ATRIBUIÇÕES DA COORDENAÇÃO DE PROCESSOS DE PROJETO

O perfil profissional do coordenador do processo de projeto deve abranger determinados parâmetros exigidos pela própria dificuldade de gerenciar o processo. Como exemplo, Adesse (2004) ressalta no coordenador de projeto uma visão sistêmica para o processo, tendo conhecimento para interpretar e questionar as soluções adotadas pelos projetistas, que, em geral, são profissionais especialistas e não detêm o conhecimento global. Para Picoral e Solano (1995), o coordenador deve possuir, por exemplo, uma visão abrangente dos aspectos dos projetos que podem influenciar no custo da obra sem alterar o seu padrão. Como a coordenação de projetos ainda é uma função em aprimoramento nas empresas construtoras, há a carência de parâmetros

que possam ser utilizados para melhor controlar e desenvolver os projetos. Melhado et al. (2004) verificaram que, nas empresas, os procedimentos da coordenação de projetos se desenvolvem de uma forma intuitiva e pouco balizada e, por conseqüência da falta de parâmetros de análise dos projetos, há a redução da qualidade das edificações.

Além da capacidade de integração e da visão abrangente do processo, Franco (1992 apud NOVAES, 1996, p. 141) estabelece princípios e objetivos necessários ao coordenador de projetos. Os princípios citados são (FRANCO, 1992 apud NOVAES, 1996, p. 141): definir clara e precisamente os objetivos e parâmetros de projeto; definir todos os elementos que devem constituir o projeto; qualificar os profissionais de projeto e de serviços de apoio; exigir elevado conhecimento tecnológico; buscar processo baseado na racionalização e elaboração do projeto; padronizar procedimentos gerenciais e de projeto; objetivar elevada integração projeto/produção; definir sistemáticas de avaliação e retroalimentação do projeto.

Por sua vez, os objetivos citados por Franco (1992 apud NOVAES, 1996, p. 141) são: comunicação perfeita entre os participantes do processo; comunicação e integração com os participantes do processo de produção em suas várias etapas e fases; solução das interferências entre as partes elaboradas por projetistas distintos; coerência entre o produto projetado e o processo produtivo da empresa; gerenciamento das decisões envolvidas na elevação da produtividade; controle e garantia da qualidade do projeto.

O papel do coordenador exige conhecimento multidisciplinar e capacidade de gerenciar o processo e integrar os profissionais das equipes de projeto e seus trabalhos.Mais detalhadamente, Rodriguez e Heineck (2001) descrevem algumas diretrizes que conduzem as atividades de um coordenador de projetos:

a) organizar as etapas de desenvolvimento de projetos, definindo prazos e responsabilidades;

b) analisar as soluções técnicas propostas pelos projetistas de arquitetura e projetos complementares, visando o melhor desempenho da edificação e a redução de custos de produção através da racionalização do processo de execução e dos custos de operação e manutenção;

c) compatibilizar e definir variáveis dos projetos de arquitetura, estrutura e instalações;

d) elaborar projetos executivos a partir das compatibilizações realizadas e acompanhar sua execução.

Para controlar o processo de projeto e fomentar a interação entre os participantes da equipe, a presença do coordenador é fundamental. Assim, verificam-se algumas diferenças nos métodos e no próprio perfil dos coordenadores nas empresas construtoras. Determinadas empresas atribuem essa função ao arquiteto do empreendimento, outras a um consultor externo ou a um profissional do quadro da empresa. Segundo Araújo (1997, apud BAÍA; MELHADO, 1998), as principais vantagens e desvantagens desses três tipos de coordenadores são as apresentadas no quadro 1.

COORDENADOR DE

PROJETOS VANTAGENS DESVANTAGENS

Profissional ligado à construtora Conhece bem a “cultura”, isto é, os processos construtivos da empresa

Tem dificuldades em enxergar e propor mudanças com relação ao

processo de projeto Consultor existentes com relação ao processo Enxerga melhor os problemas

de projeto

Não está familiarizado com a “cultura” ou processos construtivos

da construtora

Empresa de arquitetura Conhece profundamente o projeto construtivos utilizados pela empresa Não tem domínio dos processos construtora

Quadro 1: vantagens e desvantagens da coordenação de projetos em

função do profissional que a desempenha (ARAÚJO, 1997, apud BAÌA; MELHADO, 1998)

A escolha do projetista de arquitetura para coordenar a elaboração dos projetos tem vantagens e desvantagens. Mesmo sendo conhecedor de todo o projeto, sua formação carece de um maior conhecimento interdisciplinar dos projetos complementares e do processo de produção. Entre os profissionais que são contratados pela empresa construtora, o consultor externo, apesar de possuir uma visão independente do processo de projeto, identificando, provavelmente, os pontos de melhorias com maior facilidade, pode apresentar problemas relativos à questão da interação com a equipe de projetos. O profissional pertencente ao quadro de profissionais da empresa parece apresentar as características mais vantajosas para o processo: conhece bem a empresa e seus objetivos e tem, de certa forma, autonomia para tomada de decisões. De fato, as opiniões sobre a formação e perfil ideais do coordenador de projeto são discutíveis, cabendo, assim, a cada empresa optar por um profissional que se enquadre da melhor maneira na sua realidade. Porém, é necessário que a participação da coordenação de projetos deve ocorrer desde o início do processo, na concepção do empreendimento, para evitar a necessidade de modificações de decisões tomadas anteriormente nas etapas subseqüentes.

Apesar da crescente importância dada a esse profissional para o bom desempenho do processo construtivo, ainda podem ser verificados problemas de integração, dificuldades de encontrar ferramentas adequadas para compatibilização e tempo excessivo gasto com a troca de informações entre os participantes (FABRÍCIO 2002, p. 312).

Para Ceran e Dorman (1994 apud GRILO; MELHADO, 2004), muitos empreendimentos não são gerenciados de forma apropriada e muitos dos problemas de qualidade decorrem de falhas dos supervisores em estabelecer padrões de desempenho para os coordenadores. Ainda que seja uma função relativamenterecente, a coordenação de projetos carece de um sistema de avaliação de desempenho, visto que uma parcela das falhas que acometem o processo é de sua responsabilidade. Dentre os fatores de melhoria do processo de projeto que têm interface direta com os procedimentos da coordenação de projetos destacam-se: a análise crítica dos projetos; a formação de um sistema de parceria entre construtora e projetistas; a redução do número de alterações de projeto.

Sendo o projeto um processo iterativo e coletivo, exige coordenação das atividades envolvidas, necessitando, então, de momentos de análise crítica e de validação das soluções. Isso, no entanto, não deve impedir o trabalho especializado de cada um dos seus participantes (MELHADO et al., 2004). Para Novaes (1996, p. 157) a análise crítica é um instrumento de garantia de qualidade dos projetos que abrange um completo exame dos aspectos técnicos do projeto e que deve ser realizada em várias fases do processo de projeto, incluindo a verificação de: suposições de soluções de projeto; códigos e normas aplicáveis; precisão de cálculos; adequação de alternativas selecionadas; construtibilidade das soluções; viabilidade das soluções atenderem às exigências dos agentes de promoção e da produção e aos objetivos dos profissionais de projeto.

Para Fontenelle (2002, p. 85), como forma de subsidiar as atividades de análise crítica, deve-se utilizar para cada fase listas de verificação (check lists) e sistematizar indicadores de qualidade e produtividade dos projetos. Maranhão (2001, p. 74) destaca que algumas empresas construtoras certificadas pelo sistema de gestão da qualidade ISO 9000/2000 estabelecem requisitos para análise crítica de projeto (conforme o item 7.3.4 dessa Norma). Segundo a Norma, deve-se avaliar a capacidade dos resultados do projeto e desenvolvimento em atender aos requisitos do produto, identificar qualquer problema e propor ações necessárias de solução. A realização de análises críticas manterá, então, condições de agregação de valor ao processo de projeto, isto é, de aderência entre intenção e produto resultante, sob custos aceitáveis.

O aprimoramento do método de desenvolvimento de projetos deve estar baseado também na formação de sistemas de parcerias entre construtoras e projetistas, visto que as melhorias no processo só serão alcançadas através da integração das responsabilidades e pelo comprometimento entre as partes. A principal vantagem desse sistema de cooperação é o maior conhecimento principalmente dos projetistas dos procedimentos de trabalho da empresa contratante, o que facilita a troca de informações e o próprio desenvolvimento dos projetos, evitando retrabalhos e reduzindo custos, ou seja, há o desenvolvimento de mecanismos naturais de melhoria contínua para o processo. Para Fabrício e Melhado (1998), a contratação dos projetistas raramente abrange intercâmbios técnicos como o acompanhamento de obras e a qualificação dos projetistas quanto às práticas produtivas da empresa. Para estes autores, isso gera projetos voltados ao atendimento das exigências burocráticas enquanto que o grau de detalhamento da edificação e as informações referentes ao seu planejamento se tornam insuficientes frente às novas necessidades competitivas entre as empresas construtoras.

Para Jacques (2000, p. 43), em estudo realizado com projetistas e empresas construtoras, a coordenação de projetos é possível somente quando a informação comunicada tem um nível de precisão aceitável e foi produzida através de um processo decisório baseado em análises bem estruturadas e bem documentadas, permitindo rastreabilidade à mesma.

Deve-se garantir que as informações sejam corretas e completas para que o processo flua de modo estável. Porém, o grande número de modificações de projeto ao longo de seu desenvolvimento provoca problemas de incompatibilidades que originam custos adicionais no processo construtivo. A origem dessas modificações vem dos próprios clientes que exigem das empresas a qualquer momento no processo. Para Teixeira e Heineck (1998), a diversificação de materiais e a quantidade de opções ofertadas aos usuários finais pelo mercado levam a freqüentes modificações de projeto, dificultando assim, aspectos de produtividade para os construtores. Para esses autores a questão é verificar a intensidade adequada e operacionalizar os pedidos de modificações de forma a não trazer, ou minimizar, os transtornos para construção.

Para os autores, o estabelecimento de certas regras internas é fundamental, como por exemplo: estabelecer um guia para os clientes e para a empresa, identificar os tipos e a extensão das modificações, estabelecer uma sistemática de comunicação com o cliente sobre o prazo de modificações, dentre outras. Pode-se, portanto, verificar que algumas melhorias devem ser implantadas nos métodos e procedimentos de coordenação para obtenção de melhores resultados. Destaca-se ainda: centralização do processo de comunicação; delimitação de etapas a

serem vencidas em prazos pré-estabelecidos; mudanças nas regras e expectativas dos participantes do processo de construção. Rodriguez e Heineck (2001) citam diretrizes para implementação eficaz da coordenação de projetos no processo de construção. As principais são:

a) existe um grande potencial de racionalização na execução dos empreendimentos a partir da etapa de projeto, tendo melhores resultados quando a coordenação dos mesmos é realizada desde o início do processo;

b) desenvolvimento e implementação da coordenação de projetos junto a medidas conjuntas de melhoria na etapa de execução levam a projetos cada vez mais racionais e com melhor desempenho;

c) toda implementação do processo de coordenação de projetos numa empresa deve iniciar na análise dos problemas que ocorrem pela falta de compatibilização e o conhecimento do domínio tecnológico da empresa, para então desenvolver os procedimentos que levarão ao controle do processo;

d) é necessário um comprometimento maior dos projetistas para se inserir num processo de coordenação de projetos, pois o mesmo provavelmente vai alterar suas rotinas de trabalho tradicionais;

e) quanto maior a participação do coordenador na definição das variáveis de cada projeto, mais fácil será ter o mesmo controlado e com maiores possibilidades de racionalização;

f) todas as melhorias que se pode obter com a coordenação de projetos, passam necessariamente por medidas relativas ao treinamento e conscientização dos executores das obras (engenheiros, mestres e encarregados), pois são eles que vão concretizar fisicamente todo o trabalho realizado;

g) a implantação da coordenação de projetos, naturalmente tira a responsabilidade dos engenheiros e encarregados de obra de revisar projetos e resolver problemas de interferência entre os mesmos, pois estes já estarão compatibilizados. Desta forma, estes encarregados podem se dedicar melhor à gestão do processo de produção.