A análise e interpretação dos dados é realizada através da interpretação da entrevista semi estruturados aplicada ao Gestor de Pós Vendas e à Consultora da Empresa Intelectus que terceiriza atividades dentro da organização referente aos processos de agregar, aplicar e desenvolver pessoas na organização, posteriormente analisando a percepção do Coordenador de Serviços e propondo aspectos a serem revisados, criados e mantidos. Gil (2002, p. 168) explica que:
A análise dos dados tem como objetivo organizar e sumariar os dados de tal forma que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigação. Já a interpretação tem como objetivo a procura do sentido mais amplo das respostas, o que é feito mediante sua ligação a outros conhecimentos anteriormente obtidos.
Conforme Marconi e Lakatos (1996, p. 32) a análise e interpretação dos dados “representa a aplicação lógica dedutiva e indutiva do processo de investigação”.
O processo de análise dos dados inicia-se após a aplicação da entrevista colhendo os mais variados dados para análise. Após é realizado a interpretação dos dados coletados comparando-os com a teoria abordada propondo futuras melhoras nas estratégias dos processos analisados.
A análise dos dados ocorreu de forma transcrita de acordo com a fala dos entrevistados, identificando fragmentos relevantes e realizando questionamentos aprofundados quando verificava-se a perda do objetivo da pergunta. A participação do Coordenador de Serviços e acadêmico ocorreu como aplicador do questionário e interpretador da vivências cotidianas referente aos processos, assim interpretando de acordo com os dados dos participantes. De acordo com a teoria abordada no relatório, buscou-se analisar os questionamentos de acordo com a
fundamentação dos autores, principalmente na visão de Chiavenato, nos processos objetivos do estudo. Posteriormente da interpretação dos dados de acordo com o embasamento teórico, realizou-se proposições de melhorias nos processos analisados, de acordo com as necessidades presenciadas com a realidade da organização, embasado nas teorias estudadas.
Conforme Zamberlan et al. (2014, p. 154)
a análise de conteúdo é um método que pode ser aplicado tanto na pesquisa quantitativa quanto na investigação qualitativa, mas com aplicações diferentes, emvez que na primeira, o que serve de informação é a freqüência com que surgem certas informações ou características, enquanto na segunda é a presença ou ausência de uma dada característica de conteúdo ou de um conjunto de características num determinado fragmento de mensagem”.
Assim, se caracteriza como técnica de análise de conteúdo pelo fato de investigar a ausência ou gargalo nos processos de agregar, aplicar e desenvolver pessoas, objetivando melhorias a serem propostas nas estratégias destes processos.
4 RESULTADOS
Este capítulo destina-se a expor a análise dos processos de agregar, aplicar e desenvolver pessoas na Itaimbé Automóveis LTDA, filial de Ijuí, realizado pela coleta de dados com os sujeitos participantes Gerente de Pós Vendas (GPV) Thiago Flores, a Consultora da Empresa Terceirizada (CET) Intelectus Jolaine Castro e o Coordenador de Serviços Tiago Panke e posteriormente a realização de proposições de melhorias nos processos analisados.
4.1 Processo de Agregar
A organização Itaimbé Automóveis Ltda, uma das concessionárias representantes da marca Renault dentro do estado do Rio Grande do Sul, desenvolve o processo de agregar pessoas em sua matriz localizada na cidade de Santa Maria, distribuindo entre suas filiais. Inicia-se com o processo de planejamento de pessoal rigorosamente seguido pelos padrões impostos pela Renault do Brasil, onde cada filial detém por norma determinada pela mesma. (GPV, 2015).
Chiavenato (2006, p.58) afirma que:
O planejamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, em determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura.
Conforme o Gerente de Pós Vendas:
O planejamento de pessoal na organização Itaimbé Automóveis Ltda define antecipadamente a necessidade de força de trabalho com os padrões que a montadora estipula para as contratações futuras, ou até mesmo para promoções no recrutamento interno e consequentemente a abertura de vagas para um recrutamento externo (GPV, 2015).
Na percepção do Coordenador de Serviços (2015), a partir da sua experiência de trabalho na organização objeto de estudo, o planejamento de pessoal segue as normas internas do grupo Itaimbé, ligadas às competências exigidas pela montadora, mas de forma sucinta de acordo com cada gestão atuante nas unidades representante da marca Renault do grupo. Assim, cada gestor desenvolve informalmente seu modo de planejamento de pessoal.
A política de planejamento de pessoal determinada pela montadora para o grupo Itaimbé, conforme o Gerente de Pós Vendas, “é realizada de duas formas: de acordo com a matriz de competências da montadora e a estrutura, somado ao movimento e faturamento da concessionária”(GPV, 2015).
Da mesma maneira, a Consultora da Empresa Terceirizada, relata que “o planejamento de pessoas é de responsabilidades dos gerentes e supervisores conforme exigências da Renault” (CET, 2015).
Na visão do Coordenador de Serviços (2015) a forma de gerir o planejamento de pessoas nas demais unidades do grupo diferencia-se notoriamente, onde a alteração no cargo de gestor automaticamente altera todo o processo adotado e traçado pelo mesmo.
De acordo com Silva (2005, p.55) “para ter uma política da gestão por competências inserida na empresa é necessário que todas as vertentes que envolvem os profissionais sejam geridas pelas competências relativas à empresa e a cada função ou atividade”.
O Gerente de Pós Vendas explica que:
O processo de matriz de competências é caracterizado pelo numero de colaboradores e funções individuais, onde a montadora exige através do porte de cada concessionária um processo de aprendizagem individual em um sistema e-learnig controlado pela mesma de forma individual. Este processo é revisado em um período de seis meses, sendo exigido uma porcentagem mínima para ser classificada entre todas as concessionárias de sua região. De acordo com o número de veículos que passam mensalmente pelo departamento de Pós-Vendas para as realizações de manutenções, a montadora exige a quantidade de colaboradores/funções a existirem, assim caracterizando o faturamento e o porte da mesma (GPV, 2015).
A partir da sua atuação na organização o Coordenador de Serviços (2015) evidencia que a matriz de competência dentro do grupo é de responsabilidade de acompanhamento de cada gestor de área, realizando a cobrança de seus subordinados em relação à execução de treinamentos estipulados pela montadora através de um controle virtual e individual. O nível de competências enquadrado dentro dos padrões exigidos faz com que o grupo adquira bonificações da própria montadora gerando receitas.
Para Chiavenato (2006, p. 166):
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de oferecer a
organização um numero suficientes de pessoas necessárias a consecução de seus objetivos imediatos de atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização.
O processo de recrutamento realizado no grupo Itaimbé Automóveis Ltda é padrão para todas as suas filiais. Conforme o Gerente de Pós Vendas (2015) “a responsabilidade da necessidade da vaga é diretamente ligada à direção e a gerência, sendo a gerência a responsável pelo inicio e conclusão do processo”. De acordo com a Consultora da Empresa Terceirizada (2015) “os gerentes de setores informam a direção e a consultoria para iniciar o processo de necessidade da vaga, onde a mesma é inteiramente responsável ao dar inicio ao processo de recrutamento e seleção”.
O Coordenador de Serviços (2015) esclarece que o processo de recrutamento é realizado em momentos de necessidade de suprimento ou de alteração do quadro funcional, sendo realizado diretamente pelo responsável do departamento, posteriormente, havendo o aval da direção, centralizada na matriz em Santa Maria. Em algumas funções é realizado a interferência e complementação da empresa terceirizada em cargo específicos.
Primeiramente, antes de realizar o processo de recrutamento de candidatos, é necessária a elaboração do perfil do cargo e as definições do critério da vaga. De acordo com o Gerente de Pós Vendas (2015) “os perfis são elaborados pela montadora nos cargos técnicos e pela organização nos cargos de back office”. Já para Consultora da Empresa Terceirizada (2015) é:
Através do cargo, ou seja, detalhar as responsabilidades e experiências exigidas com o propósito de fazer um mapeamento das especificidades do cargo. Cada gerente ou supervisor da área de atuação nos passa o perfil a ser recrutado, sendo assim, buscam-se candidatos que se enquadrem nestes perfis (CET, 2015).
O processo de recrutamento e seleção interna tem por objetivo motivar os funcionários, oportunizar o desenvolvimento de uma carreira profissional e agregar qualidade nos produtos e serviços da empresa. Para Robbins (2005, p. 132) a "motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para alcance de uma determinada meta".
O processo de recrutamento funciona como um processo de comunicação interna na organização, pois através dele será analisada a necessidade de criação de um recrutamento externo ou não. De acordo com o Gerente de Pós Vendas (2015), “o processo de recrutamento e
seleção é realizado através de entrevistas e seleções”, e para a Consultora da Empresa Terceirizada (2015):
Primeiramente é feita uma avaliação das possíveis promoções internas dentro da organização e avaliação dos perfis dos colaboradores, e após, caso não haja ninguém dentro da empresa capaz para ocupar o cargo, abre-se vaga no site e divulga-se a vaga em outras fontes externas de recrutamento de candidatos (CET).
Na percepção do Coordenador de Serviços (2015) o recrutamento interno ocorre dentro do grupo, nas mais variadas funções, onde é realizado mesmo que de forma informal, o acompanhamento individual de cada colaborador, e havendo necessidade de acordo com o perfil o mesmo é promovido.
Conforme o Gerente de Pós Vendas (2015) quando se faz necessário a realização do processo de recrutamento, a organização trabalha com o recrutamento “misto, dependendo da necessidade da vaga”. A Consultora da Empresa Terceirizada (2015) explica que “realiza-se o recrutamento interno e externo, através da necessidade da empresa é decidido pelos gerentes da matriz, o tipo de recrutamento a ser utilizado”.
O recrutamento externo para Chiavenato (2006, p.166) é “um conjunto de atividades que visa atrair um conjunto de candidatos qualificados, que estão espalhados no mercado de trabalho, ou seja, fora da organização, e que se submeterão ao processo de seleção de pessoal, a fim de ingressarem na organização”.
As fontes de recrutamento utilizadas pelo grupo Itaimbé, se caracterizam conforme o Gerente de Pós Vendas (2015) em “mídias sociais, e jornais, sendo que a empresa terceirizada agencia todo o processo de seleção e anúncios”. De acordo com a Consultora da Empresa Terceirizada (2015) “é realizado o processo de divulgação externa de vagas através de anúncios em jornais, rádios, site, agências de empregos e faculdades, e internamente é conforme decisão da direção”.
O Coordenador de Serviços (2015) explica que o recrutamento externo ocorre pela análise individual de currículos recolhidos pela unidade da organização avaliando de forma individual em cada cargo que há a necessidade.
De acordo com Chiavenato (2006, p. 166):
A seleção de recursos humanos por ser um sistema de comparação e de escolha, deve apoiar-se em algum padrão ou critério para ter validade. O padrão ou critério é obtido a partir das características do cargo a ser preenchido. Dessa maneira, a base para a seleção é a obtenção de informações para o cargo.
O processo de seleção na organização conforme o Gerente de Pós Vendas (2015):
É realizado pela empresa terceirizada, a qual faz o processo seletivo e encaminha para entrevistas, sendo que as técnicas de seleção utilizadas são referente a testes de conhecimentos, testes psicológicos e dinâmicas, antes de repassar aos gestores, aplicando-se estes métodos em todas as filiais (GPV, 2015).
Na percepção do Coordenador de Serviços (2015) o processo de seleção depende muito do cargo a ser ocupado, onde em alguns cargos o responsável pelo departamento realiza de forma informal a seleção pela analise de currículos e perfil visualizando experiências e traços de relativa importância.
Sendo a empresa terceirizada responsável pelo processo seletivo, a Consultora da Empresa Terceirizada (2015), descreve o processo como sendo realizado da seguinte forma:
A triagem e análise de currículos recebidos ocorre com a filtragem dos requisitos desejados pelo gestor do setor, após realiza-se a seleção com dinâmicas e testes psicológicos avaliando as competências e o desejo de cada candidato e se enquadrando ocorre realização da entrevista visando o perfil desejado (CET, 2015).
Desta forma, a Consultora da Empresa Terceirizada (2015), comenta que “participam do processo de seleção os candidatos recrutados, gerentes ou supervisores e a psicóloga da empresa contratada”. A entrevistada relata que o processo de seleção utilizado trata-se de:
É elaborado de acordo com as necessidades e exigências do cargo a ser preenchido, normalmente envolvendo as seguintes atividades:
- Definição do perfil ideal da função; - Analise de currículos;
- Apresentação dos candidatos; - Dinâmicas;
- Testagem psicológica (Testes psicológicos utilizados: Palográfico, IFP, D2, BPA, BFM, MVR, e PMK.
- Testes e provas de conhecimento técnico; - Entrevistas
- Dinâmicas com apresentação dos candidatos, raciocínio lógico, role play e cases para os candidatos analisarem e responderem algumas questões ligadas ao cargo desejado (CET, 2015).
Ainda conforme Consultora da Empresa Terceirizada (2015):
Ao final do processo de seleção os candidatos são classificados de acordo com o seu desempenho na analise adotada pelo processo referente a vaga a ser preenchida, indicando os candidatos que melhor satisfazem as exigências e qualificações para a função, sendo utilizadas algumas técnicas especificas somente em cargos estratégicos e quando solicitados pelos gerentes (CET, 2015).
O absenteísmo é o termo usado para designar as falhas ou ausências dos colaboradores ao trabalho, de maneira justificada ou não. Milkovich e Boudreau (2010, p.92), definem o absenteísmo como sendo: “a frequência e/ou duração do tempo perdido de trabalho, quando os empregados não vêm trabalhar”. Marras (2011, p. 191) complementa explicando que, “sob esse título reconhece-se o montante de faltas no trabalho, bem como atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período”.
O absenteísmo atualmente têm sido uma das principais preocupações dos gestores das empresas de todos os ramos, na questão da produtividade das organizações industriais, visto que as maiorias dos processos de produção são feitos em linha, ou seja, existe uma interdependência entre os setores. Conforme o Gerente de Pós Vendas (2015), “não há controles formais para acompanhar o absenteísmo no grupo Itaimbé Automóveis Ltda, porém, pelo que se evidencia na realidade organizacional, o índice é muito baixo”.
O Coordenador de Serviços (2015) a partir de sua atuação na organização evidencia que na filial de Ijuí, o índice de absenteísmo já foi mais elevado, tendo sido necessária uma maior atenção a este fator, em que foram feitas algumas adequações para se ter um índice mais baixo, buscando uma análise individual mais detalhada e criteriosa antes da tomada de decisão de efetuar a substituição de colaboradores.
Conforme Milkovick e Boudreau (2010, p. 123):
Os psicólogos vem há tempos estudando as causas e as consequências do absenteísmo e descobriram que ele depende da capacidade e da motivação do empregado em ir para o trabalho e de fatores intrínsecos e externos ao próprio trabalho. Para que as organizações consigam identificar o real motivo das ausências dos seus funcionários, faz-se necessário um estudo de suas causas, para que se possa diagnosticar os pontos com maiores problemas e atuar na busca das soluções
.
Marras (2011, p.50) define rotatividade (ou turnover) como “o número de empregados desligados da empresa em um determinado período, comparativamente ao quadro médio de
efetivos”. Segundo Chiavenato (2010, p. 88) “a rotatividade de pessoal (ou turnover) é o resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-los no trabalho”.
O controle de rotatividade de acordo com o Gerente de Pós Vendas (2015) “é controlado informalmente, buscando-se reduzi-lo ao máximo devido aos investimentos individuais em cada colaborador”.
Na visão do Coordenador de Serviços (2015) a rotatividade dos colaboradores é caracterizada como um processo normal e saudável de qualquer organização. Em alguns momentos o índice de rotatividade é considerado alto, principalmente em períodos de troca de gestão. Nos dias atuais, a rotatividade é caracterizada em um nível médio.
4.2 Processo de Aplicar
A socialização e ambientação permitem que o indivíduo molde seu caráter a partir de normas definidoras dos critérios morais e éticos, de acordo com os padrões do grupo social no qual está inserido. Nessa interação contínua com o meio, a pessoa internaliza crenças e valores, define seus padrões de comportamento para interagir nos grupos sociais. Segundo Silva (2005, p.3) “ao longo do processo de desenvolvimento humano, o indivíduo participa de inúmeros grupos sociais”.
O processo de interação social é fundamental para a existência das sociedades, tanto que, em nosso dia a dia, convivemos dentro de diversos grupos sociais, como a família, colegas de trabalho e outros.
Robbins (2005, p.382) observa a existência de três estágios do processo de socialização organizacional:
a) primeiro estágio é o momento do aprendizado do novo funcionário antes que ele se junte à organização;
b) o segundo estágio consiste no momento em que o novo funcionário visualiza a verdadeira imagem da empresa, o que pode ocasionar conflito entre as suas expectativas e a realidade da empresa;
c) o terceiro, e último, é onde as mudanças ocorrem, ou seja, o funcionário nesta fase já compreende e domina as habilidades necessárias para execução das tarefas de seu cargo, consegue se ajustar aos valores e comportamentos da organização sente-se aceito pelo grupo de trabalho e confiante para desempenhar suas tarefas.
Conforme o Gerente de Pós Vendas (2015) na Itaimbé Automóveis Ltda “o processo de ambientação e socialização de novos colaboradores ocorre através de treinamento inicial in-loco direto nas operações e apresentação nas diversas áreas da organização”.
O Coordenador de Serviços (2015) através da sua vivência organizacional evidencia que o processo de socialização e ambientação de novos colaboradores ocorre através de apresentação e a iniciação das atividades referente às suas respectivas áreas, assim obtendo suporte dos demais colaboradores envolvidos na mesma função com um maior grau de conhecimento.
O processo de socialização do novo funcionário é fundamental, pois é através desse que o funcionário é apresentado a empresa, aos colegas e ao ambiente da organização.
Conforme Aquino (1992, p. 39):
A integração do trabalhador é um dos pontos de partida para se conseguir um melhor rendimento da empresa. Enquanto não houver envolvimento individuo/organização, a produtividade dos recursos humanos permanecerá uma meta utópica. Quando o trabalhador não se sente integrado e aceito em seu ambiente de trabalho, tende a cuidar primeiramente de seus interesses particulares e, se sobrar tempo, a trabalhar pela empresa.
É muito importante que no momento do treinamento de integração sejam apresentadas todas as principais informações ao novo funcionário. Ribeiro (2005, p.107) relata que “as políticas básicas da empresa devem ser explicadas ao novo empregado. Isto vai ajudá-lo a se adaptar mais rapidamente ao ambiente”.
De acordo com o GPV (2015) “o treinamento de integração é realizado, porém em médio prazo”.
O Coordenador de Serviços (2015) evidencia que o processo de treinamento de integração é realizado no período de 90 dias referente ao processo de experiência de cada profissional, assim avaliando-o no desenvolvimento de suas atividades, na sua integração durante o treinamento e em seus aspectos comportamentais.
Para que ocorram os processos de inserção de novos colaboradores, um manual bem elaborado permite que os responsáveis de qualquer setor, fiquem sabendo, com exatidão, quais as suas responsabilidades e qual seu relacionamento com os demais gerentes da organização, evitando conflitos e agilizando as tomadas de decisões.
Na visão de D’Ascenção (2001 p. 152) “o manual do colaborador é um conjunto, ou a colocação sistemática de normas, diretrizes, políticas, objetivos, instruções e orientações que indicam para todos os funcionários da organização o que deve ser feito, como, onde, quando, quem deve fazer e por que é feito”.
O manual do colaborador tem por objetivos orientar e facilitar as atividades, padronizando as funções e auxiliando em suas execuções. Conforme Oliveira (2002 p.172), o manual é, portanto “o relatório formal do plano de atividades e do respectivo organograma da empresa, ele mostra a todos os funcionários que possuem cargo de chefia, qual a sua participação no conjunto.”
É importante considerar que um manual do colaborador em cada organização não deve ter caráter estático, pelo contrário, deve ser dinâmico e espelhar com finalidades a situação de toda a empresa. Todo o manual deve ser desenvolvido ao longo de sua análise, redesenho e informatização, pois se deve construir em uma das atividades a ser desenvolvida ao longo de todo o trabalho de análise, ele indica quais atividades cada colaborador tem que cumprir e de que forma elas deverão ser realizadas.