanto à utilização de indicadores de qualidade e produtividade durante o desenvolvimento dos projetos.

4.3.2 Iniciativas de revisão e melhoria na gestão do processo de projeto

Em seu trabalho, Fontenelle (2002) descreve e analisa as iniciativas de revisão e melhoria na gestão do processo de projeto em três empresas líderes do mercado de incorporação e

construção de São Paulo. Essas iniciativas envolvem desde mudanças nas fôrmas de relacionamento com os projetistas, na implementação de novos métodos de coordenação de projetos e na sistematização de informações para o desenvolvimento dos projetos. Ao final dos estudos de caso, o autor faz uma análise comparativa da gestão do projeto nas três empresas, visando identificar as suas melhores práticas, extraindo daí diretrizes e padrões de referência para a gestão dos processos de projeto. A partir do que observou nas três empresas, Fontenelle (2002) definiu que as etapas do desenvolvimento do processo de projeto de edifícios podem ser estruturadas conforme as quatro etapas apresentadas no quadro 2.

1. Pesquisa de mercado

2. Análise de viabilidade para aquisição de terreno para incorporação Período da

incorporação e lançamento

3. Desenvolvimento do projeto legal e lançamento do empreendimento Preparação: sistematização de

informações para início dos projetos executivos

Projetos pré-executivos Período de

desenvolvimento de projetos detalhados para início da fase

de produção

4. Projetos executivos e projetos para produção

Projetos executivos

finais/detalhamentos e projetos para produção

Quadro 2: etapas gerais do processo de projeto (FONTENELLE, 2002, p. 305)

De acordo com Fontenelle (2002, p. 306-308) a pesquisa de mercado é um pré-requisito para definição precisa do produto imobiliário. Com esses dados e informações, a análise de viabilidade deve ser realizada antes da aquisição de um terreno para incorporação e direcionando a sua escolha. O desenvolvimento do projeto legal se inicia logo após a formalização da aquisição do terreno e é caracterizado, via de regra, por um curto prazo de desenvolvimento. É essencial nesta etapa a participação antecipada dos principais escritórios de projeto, de modo que as interfaces técnico-construtivas que interferem na composição arquitetônica, base para o projeto legal e para o material promocional e comercial do empreendimento, sejam definidas com a precisão possível nesse momento, reduzindo-se ao máximo a possibilidade de riscos ou insatisfações com os clientes finais. Na etapa de projeto executivo, destaca que as características peculiares da gestão do processo de projeto das etapas anteriores de cada empresa têm forte influência em sua configuração.

Uma das contribuições desse trabalho é evidenciar a tendência de separação nas empresas das áreas encarregadas da incorporação e da construção, com a conseqüente necessidade de divisão de responsabilidades relativas à coordenação do processo de projeto (FONTENELLE, 2002, p. 305). Para o autor, se por um lado isso possibilita uma maior concentração e agilidade na gestão de novos negócios, por outro, o processo de produção do empreendimento poderá ter sua eficiência comprometida. Quanto à coordenação de projetos, Fontenelle (2002, p. 309-310) constatou dois modelos gerais: um modelo tradicional, cujas empresas procuram liderar o processo de coordenação com sua equipe própria e o escritório de arquitetura coordena a parte estética e funcional dos projetos. No outro modelo, inovador, a coordenação de projetos envolve um supervisor da empresa e o escritório de arquitetura, cabendo a este último a maior responsabilidade pelo andamento do processo e pelo gerenciamento e coordenação técnica.

Uma das conclusões do trabalho, a ser aqui destacada, diz respeito às modificações de projetos. Nas empresas estudadas, Fontenelle (2002, p. 315) encontrou procedimentos para solicitação de alterações de projeto ligados aos procedimentos de distribuição de projetos. Em uma empresa em particular, Fontenelle (2002, p. 315) destaca a distinção entre os termos alteração, complementação e errata de projeto. O autor, também, descreve esse procedimento como pró- ativo, já que os engenheiros da empresa verificam os projetos um mês antes da sua utilização, possibilitando alterações de projeto sem atropelos com a execução.

4.3.3 Gestão do processo de projeto na construção de edifícios por encomenda

Em seu trabalho, Grilo (2002, p. 7) identifica alternativas para a melhoria na gestão do processo de projeto no segmento de obras por encomenda, a partir da caracterização da estrutura técnica, gerencial e organizacional da equipe de projeto, da identificação dos objetivos, requisitos e responsabilidades dos agentes na gestão do processo de projeto, da discussão dos métodos de seleção e contratação dos projetistas e do levantamento de ferramentas e técnicas disponíveis para a gestão do processo de projeto.

Para isso, Grilo (2002) utilizou-se de dois métodos de pesquisa: estudos exploratórios e estudos de caso descritivos. Com os estudos exploratórios, Grilo (2002, p. 317) revela algumas tendências para a gestão do processo de projeto e do empreendimento: mudanças acentuadas na estrutura competitiva; aumento da complexidade dos empreendimentos; falta de integração entre o projeto e a construção; difusão de sistemas contratuais alternativos; contratos de preço fixo e

métodos de seleção qualitativos; demanda por redução do prazo, antecipando a seleção do construtor e o início da obra; parcerias e alianças; redefinição dos papéis dos agentes primários do empreendimento; perda da autoridade tradicional do arquiteto; e construtoras integrando funções exercidas por clientes e projetistas. O autor ainda ressalta que a coordenação de projetos desponta como uma função independente, cuja responsabilidade consiste em assegurar o fluxo de informações e a incorporação dos requisitos do cliente pelos projetistas. Grilo (2002, p. 318) comenta sobre a confusão entre os termos coordenação e compatibilização e comenta, também, sobre as críticas à coordenação exercida pelo arquiteto, justificando a perda de autoridade na gestão do processo de projeto.

Os estudos de casos descritivos representaram o principal método de pesquisa empregado. Grilo (2002, p. 242) optou pelo emprego de múltiplas fontes de evidência e a consulta a diferentes unidades de análise. Uma das conclusões dos estudos de casos descritivos diz respeito à garantia de qualidade para melhoria do desempenho das edificações. Segundo Grilo (2002, p. 320), os construtores tendem a assinar qualquer documento no momento da contratação e os projetistas, por sua vez, tendem a negligenciar os procedimentos de qualidade quando pressionados para entrega dos projetos. Ainda segundo o autor, a análise crítica de contrato e a verificação do projeto limitam-se, freqüentemente, à assinatura do responsável. Outra questão refere-se aos problemas de projetos.

Para Grilo (2002, p. 321), os erros, omissões, incompatibilidades, interferências, informações insuficientes, falta de construtibilidade, ausência de controle de alterações de projeto e níveis distintos de informações entre organizações ou membros de uma mesma organização representam problemas recorrentes na gestão do processo de projeto, que, por sua vez, ocasionam: adicionais de contrato, mudanças na seqüência executiva, atrasos, sobrecustos, perda de materiais, sobrecarga de trabalho, custos administrativos adicionais e deterioração da relação entre os agentes. Para o autor, a maioria desses problemas poderia ser prevenida com planos de controle da qualidade, melhorias nas comunicações e treinamento dos recursos humanos. Por fim, Grilo (2002, p. 333-342) estabelece desafios e oportunidades para a melhoria da gestão do processo de projeto: cooperação e formação da equipe de projetos (parcerias); integração projeto e produção (design-build); utilização da tecnologia de informação (websites e CADD -

Computer Aided Draft and Design); utilização de técnicas de programação, clusters e locais de

trabalho comuns; análise de desempenho e custos ao longo da vida útil da edificação; estabelecimento de programas formais de garantia da qualidade; mudanças na formação profissional dos arquitetos.