UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação
Curso de Administração
TIAGO PANKE SCHELESKI CLAUDIA WERLE ROCKENBACH
ANÁLISE DOS PROCESSOS DE AGREGAR, APLICAR E
DESENVOLVER PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO ITAIMBÉ
AUTOMÓVEIS LTDA DE IJUI
Trabalho de Conclusão de Curso
TIAGO PANKE SCHELESKI CLAUDIA WERLE ROCKENBACH
ANÁLISE DOS PROCESSOS DE AGREGAR, APLICAR E
DESENVOLVER PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO ITAIMBÉ
AUTOMÓVEIS LTDA DE IJUI
Trabalho de Conclusão de Curso
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Rio Grande do Sul – UNIJUI, como requisito parcial à Conclusão de Curso e consequente obtenção de título de Bacharel em Administração.
Dedico este trabalho primeiramente a Deus pela oportunidade de estar presente neste momento, e a minha orientadora Claudia Werler Rockenbach pelo auxilio, cobrança e dedicação em mais um desafio concluido com sucesso.
AGRADECIMENTOS
À minha família, que sempre esteve presente e me incentivou com apoio e confiança nos momentos difíceis, proporcionando minha evolução e meu desenvolvimento na carreira profissional constantemente e diretamente em meu desenvolvimento pessoal.
A minha orientadora, amiga e a pessoa que escolhi para percorrer este caminho ao meu lado, Professora Claudia Werle Rockenbach, com quem eu tive o privilégio de conviver e contar com sua dedicação e disponibilidade, me auxiliando e instruindo pelos caminhos e barreiras do conhecimento.
A Itaimbé Automóveis LTDA, pela oportunidade que cedeste em implantar a pesquisa e realizar o estudo teórico/pratico, com o objetivo de conciliação do aprendizado com a realidade organizacional.
A todos que de forma direta ou indiretamente fizeram parte da minha trajetória de formação, me encorajaram e apostaram em mim, о meu muito obrigado!
ANÁLISE DOS PROCESSOS DE AGREGAR, APLICAR E DESENVOLVER PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO ITAIMBÉ AUTOMÓVEIS LTDA DE IJUI
Introdução
O capital humano tem sido cada vez mais valorizado nas organizações, o que tem levado as mesmas a dar maior importância aos processos de gestão de pessoas, focando em seu desenvolvimento e capacitação, aperfeiçoando características individuais e grupais. O desenvolvimento de uma boa gestão dos elementos da área de gestão de pessoas desenvolve-se com um crescimento continuo focado na eficiência e eficácia profissional dentro dos objetivos organizacionais.
Este estudo verificou após uma análise do contexto atual da organização Itaimbé Automóveis LTDA, filial de Ijui, algumas fragilidades a serem supridas nas estratégias dos processos de gestão de pessoas, especificamente em agregar, aplicar de desenvolver pessoas e o que se faz necessário aprimorar nestes processos para consequentemente a melhora dos resultados da organização.
Conforme Gramigna (2002), as empresas precisam se adequar a este novo cenário, para isso, muitas estão focando mais diretamente suas estratégias na área de gestão de pessoas e seus processos. A capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas vê-se diante de uma nova realidade, pois apresentam dificuldades para identificar o novo perfil delineado pelos contratantes, agregaram inúmeras competências, difíceis de ser encontradas em uma só pessoa.
Conforme Gramigna (2002), a capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas vê-se diante de um cenário novo: apresentam dificuldade para identificar o novo perfil delineado pelos contratantes, agregaram inúmeras competências, difíceis de ser encontradas em uma só pessoa.
De acordo com Ribeiro (2005, p. 16) “para reter talentos dentro da empresa, a área de recursos humanos deve criar medidas para estimular e desenvolver o potencial de seus profissionais.
Com base na teoria apresentada no relatório, buscou-se conceituar a evolução nas relações de trabalho e na area de gestão de pessoas, os desafios da diversidade na contemporaneidade,
gestão de pessoas e seus processos, processo de agragar, processode aplicar e processo de desenvolver pessoas.
Segundo Chiavenato (2002, p. 1) “no passado, não muito distante, as pessoas eram consideradas recursos das organizações: os chamados recursos humanos. Em geral, recursos representam algo material, passivo, inerte e sem vida própria que supre os processos organizacionais em termos de matérias-primas, dinheiro, máquinas, equipamentos etc”.
No momento atual de nossa sociedade conforme Dutra (2009, p.17), gestão de pessoas é “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.
De acordo com Chiavenato (2002, p.126) “as melhores empresas querem os melhores talentos. E os melhores talentos são raros. O medo de errar nas contratações e todo o custo que isso acarreta ou o de não encontrar no mercado o tipo de profissional que buscam faz com que as empresas procurem envolver todo o pessoal de linha no processo seletivo”.
Desta maneira objetivo principal deste estudo foi identificar possiveis aprimoramentos nas estratégias dos processos analisados com vistas a promover um maior envolvimento dos colaboradores gerando melhora nos resultados da organização. Assim, buscou-se indentificar atuais estratégias utilizadas nos processos de gestão de pessoas e informações sobre os mesmos, analisando se estão gerando resultados positivos atendendo a necessidade da organização juntamente com seus pontos fortes e fracos propondo melhorias a serem introduzida para melhorar os resultados.
Metodologia
Com base nos autores como Zamberlan et al. (2014, p. 112) “a classificação da pesquisa é baseada nas principais características que as mesmas apresentam em relação: à natureza, aos níveis ou objetivos, segundo os procedimentos técnicos, meios e estratégias de pesquisa”.
Teorizou-se respeito da metodologia, descrevendo os processos de acordo com o modelo de pesquisa utilizada. Para atingir os objetivos propostos, a pesquisa caracterizou-se como de natureza aplicada, pois objetiva criar conhecimentos para aplicá-los na prática em relação a solução de problemas da realidade.
Conforme Zamberlan et al.(2014), a pesquisa é qualitativa por conta da relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, baseando-se nas opiniões dos sujeitos entrevistados, no caso o gestor da empresa e seus colaboradores, sendo este o ambiente natural, fonte de coleta de dados.
Quanto aos objetivos a presente pesquisa se classifica como exploratória e descritiva. Teixeira et al. (2014, p. 114) afirmam que “o objetivo da pesquisa exploratória é investigar uma situação para propiciar aproximação e familiaridade com o assunto, fato ou fenômeno e com isto gerar maior compreensão a respeito do mesmo”.
Os procedimentos técnicos da pesquisa são classificados como bibliográfica pelo aporte dos autores descritos para desenvolver o referencial teórico, Conforme Zamberlan et al. (2014) a pesquisa documental refere-se a materiais e documentos que ainda não foram analisados, entre os mais variados tipos de fontes, de campo pelo fato de que o estudo se dá no próprio local onde os fatos ocorrem, além de classificar-se como um estudo de caso e pesquisa participante pelo fato do acadêmico autor do relatório atuar na organização e ao atuar como Coordenador de Serviços visualizou-se a necessidade pela falta de aperfeiçoamentos do processos de gestão de pessoas em suas atividades. Assim, como participante da organização filtrou-se necessidades a serem supridas e buscou supri-las com proposições embasadas pelo referencial teórico de aporte.
Para a coleta de dados da pesquisa de campo e estudo de caso foi utilizada a técnica da entrevista. Marconi e Lakatos (1996) definem a entrevista como sendo um encontro entre duas ou mais pessoas a fim de que no mínimo uma delas agregue informações a respeito de determinado assunto desejado. Realizou-se a entrevista semi - estruturada para conversar com o gestor geral do pós vendas Thiago Flores e a consultora da empresa Intelectus Jolaine Castro, juntamente com a percepção do Coordenador de Serviços da filial de Ijui, guiada pelo roteiro de entrevista elaborado pelo acadêmico com auxílio da professora orientadora, objetivado investigar questões especificas do estudo de caso referindo-se aos processos de agregar, aplicar e desenvolver colaboradores.
Conforme Marconi e Lakatos (1996, p. 32) a analise e interpretação dos dados “representa a aplicação lógica dedutiva e indutiva do processo de investigação”. O processo de análise dos dados iniciou após a aplicação da entrevista colhendo os mais variados dados para análise. Após é realizado a interpretação dos dados coletados comparando-os com a teoria abordada propondo futuras melhoras nas estratégias dos processos analisados conforme proposições.
Resultados
Através dos dados coletados pela entrevista aplicada ao Gestor de Pós Vendas e a Consultora da Empresa Terceirizada, comparadas com a visão do Coordenador de Serviços e acadêmico elaborador do presente documento sistematizador do TCC, obteve-se informações pertinentes a serem analisadas com embasamento teórico.
Os processos avaliados pode-se dizer que há lacunas a serem preenchidas dentro dos processos de gestão de pessoas referentes ao estudo. Os processos atualmente utilizados na empresa foram analisados são em grande parte desenvolvidos de forma simplificada, podendo ser aprimorados, assim como formalizados para seguir um padrão na sua aplicação. Ao analisar os processos conforme os dados obtidos se propõe a ser realizado melhorias nos processos, pela agregação de fatores que faltam ser explorados e incrementados na gestão da organização bem como o foco nos que já estão em prática pela gestão atual. Propõe que seja realizado a divulgação externa da empresa na procura de talentos de forma mais intensiva, a intensificação da empresa terceirizada nos processos de seleção ou o investimento em colaborador especifico do RH para desempenho da atividade, a criação e formalização do processos de descrição de cargos, a elaboração e utilização de um manual de socialização para a inicialização e acomodação de novos colaboradores, e a implantação de um sistema de avaliação de desempenho conforme fatores definidos pela direção ou comissão avaliadora.
Conclusões:
Após investigar as atuais estratégias de gestão de pessoas adotadas pela organização, verificando seus pontos fortes e fracos no processos analisados, realiza-se proposições de melhorias e acréscimos nos mesmos, para que gere um maior envolvimento dos colaboradores e consequentemente melhora nos resultados organizacionais.
Palavras-Chave: Gestão de Pessoas; Agregar; Aplicar; Desenvolver Referências Bibliográficas:
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas – Como transformar gerentes em gestores de pessoas. 4º.Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2009.
GRAMIGNA, Maria R. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books, 2002.
RIBEIRO, Antônio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
ZAMBERLAN, Luciano, et. al. Pesquisa em Ciências Sociais Aplicadas. Ijuí: Ed. Unijuí, 2014.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadros:
Quadro 1 Evolução das Gerações ... 35
Quadro 2 Processo de Gestão de Pessoas segundo Dutra ... 43
Quadro 3 Processo de Gestão de Pessoas segundo Chiavenato ... 44
Quadro 4 Processo de Gestão de Pessoas segundo Marras ... 45
Quadro 5 Processo de Gestão de Pessoas segundo Aquino... 47
Quadro 6 As cinco categorias de técnica de seleção de pessoas ... 53
Quadro 7 Programa de integração ... 57
Quadro 8 Critérios para a avaliação de desempenho... 62
Quadro 9 Vantagens e desvantagens do método de escalas gráficas ... 64
Quadro 10 Vantagens e desvantagens do método de escalas forçadas... 65
Quadro 11 Proposições a partir do Diagnóstico ... 95
Figuras: Figura 1 Processo de Treinamento e Desenvolvimento conforme Chiavenato... 67
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...13
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO...15
1.1 Apresentação do Tema ...15
1.2 Caracterização da Organização: Grupo Itaimbé...18
1.2.1 Grupo Itaimbé Automóveis LTDA. - Itaimbé Renault...18
1.2.2 Itaimbé Automóveis de Ijuí ...22
1.3 Questão de Estudo ...24 1.4 Objetivos...24 1.4.1 Objetivo geral ...24 1.4.2 Objetivos específicos...24 1.5 Justificativa...25 2 REFERENCIAL TEÓRICO...27
2.1 Evolução nas Relações de Trabalho e na Área de Gestão de Pessoas...27
2.2 Desafios e Diversidade na Contemporaneidade ...33
2.3 Gestão de Pessoas e seus Processos ...42
2.4 Processo de Agregar ...48
2.5 Processo de Aplicar ...54
2.6 Processo de Desenvolver ...66
3 METODOLOGIA...73
3.1 Classificação da Pesquisa ...73
3.2 Sujeitos Participantes da Pesquisa...75
3.3 Coleta de Dados...76
3.4 Análise e Interpretação dos Dados ...78
4 RESULTADOS ...80
4.2 Processo de Aplicar ...86
4.3 Processo de Desenvolver ...91
4.4 Proposições com base no diagnóstico ...94
CONCLUSÃO...100
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...102
APÊNDICES ...106
APÊNDICE A – Modelo do Roteiro de Entrevista ...106
APÊNDICE B – Modelo do Anúncio para Recrutamento Externo...109
APÊNDICE C- Modelo de Descrição de Cargos ...110
APÊNDICE D- Modelo de Manual Socialização...112
APÊNDICE E – Modelo de Formulário de Avaliação de Desempenho ...115
ANEXOS ...117
ANEXO A - Licença de operação ...117
ANEXO B – Ficha de cadastramento...118
ANEXO C – Registro de atividades potencialmente poluidoras...119
ANEXO D – Inscrição municipal...120
ANEXO E – Certificado de recursos naturais renováveis...121
ANEXO F – Alvará de prevenção e proteção contra incêndios ...122
ANEXO G – Comprovante de inscrição e de situação cadastral ...123
ANEXO H – Certificado de regularidade...124
ANEXO I – Inscrição de pessoa jurídica no CTF/APP...125
ANEXO J – Processo de Recrutamento e Seleção da Intelectus...126
INTRODUÇÃO
O capital humano tem sido cada vez mais valorizado nas organizações, o que tem levado as mesmas a dar maior importância aos processos de gestão de pessoas, focando em seu desenvolvimento e capacitação, aperfeiçoando características individuais e grupais. Tudo isso reflete-se na prática de gestão nas organizações, e entende-se por gestão administrar, gerenciar, acompanhar, desenvolver, aplicar processos em determinada organização, instituição ou até mesmo em grupo de pessoas. O desenvolvimento de uma boa gestão dos elementos da área de gestão de pessoas desenvolve-se com um crescimento continuo focado na eficiência e eficácia profissional dentro dos objetivos organizacionais.
Os processos de gestão de pessoas desenvolvidos nas organizações são ferramentas estratégicas fundamentais para projeções futuras no que tange aos mais variados objetivos organizacionais, desta forma a elaboração de um processo de gestão de pessoas bem definido faz com que as organizações tenham um capital profissional em constante desenvolvimento.
Buscou-se desenvolver este trabalho de conclusão de curso voltado para a área de gestão de pessoas, com o objetivo de analisar as estratégias de gestão de pessoas adotadas na Itaimbé Automóveis Ltda, mais especificamente na Filial de Ijui, referente aos processos de agregar, aplicar e desenvolver pessoas. Visando identificar possíveis aprimoramentos nas estratégias destes processos, com vistas a promover um maior envolvimento dos colaboradores e consequente melhora nos resultados da organização.
O presente trabalho esta estruturado em quatro capítulos, sendo eles a contextualização do estudo onde apresenta o tema, a caracterização da organização, a questão de estudo, os objetivos gerais e específicos e a justificativa do estudo. No segundo capitulo caracteriza-se pelo referencial teórico abordando as questões sobre a evolução nas relações de trabalho e na área de gestão de pessoa, desafios e diversidade na contemporaneidade, gestão de pessoa e seus processos, processo de agregar, aplicar e desenvolver pessoas. No terceiro capitulo aborda-se a metodologia, apresentando como foi classificada a pesquisa, os sujeitos participantes da pesquisa e o processo de coleta de dados e análise dos dados. No capitulo quatro referente aos resultados, apresenta-se a percepção do Gestor de Pós Vendas Thiago Flores, da Consultora Jolaine Castro e
do Coordenador de Serviços Tiago Panke Scheleski, analisando os processos questionados e realizando proposições de melhorias nas estratégias de gestão de pessoas analisadas para a organização conforme o objetivo da questão de estudo.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Este capítulo trata-se da contextualização do estudo, que envolve a apresentação do tema, a caracterização da organização objeto de estudo, a definição do problema de estudo, o objetivo geral da pesquisa e seus objetivos específicos e a justificativa do estudo.
1.1 Apresentação do Tema
No atual contexto, com a globalização e a era da informação ou do conhecimento, a sociedade está em constante mudança com vistas à adaptação ao novo cenário que surge. Este cenário acaba gerando muitas incertezas para os mais variados ramos de investimentos nacionais e internacionais, desta forma, as organizações precisam estar se adequando ao novo contexto organizacional, analisando seus objetivos e estratégias de mercado para que possam estar preparadas para as mudanças que estão ocorrendo.
Assim, neste contexto amplo e atual, identificar e analisar os fatores macro e micro ambientais é fundamental para obtenção de um diagnóstico organizacional visando identificar necessidades de adaptações ou mudanças.
Segundo Chiavenato (2004) o macroambiente é o meio mais amplo que envolve a empresa, bem como, a sociedade em que essa está inserida. Fatores como a demografia, economia, sociais, culturais, tecnologia, ou até mesmo expectativas dos clientes geram tendências que precisam ser identificadas e filtradas.
A análise do macroambiente é o processo de monitoramento do ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes quanto futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. Sendo as organizações como sistemas abertos, elas receberão influências dos fatores macroambientais. Um dos principais objetivos, portanto, ao executar a análise do macroambiente, é identificar questões atuais emergentes que sejam significativas para a organização e determinar prioridades para estas questões e desenvolver planos para lidar com cada uma.
Como o macroambiente, as organizações possuem também um microambiente, por sua vez, corresponde a sistemas próximos à empresa e que interagem com ela de maneira forte e permanente.
Segundo Chiavenato (2004), cada organização tem seu próprio e particular ambiente de tarefa (microambiente) que constitui o nicho de onde ela desenvolve e retira seus insumos e coloca seus produtos e serviços. Abrange os fornecedores de insumos, os clientes, os competidores e os órgãos governamentais ou regulamentadores. O microambiente influencia permanentemente a empresa e esta também procura influenciá-lo, tendo, quase sempre, alguma capacidade para isso. Algumas variáveis internas da empresa são controláveis, sendo elas a produção, financeiro, comercial, recursos humanos, preço, praça, produto e promoção.
As mudanças vem acontecendo também referente às características das pessoas no mercado de trabalho, sendo uma delas a maior inserção da mulher como colaboradora nas organizações, ganhando espaço no mercado e consequentemente criando uma nova cultura nas organizações. Outra característica trata-se da diversidade cultural, onde em determinadas regiões esta diversidade se amplia ou limita-se muito, tornando até mesmo o consumo de bens como fator cultural. Importante considerar também as diferentes gerações que se encontram atualmente no mercado de trabalho, cada qual com características próprias e que precisam ser consideradas para que se complementem e enriqueçam o trabalho. Tudo isso exige das organizações uma maior flexibilidade e abertura, assim como uma visão global para conseguir se adaptar e conduzir as relações de trabalho e as exigências do ambiente.
Outro aspecto importante a considerar no atual cenário de trabalho é a exigência por uma maior qualificação e capacitação das pessoas, o que tem gerado uma competição por colaboradores especializados, que acaba refletindo nos colaboradores internos das organizações e no publico externo da mesma maneira.
Com estas alterações na sociedade atual, conforme Gramigna (2002), as empresas precisam se adequar a este novo cenário, para isso, muitas estão focando mais diretamente suas estratégias na área de gestão de pessoas e seus processos. A capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas vê-se diante de uma nova realidade, pois apresentam dificuldades para
identificar o novo perfil delineado pelos contratantes, agregaram inúmeras competências, difíceis de ser encontradas em uma só pessoa.
Conforme Gramigna (2002), a capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas vê-se diante de um cenário novo: apresentam dificuldade para identificar o novo perfil delineado pelos contratantes, agregaram inúmeras competências, difíceis de ser encontradas em uma só pessoa.
De acordo com Ribeiro (2005, p. 16) “para reter talentos dentro da empresa, a área de recursos humanos deve criar medidas para estimular e desenvolver o potencial de seus profissionais. Em geral as organizações que promovem um bom ambiente de trabalho não perdem facilmente os seus talentos”.
Outro processo fundamental na área de gestão de pessoas é o processo de aplicar pessoas, que de acordo com Chiavenato (2008), significa que uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho. Desta maneira, seguindo este processo de integração até a avaliação de seu desempenho, verifica-se o perfil do colaborador recrutado analisando se é parte integrante do perfil da organização, o alinhando se necessário para o próximo processo de desenvolvimento ou o desligando e iniciando o processo novamente.
Na sequência dos processos da área de gestão de pessoas o próximo passo é desenvolver colaboradores, não sendo nem mais e nem menos importante que os anteriores, mas sim complementar. Neste processo de desenvolver pessoas, conforme Chiavenato, (2008) busca-se manter o desenvolvimento do colaborador tanto para sua área de atuação como para possíveis áreas de crescimento profissional, além dos processos de desenvolvimento de pessoas envolverem questões como preparação de lideranças, gestão de aprendizagem, novos talentos e do aprendizado organizacional.
Assim, desenvolver colaboradores é fundamental para que no futuro os mesmos e a organização, possam suprir as necessidades do mercado em que atua e atingir seus objetivos na seqüência das estratégias adotadas.
Além destes processos faz-se necessário ainda cuidar da remuneração (salário, incentivos e benefícios) e manutenção (higiene e segurança no trabalho) dos colaboradores, assim como
monitorar as atividades da área de gestão de pessoas. O presente estudo tem como objetivo investigar e desenvolver os processos de agregar, aplicar e desenvolver colaboradores.
1.2 Caracterização da Organização: Grupo Itaimbé
A história do Grupo Itaimbé tem início em 20 de março de 1968, na cidade de Santa Maria, no Rio Grande do Sul, com a fundação da Itaimbé Máquinas. Com o passar dos anos o Grupo foi ganhando cada vez mais força, credibilidade e novas empresas, assim surgiram a Itaimbé Agropecuária, a Itaimbé Combustíveis, a Itaimbé Renault (Concessionária Renault) e a Itaimbé Nissan (Concessionária Nissan) no Rio Grande do Sul. Com a experiência e o sucesso destas empresas, o Grupo em 2002 decidiu investir em novas fronteiras nascendo, assim, a Buritis - Veículos, Lubrificantes e Máquinas no Mato Grosso.
No grupo, um dos princípios mais importantes é a valorização do relacionamento com os clientes, criando um fator de diferenciação na empresa e estabelecendo um vínculo que vai além do momento da compra.
Considerando que toda e qualquer empresa é criada com base nos desejos e necessidades de um determinado grupo de clientes, a Itaimbé acredita que o sucesso de um negócio está diretamente ligado à capacidade de identificar as expectativas desses clientes e atendê-las de maneira eficaz e eficiente. Para isso é necessário contar com profissionais capacitados, visando sempre um atendimento personalizado que faça com que os clientes da empresa sintam-se únicos e especiais.
1.2.1 Grupo Itaimbé Automóveis LTDA. - Itaimbé Renault
O grupo Itaimbé representante da marca Renault, é uma sociedade empresarial limitada, inscrita pelo CNPJ 01.656.038/0001-80, NIRE 43.203.411.752 constituída pelos seguintes sócios: Werney Doeler, Rudney Doeler, Ronald Doeler, Daniel Doeler, Fabricio Doeler, Felipe Doeler e Mauren Doeler Dumocel, na qualidade de únicos sócios componentes da sociedade
limitada, ITAIMBÉ AUTOMÓVEIS LTDA, estabelecida na cidade de Santa Maria, RS, na Avenida Presidente Vargas nº 2121, onde se localiza sua sede social e foro jurídico, e com o contrato arquivado na junta comercial do Estado do Rio Grande do Sul em 31/01/1997 sob o número 43203411752. O capital social é de R$ 7.050.000,00, dividido em quotas de capital, no valor nominal unitário de R$ 1,00 cada uma, tendo cada sócio a seguinte participação, sendo que a responsabilidade dos sócios é restrita ao valor de suas quotas de capital, mas todos respondem pela sua total integralização:
- Werney Doeler: R$ 1.175.000,00 equivalentes à 1.175.00 quotas; - Rudney Doeler: R$ 1.175.000,00 equivalentes à 1.175.00 quotas; - Ronald Doeler: R$ 1.175.000,00 equivalentes à 1.175.00 quotas; - Daniel Doeler: R$ 881.250,00 equivalentes à 881.250 quotas; - Fabricio Doeler: R$ 881.250,00 equivalentes à 881.250 quotas; - Felipe Doeler: R$ 881.250,00 equivalentes à 881.250 quotas;
- Mauren Doeler Dumocel: 881.250,00 equivalentes à 881.250 quotas.
A estrutura organizacional da matriz é definida pelos departamentos de vendas, departamento financeiro, departamento de recursos humanos, departamento de segurança no trabalho, departamento de pós-vendas, departamento de distribuição de peças e direção.
Todos os departamentos detém profissionais responsáveis nos mais variados cargos ocupados, sendo assim cada setor possui um supervisor direto. Estes supervisores na matriz são responsáveis pela mesma maneira como se dá o funcionamento de cada filial, assumindo as responsabilidades.
A contabilidade é realizada na matriz por um departamento terceirizado, onde controlam as contas a receber e as contas a pagar. Da mesma maneira são encarregados pela elaboração de balanços anuais e demonstrativos mensais de resultados. De posse de todas as informações necessárias, o contador é responsável pelo estudo da viabilidade econômica da organização, repassando informações retiradas da própria DRE para seus gestores. A rede também dispõe de um setor jurídico terceirizado o qual fornece todo o suporte necessário no âmbito legal, na elaboração de contratos, representações perante a justiça.
Em relação às demandas jurídicas que a empresa tem, fruto de um macro ambiente muito burocratizado em que se vive, a organização disponibiliza um departamento jurídico terceirizado em seu município, onde realiza todas as atividades voltadas a área fornecendo suporte a todas as filiais. Da mesma forma disponibiliza de advogado para a empresa, sendo o responsável por questões específicas lhe facilitando muito todas as questões jurídicas, tanto para atender suas necessidades como a de seus clientes. Da mesma forma o departamento jurídico realiza o acompanhamento jurídico para elaboração de contratos sociais, contrato de parcerias, contrato de mútuo, dentre outros serviços.
O processo de comunicação é o principal meio de interface entre os departamentos, funcionando juntamente com o sistema organizacional. O principal canal de distribuição de informações que compõe a organização, pois através dele é que pode-se direcionar atividades distintas interligadas entre si, assim ocasionando o desdobramento das atividades cotidianas com a utilização de linguagens formais de trabalho como se faça necessário. Todas as atividades são estruturadas de acordo com seu funcionamento dentro de seu respectivo departamento, ocasionando a ligação entre elas quando se faça necessário. Mesmo que de forma informal há um planejamento de funcionamento da estruturação da departamentalização das atividades, desde o processo de comercialização de produtos até mesmo a prestação de serviços dos mesmos.
O planejamento das interrelações inicia-se na comercialização de produtos onde repassa a todos os setores até a prestação de serviços em manutenção, sendo que todos os setores possuem um objetivo em comum que é a satisfação de clientes. Apenas com a interrelação adequada entre os setores se atinge o resultado de satisfação do consumidor em toda a sua trajetória de aquisição e manutenção de veículos, que completa o ciclo da organização fazendo o mesmo retornar para adquirir outros produtos.
A organização separa seus departamentos em Financeiro, Recursos Humanos, Vendas e Pós Vendas no estabelecimento, para que os processos possam ser realizados de forma ininterrupta, mas dependente uns dos outros. A direção da organização é responsável pelo acompanhamento das mais variadas atividades, com a função de verificar se a estrutura organizacional está funcionando de forma em que não haja conflitos entre diferentes áreas funcionais interligadas.
A produção é caracterizada diretamente pela prestação de serviços, devido à organização já comercializar bens de consumo em estado pronto, prestando manutenções e reparos em garantia quando assim se faça necessário. O departamento de produção/prestação de serviços está ligado diretamente ao departamento financeiro, pois é através dele que o consumidor realiza o custeio de serviços. Ambos devem funcionar em sintonia com perfeita comunicação para agilizar o processo voltado aos resultados de faturamento mensais. Da mesma forma em que os processos estão ligados entre si, tanto no processo de comercialização de veículos como o de prestação de serviços, ambos necessitam de apoio da área de gestão de pessoas, pois necessitam desenvolver seus colaboradores. O processo de marketing está ligado diretamente ao processo de comercialização, onde este se destaca na atuação de feiras e eventos, na imagem da organização, nos produtos comercializados e nos serviços prestados. O processo de logística é fundamental para o funcionamento organizacional, pois seus produtos necessitam estar no lugar certo na hora certa para serem comercializados, dependendo de cada situação. Não sendo menos importante que a logística está focada na área de manutenção, pois deve haver disponibilidades de peças para as manutenções de veículos cotidianamente.
O foco de negócio do grupo é disponibilizar para clientes, produtos e serviços de veículos Renault. Sua visão é “dentro de cinco anos, ser referência nacional na comercialização e serviços de veículos Renault, com excelência e qualidade”. Como missão “busca sempre disponibilizar produtos e serviços aos seus clientes, através da prática de qualidade em atendimento e transparência nas relações e nas transações, visando um crescimento sustentável da organização”.
A sociedade possui as seguintes filiais:
- Filial nº 01: Localizada na cidade de Santa Maria, Estado do Rio Grande do Sul, na Avenida Presidente Vargas, nº 3511, Bairro-Centro, CEP 97510-431, NIRE 43900911731 e CNPJ 01.656.038/0003-41, fundada no ano de 1997;
- Filial nº 02: Localizada na cidade de Uruguaiana, Estado do Rio Grande do Sul, na Rua Min. Joaquin Murtinho, nº 2558, Bairro-Centro, CEP 97500-060, NIRE 439016123 e CNPJ 01.656.038/0005-03 fundada no ano de 2002;
- Filial nº 03: Localizada na cidade de Bagé, Estado do Rio Grande do Sul, na Avenida Santa Tecla, nº 2030, Bairro-Santa Tela, CEP 96413-000, NIRE 43901085788 e CNPJ 01.656.038/0004-22, fundada no ano de 2004;
- Filial nº 04: Localizada na cidade de Cachoeira do Sul, Estado do Rio Grande do Sul, na Rua Marcelo Gama, nº 2738, Bairro-Centro, CEP 96503-260, NIRE 43901623135 e CNPJ 01.656.038/0006-94 fundada no ano de 2012;
- Filial nº 05, a qual trata-se do objeto do presente estudo: Localizada na cidade de Ijui, Estado do Rio Grande do Sul, na Avenida Coronel Dico, nº 1626, Sol Nascente, CEP 98700-000, CNPJ 01656038/0007-75, Inscrição Estadual 065/0142485 e Inscrição Municipal 721683 fundada no ano de 2013.
- Filial nº 06: Localizada na cidade de Santa Maria, Estado do Rio Grande do Sul, na Avenida João Luiz Pozzobon, nº 1605, Conjunto 102, Bairro - Km 3, CEP 97095-465, NIRE 43900917623 e CNPJ 01.656.038/0002-60, fundada no ano de 2014;
1.2.2 Itaimbé Automóveis de Ijuí
A Filial nº 05, Itaimbé Automóveis de Ijuí, foi fundada em 09 de maio de 2013, quando o grupo Itaimbé adquiriu na cidade mais um ponto de representação da marca Renault pela aquisição da filial do grupo Sulbra, que era até então que possuía a representação Renault da região. A aquisição se deu em função de que o grupo Sulbra teve como estratégia direcionar o foco em concentrar suas operações na região da grande Porto Alegre, assim vendendo suas lojas filiais do interior.
Desta forma, visando quantificar sua área de atuação, o Grupo Itaimbé adquiriu o estabelecimento em Ijuí-RS já estruturado fisicamente, mantendo os atuais colaboradores já pertencentes a marca antes da aquisição, e dando sequência às atividades, situada na Avenida Coronel Dico, Nº 1626, Centro, Fone 3333-3200, CNPJ 01656038/0007-75.
Iniciou suas atividades dia 1º de Junho de 2013, tendo como objetivo o comércio de veículos, peças e acessórios; oficina de prestação de serviços para assistência técnica e locação de
automóveis. Sendo assim, o respectivo grupo dá sequência na região à prestação de serviços e comercialização de produtos aos demais clientes fiéis a marca tradicional, focando adquirir lucratividade constante com o acréscimo de mais uma demanda de clientes no grupo Itaimbé e realizando serviços com qualidade visando satisfação total de consumidores em todos os aspectos que envolvam a marca.
A Itaimbé Automóveis de Ijuí está enquadrada no regime tributário de Lucro Real Trimestral, e tem como CNAE (Classificação Nacional de Atividades Econômicas) código 4511-1/01 – Comércio e varejo de automóveis, camionetas e utilitários novos, 4520-0/01 – Serviços de manutenção e reparação mecânica de veículos automotores, e 7711-0/00 – locação de automóveis sem condutor, representando uma sociedade empresária limitada.
A filial de Ijuí esta estruturada em departamentos de vendas de veículos novos e semi-novos, departamento financeiro, departamento de peças e departamento de pós vendas. Cada departamento possui um supervisor que responde diretamente a outro supervisor na matriz.
A organização de Ijuí não possui um organograma formal estruturado, onde esta dividida por departamentos, compostos por 4 colaboradores no financeiro, 7 vendedores, 2 supervisores, 3 lavadores, 3 estoqueiros, 1 garantista, 1 chefe oficina, 1 homem qualidade, 1 homem qualidade veículos novos, 7 mecânicos, 1 recepcionista, 2 consultores, 1 responsável de produção e 2 faxineiros. Cada departamento é representado pelo seu supervisor, onde o mesmo tem o poder de tomada de decisão frente a alguma questão referente a determinado caso específico. Apenas questões específicas são repassadas ao topo da cadeia de hierarquia, ao seu gerente comercial. A sua estrutura foi criada com base em seus departamentos. A organização possui 36 funcionários.
A organização trabalha com um portfólio de produtos com foco em comercialização de veículos novos da marca Renault, e para tanto presta serviços de manutenções dos mesmos, como forma de valor agregado ao produto. Da mesma maneira, entende que se faz necessário também realizar a comercialização de veículos semi-novos, pois são o meio de acesso às negociações efetuadas.
1.3 Questão de Estudo
Após uma análise do contexto atual da organização e do mercado de atuação no município de Ijuí e região, como colaborador na função de gestor, identificam-se algumas fragilidades a serem supridas, e assim busca-se a realização deste estudo na seguinte questão: Quais as
estratégias de gestão de pessoas adotadas na Itaimbé Automóveis Ltda de Ijui referente aos processos de agregar, aplicar e desenvolver pessoas, e o que se faz necessário aprimorar para um maior envolvimento dos colaboradores e consequente melhora nos resultados da organização?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo geral
Analisar as estratégias de gestão de pessoas adotadas na Itaimbé Automóveis Ltda de Ijui referente aos processos de agregar, aplicar e desenvolver pessoas, e identificar possíveis aprimoramentos nas estratégias destes processos, com vistas a promover um maior envolvimento dos colaboradores e consequente melhora nos resultados da organização.
1.4.2 Objetivos específicos
Para a consecução do objetivo geral, desenvolveram-se os seguintes objetivos específicos: a) investigar as atuais estratégias de gestão de pessoas, assim como os objetivos organizacionais e outras informações sobre os processos de agregar, aplicar e desenvolver colaboradores na referida organização;
b) analisar as estratégias adotadas na organização referente aos processos de agregar, aplicar e desenvolver pessoas, buscando identificar se estão gerando resultados positivos e atendendo as necessidades da organização;
c) identificar pontos fortes e fracos das estratégias adotadas nos três processos de gestão de pessoas e propor ajustes e melhorias adequados a realidade da organização objeto de estudo.
1.5 Justificativa
Partindo da análise de um período de seis anos no estado do Rio Grande do Sul, conforme dados do Detran - RS, a frota de circulação de veículos automotores em geral obteve uma elevação de 57,19%, onde em 2007 havia uma circulação de 3.855.215 veículos automotores, e até fevereiro de 2015 é de 6.060.017 veículos automotores. Este grande crescimento das estatísticas automobilísticas apenas no estado do RS já mostram um mercado promissor em constante desenvolvimento. Apenas no município de Ijuí, em 2007, se tinha uma frota de circulação de 30.854 veículos automotores, e já até a data de fevereiro de 2015 são 50.979 veículos automotores, demonstrando um crescimento de 65,23% entre estas datas. Especificamente referente a automóveis, em fevereiro de 2015 identificou-se uma frota de circulação no município de Ijuí de 28.597 veículos.
No município de Ijui atualmente, tem-se oito representantes de marcas distintas, sendo elas: a GM, a Fiat, a Citroen, a Pegeout, a Volkswagen, a Renault, a Toyota e a Honda, em uma constante competição de mercado na região.
Conforme se desenvolve o ramo automobilístico, o mercado necessita de colaboradores qualificados para suprir com a demanda, e assim as organizações devem estar preparadas para estas mudanças. Com isso, desenvolver e aprimorar os processos de gestão de pessoas é fundamental para que organizações aos poucos possam melhor se adequar a este ambiente. Processos como agregar, aplicar e desenvolver pessoas são ferramentas fundamentais para obter uma sequência dentro da gestão.
Ao desenvolver estes processos, as organizações estão se preparando e se antecipando para mudanças internas com foco em objetivos organizacionais e pela pressão que o mercado impõe. Assim, os processos de agregar, aplicar e desenvolver pessoas são o tema de estudo deste trabalho, tendo em vista o desenvolvimento do mesmo dentro da organização Itaimbé Automóveis Ltda - Filial de Ijuí.
A viabilidade e oportunidade de realização do estudo se deu pelo pesquisador fazer parte do quadro de colaboradores da referida organização, e como gestor identifica certa fragilidade nestes processos na área onde atua na organização, as quais podem ser supridas na elaboração e implementação deste estudo para o atingimento de melhores resultados no futuro.
Torna-se viável e original a realização deste estudo também pelo fato de ainda não terem sido realizados estudos sobre este tema na organização e pelo fato da direção estar aberta a receber estudos deste tipo, assim como demonstra interesse na realização dos mesmos, bem como nos seus resultados a serem obtidos, com vistas a aplicá-los na sequência caso os achar pertinentes.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capitulo trata-se do referencial teórico envolvendo alguns aspectos como a evolução nas relações de trabalho na área de gestão de pessoas, desafios e diversidades na contemporaniedade, gestão de pessoas e seus processos, desenvolvendo mais especificamente os processos de agregar, aplicar e desenvolver colaboradores na visão do autor Chiavenato. Tais tópicos são fundamentados em diferentes conceitos dos mais variados autores, sendo os principais: Chiavenato (2002, 2004, 2006, 2009, 2010), Dessler (2005), Dubrin (2006), Dutra (2009, 2011), Gil (2010), Lacombe (2006, 2009), Marras (2000, 2002), Maslow (2003), Maximiano (2005), Motta (2006), Oliveira (2011), Robbins (2000, 2010, 2011), Silva (2015), Santos (2009) e Ribeiro (2005).
2.1 Evolução nas Relações de Trabalho e na Área de Gestão de Pessoas
Pode-se afirmar que a história da área de gestão de pessoas iniciou-se na Revolução Industrial através de associações sindicais que lutavam por melhores condições de trabalho (LACOMBE, 2006).
No século 18 ocorreram varias revoltas dentro do sistema fabril, demonstrando a revolta de multidões de trabalhadores. Não havia nenhuma relação trabalhista regulamentada e havia uma grande desigualdade dentre os empregados das fabricas. Todo o sistema fabril dava-se com o homem ao redor de uma maquina exigindo um grande ritmo de jornada de trabalho, onde a mesma era o foco central do processo produtivo. Não havia condições de trabalho adequadas ao trabalhador, apenas a produção era voltada para a quantidade (MOTTA, 2006).
Segundo Chiavenato (2002, p. 1):
No passado, não muito distante, as pessoas eram consideradas recursos das organizações: os chamados recursos humanos. Em geral, recursos representam algo material, passivo, inerte e sem vida própria que supre os processos organizacionais em termos de matérias-primas, dinheiro, máquinas, equipamentos etc.
O processo inicial da Administração Científica ocorreu através de Taylor e Ford nos Estados Unidos e Fayol na França, obtendo com suas medidas a redução das ações provenientes do conhecimento puramente empírico da sua força de trabalho. Realizando um estudo de Tempos e Movimentos, Taylor pretendia racionalizar os esforços empregados nos processos de produção em busca de maior produtividade. Ford defendia a especialização do trabalho, designando cada funcionário a uma função única com a contrapartida de bons salários e menor jornada de trabalho. Por sua vez, Fayol difundiu a sua doutrina baseando - se nos princípios de conhecimento, previsão, organização, comando, coordenação e controlar o trabalho (GIL, 2010).
O ser humano era visto simplesmente como um ser previsível, onde seu comportamento não variava muito. Incentivos financeiros adequados, constante vigilância e treinamento eram ações consideradas basicamente suficientes para garantir boa produtividade individual, originando o conceito de homo economicus. Os comportamentos percebidos como inadequados pelos gerentes não eram vistos como o resultado de uma irracionalidade no comportamento dos indivíduos no trabalho, mas sim como resultados de defeitos na estrutura da organização ou de problemas na sua implementação. O fato de aperfeiçoar as regras e estruturar de acordo com o comportamento dos mesmos era importante para dar seqüência nas demais atividades organizacionais (MOTTA, 2006).
Em meados dos anos de 1927, Elton Mayo iniciou o desenvolvimento de uma experiência pioneira no campo do comportamento humano no trabalho. Essa experiência, iniciada em 1927, na fábrica da Western Electric, no distrito de Hawthorne, em Chicago, tina como objetivos iniciais os estudos das influências da iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento, entretanto, demonstrou a influência de fatores psicológicos e sociais no produto final do trabalho. Assim começaram a surgir o aparecimento da Escola de Relações humanas (GIL, 2010).
Após da realização de críticas implacáveis ao homo economicus como modelo de natureza humana do individuo, a escola de relações humanas passou a substituir o mesmo como modelo do homo socialis. Esse modelo era composto por três características principais, sendo o homem apresentado como um ser cujo comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas, condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica e em que
pese às diferenças individuais. Todo homem possuía necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e auto-realização individual em suas tarefas de trabalho (MOTTA, 2006)
Os estudos realizados na Escola de Relações Humanas trouxeram o grande mérito à evolução da complexidade relativa ao comportamento humano individual nas organizações, no entanto, tem um ponto em comum com a escola clássica, considerando o ser humano um ser passivo, que reage de forma padronizada aos estímulos aos quais é submetido na organização nas mais variadas situações (MAXIMIANO, 2005).
Começaram a surgir alguns estudos baseando-se em uma concepção do ser humano que vai além das simples análises realizadas pela Escola de Relações Humanas, por considerar o ser humano um ser dinâmico que busca de maneira ativa a autonomia e o auto desenvolvimento individual de acordo com suas realizações. Esses estudos vieram a constituir base das teorias iniciais da então chamada Administração de Recursos Humanos (MOTTA, 2006). Após estes estudos surge o conceito do homo complexus indo além do conceito do homo socialis. Traz necessidades múltiplas, não só as de associação e filiação a grupos informais, como propunha a Escola de Reações Humanas. De acordo com os estudos de Maslow, o modelo do homo complexus detém quatro características fundamentais, sendo elas as necessidades múltiplas e complexas, o desejo de auto desenvolvimento e realização, o trabalho fornece sentido à sua existência e a autonomia de pensamento (MOTTA, 2006).
Na visão de Maslow (2003), as necessidades humanas são classificadas de acordo com a pirâmide, sendo fisiológicas, de segurança, sociais, de auto estima e de auto realização.
As necessidades fisiológicas ou de sobrevivências, são o nível básico da hierarquia e abrangem necessidades como vestuário, abrigo, alimento, desejo sexual, sono entre outras necessidades orgânicas. Também na realização do trabalho, esse nível pode estar vinculado ao recebimento do salário (MASLOW, 2003).
Outra necessidade básica ou de segurança é a necessidade de proteção contra ameaças, referem-se a uma série de comportamentos que levam as pessoas a proteger-se dos perigos, a buscar estabilidade e segurança. No trabalho dentro da organização, reflete na preocupação com benefícios oferecidos como plano de saúde, seguro de vida, plano de previdência privada, indenizações e segurança no trabalho, entre outros (MASLOW, 2003).
As necessidades sociais ou de pertencer estão ligadas ao desejo de ser membro de grupos, afiliação, aceitação, traduzindo-se em um sentimento de pertencer, ter afeto e amor. Quando as necessidades sociais não são satisfeitas, o indivíduo pode apresentar problemas de relacionamento com outros colegas de trabalho ou até mesmo de solidão. Quando satisfeita, a pessoa torna-se menos preocupada consigo mesma e mais conscienciosa com os outros, mais motivada e orgulhosa nas atividades que realiza (MASLOW, 2003).
Referente às necessidades psicológicas ou de auto estima, a satisfação das mesmas proporciona sentimentos de autoconfiança, valor, poder, capacidade e utilidade. Uma vez que a aceitação tenha sido conquistada, o indivíduo procura um status especial no grupo, buscado ser admirado e reconhecido social e profissionalmente pelos demais integrantes da organização. A frustração dessa necessidade pode desencadear sentimentos de inferioridade, fraqueza e dependência, podendo chegar ao mesmo se sentir vulnerável e buscar desligar-se da mesma. No trabalho, a auto-estima manifesta-se no desejo de o individuo demonstrar suas competências profissionais em troca de reconhecimento pela prestação de seus serviços na área de atuação (MASLOW, 2003).
As necessidades de auto-realização são as necessidades mais elaboradas, quando o indivíduo começa a testar seu próprio potencial e capacidades, almejando atividades profissionais mais desafiadoras e significativas, realizando uso da criatividade em busca da auto-realização e satisfação pessoal. No trabalho, a satisfação dessas necessidades exige certa autonomia, vontade e oportunidade de correr riscos, além de liberdade para experimentar novas experiências e oportunidades oferecidas (MASLOW, 2003).
Segundo Maximiano (2005), de acordo com Maslow, as pessoas estão em processo de desenvolvimento contínuo e tende a progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma após a outra, e orientando-se para a auto realização. A auto realização pode ocorrer em qualquer ponto da escala da motivação, e com o atendimento de qualquer tipo de necessidade, dependendo do indivíduo. A teoria de Maslow é importante no ambiente de trabalho, porque ressalta que as pessoas não necessitam apenas de recompensas financeiras, mas também de respeito e atenção dos seus superiores.
A concepção sobre o ser humano tornou-se complexa. De um ser previsível e controlável, pouco a pouco foi-se tornando um ser humano dotado de vontade própria, que busca ativamente a realização no trabalho, obtendo de poder de escolha e capacidade de ação política. A expressão recursos humanos não era mais adequada simplesmente para referir-se a esse novo indivíduo dotado de múltiplas dimensões e que não podia ser considerado apenas um recurso a ser explorado pela organização. A organização passou a ser vista como um papel social importante, associado à sua preocupação com lucratividade e eficiência. A partir disto surge a expressão gestão de pessoas, sendo mais adequada por considerar o empregado como uma pessoa integral, não apenas como um simples produtivo (MAXIMIANO, 2005).
Conforme Dutra (2009, p.17), gestão de pessoas é “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. Este autor propõe que pode-se identificar três fases da gestão de pessoas:
- Operacional: até a década de 60. Nessa fase, o objetivo da gestão de pessoas era basicamente preocupar-se com a operacionalização de captação, treinamento, remuneração, informações etc.; - Gerencial: dos anos 60 até início dos anos 80, a gestão de pessoas passa a colaborar nos diferentes processos da organização, sendo requisitada como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional;
- Estratégica: a partir dos anos 80, a gestão de pessoas começa a assumir um papel estratégico na internacionalização de novos conceitos de pensar nas pessoas como geração de valor para as organizações.
Conforme Chiavenatto (2004), a evolução da área de gestão de pessoas ocorreu dentro de três grandes eras, sendo elas a Era Industrial Clássica, a Era da Industrialização Neoclassica e a Era da Informação.
Na Era Industrial Clássica, que ocorreu até 1950, às organizações adotavam estruturas burocráticas, caracterizado pela departamentalização e seguimento de regras rígidas internas e a padronização do comportamento dos colaboradores. As organizações preocupavam-se apenas com a produção, trabalhava-se com desenho mecanicista de cargos e o ambiente organizacional não oferecia desafios para seus colaboradores.
Segundo Chiavenato (2004, p. 35):
Os departamentos de relações industriais atuavam como órgãos intermediários e conciliadores entre a organização e as pessoas – o capital e o trabalho – no sentido de aparar as arestas dos conflitos trabalhistas, como se ambas as partes fossem compartimentos estanques e separados. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se a eles. Tudo para ajustar-servir à tecnologia e à organização. O homem era considerado um apêndice da máquina e deveria tal como ela ser padronizado na medida do possível.
A Era da Industrialização Neoclassica de 1950 à 1990, teve seu inicio após a segunda guerra mundial. As mudanças começaram a ocorrer de forma rápida, a economia passou por mudanças tornando-se internacional, muito intensa e imprevisível. A visão sistêmica se torna base, buscando novos modelos estruturais incentivando a inovação com ajustes mutáveis a condições externas. As melhorias vieram a ocorrer, mas não o suficiente para remoção da rigidez da estrutura funcional e burocrática da Era Industrial Clássica. A partir dos anos 70, os trabalhadores começaram a possuir uma maior estabilidade de emprego.
Conforme Chiavenato (2004, p.37):
A velha concepção de relações industriais foi substituída por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administração de Recursos Humanos. Os departamentos de recursos humanos (DRH) visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção. RH tornou-se o mais importante recurso organizacional e fator determinante do sucesso empresarial.
Posteriormente veio a Era da Informação, iniciando na década de 90 até os dias atuais. A tecnologia da informação trouxe condições essenciais e básicas para a globalização econômica, trazendo competitividade entre organizações de forma intensa e complexa, gerando um desafio entre as organizações agregando uma competitividade para a produtividade do conhecimento. Assim, inicia-se o surgimento do RH, que começa a ver as pessoas como recursos disponíveis inteligentes e não apenas como recursos de produção. O departamento de recursos humanos começa a se tornar um fator determinante e estratégico, pois para isso, pesquisa para o sucesso das organizações, alterando a imagem do colaborador, gerando valor próprio como recurso existente para ser utilizado (CHIAVENATO, 2004).
Assim, a partir da Era da Informação, a gestão de pessoas começa a ganhar espaço dentro das organizações e o colaborador ganha também seu espaço e valor.
Chiavenato (2010, p. 36) alerta que:
O velho modelo burocrático, centralizador e piramidal que representava a estruturação das empresas tornaram-se obsoleto e inflexível e não acompanhava as mudanças da época. Um novo desenho foi utilizado de formato hibrido, com coordenação descentralizada facilitando a interação entre os setores.
Para entender a importância das pessoas dentro da organização, é importante salientar que, todas as atividades organizacionais dependem mesmo que de forma indireta, do capital intelectual ou ainda da mão-de-obra de seus executores. O papel das pessoas dentro da organização vai desde o planejamento estratégico até a operacionalização.
Ao definir a importância das pessoas, Chiavenato (2010, p. 5), afirma que “as organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem em seu nome”.
Cabe salientar ainda que, embasado na afirmação do autor, a imagem da organização é transmitida pelas pessoas que dela fazem parte, pois são representantes formais e informais de tudo o que ocorre dentro e também fora do ambiente interno organizacional.
2.2 Desafios e Diversidade na Contemporaneidade
De acordo com Gil (2010, p.32) “desafios ambientais são forças externas às organizações”. Essas forças influenciam de forma significativa o desempenho, estão fora do seu controle e são impostas pelo mercado atual. Para prevenir essa influência negativa à organização, o gestor de pessoas precisam estar atento aos acontecimentos, observando e analisando o ambiente externo e procurando afastar todas as ameaças que rodeiam a organização.
A globalização traz mudanças não apenas econômicas, mas em perfil e expectativas de pessoas. A criatividade e a capacidade de planejar são capacidades exigidas de cada indivíduo, tornando-se assim um diferencial competitivo visualizando este indivíduo como profissional no mercado de trabalho (GIL 2010).
De acordo com Chiavenato (2002, p.126):
As melhores empresas querem os melhores talentos. E os melhores talentos são raros. O medo de errar nas contratações e todo o custo que isso acarreta ou o de não encontrar no mercado o tipo de profissional que buscam faz com que as empresas procurem envolver todo o pessoal de linha no processo seletivo.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), diversidade refere-se especificamente às diferenças das pessoas, o que é considerado um dos desafios importantes e abrangentes que as organizações enfrentam atualmente.
Robbins (2010) menciona que são sete as principais categorias da diversidade da força de trabalho: idade, sexo, parceiros, raça, etnia, deficiências e religião.
A idade é uma forma de diversidade, considerando-se as características e expectativas que estão intrínsecas às pessoas de acordo com a faixa etária a qual pertencem. Há de se considerar aspectos que colaboram para o aumento da diversidade etária no mercado de trabalho, pois, de acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), há um aumento da porcentagem de aposentados que continuam trabalhando, devido à renda previdenciária ser insuficiente para retirar os aposentados do mercado de trabalho, passando a aposentadoria a ser um complemento, e não a fonte principal de renda. No final do século 20, uma das principais mudanças demográficas com grande peso foi relativa à faixa etária da mão de obra. O grupo de pessoas com idade igual ou superior a 65 anos, que no ano 2000 correspondia a cinco por cento da população brasileira, deve crescer para 18% até 2050, também sendo um fator para que isto se concretize o aumento da expectativa de vida das pessoas mais idosas. Algumas organizações lidam com esta diversidade sob a lógica apenas de discriminação, criando políticas que evitem o preconceito que atinge certos grupos demográficos. Esta diversidade é percebida de forma ampla nos ambientes de trabalho onde esta característica torna as pessoas diferentes umas das outras (ROBBINS, 2010).
Corroborando com as colocações anteriores, Oliveira (2011) afirma que as pessoas mais velhas dos dias atuais estão descobrindo que o aumento da expectativa de vida lhes permite e, até mesmo, lhes pressiona a estabelecer novas perspectivas profissionais. Uma pessoa que iniciou suas atividades laborais com 20 anos de idade e trabalhou por trinta anos percebe que, ao chegar aos 50 anos, ainda dispõe de vigor físico e mental para continuar trabalhando. Assim, tem interesse em permanecer em atividade e manter seu padrão de vida.
As diferenças geracionais representam uma importante forma de diversidade a ser conhecida e estudada pelas empresas, que precisam gerir efetivamente as diferentes gerações, fazendo-as trocar experiências, conhecer suas qualidades e competências, respeitar suas diferenças e unir conhecimentos, a fim de que possam obter excelentes resultados.
Robbins (2006) propõe, conforme Quadro 1 a seguir, que os trabalhadores podem ser segmentados de acordo com a época em que ingressaram no mercado de trabalho, ou seja, dividido por gerações.
Quadro 1: Evolução das gerações
VALORES DO TRABALHO DOMINANTES NA FORÇA DE TRABALHO ATUAL
Grupo Ingresso no Mercado de Trabalho
Idade Atual Aproximada Valores Trabalhistas Dominantes
Veteranos Anos 50 ou inicio dos anos 60
Mais de 60 anos Trabalho árduo,
conservadorismo, lealdade à organização
Baby Boomers
1965 a 1985 De 40 anos a 60 anos Sucesso, realização, ambição, rejeição ao autoritarismo, lealdade à carreira
Geração X 1985 a 2000 De 25 anos a 40 anos Estilo de vida equilibrado, trabalho em equipe, rejeição a normas, lealdade aos
relacionamentos Geração Z A partir de 1990 Mais de 25 anos Conhecidos como
individualistas, pensando no futuro, dificuldade de trabalhar em equipes. Geração da
Tecnologia
De 2000 em diante Menos de 25 anos Autoconfiança, sucesso financeiro, independência pessoal junto com trabalho de equipe, lealdade a si mesmos e aos relacionamentos
Fonte: Robbins (2006, p. 56)
Segundo Robbins (2006), a geração de veteranos viram o mundo mudar de forma gradual, desde a primeira metade do século XX ao século XXI; em sua maioria, cresceram e viveram em um ambiente de duas guerras mundiais, de importantes crises no sistema econômico mundial, isto é, muitos, a de 1929 e, talvez, poucos, a de 2008. A maioria dessa população já está fora do mercado de trabalho.
Segundo Santos (2009, p. 46) “baby boomers corresponde à geração de pessoas nascidas após o término da segunda guerra mundial. Em termos globais, os jovens desta geração vivenciaram o início da guerra fria e os conflitos do Vietnã”.
Kotler e Armstrong (2003, p. 67) afirmam que “os representantes da geração X são definidos muito mais pelas experiências que compartilham do que pela idade”.
A Geração da Tecnologia, também conhecida como geração Y, é uma geração que nasceu em um mundo que estava se transformando, e no meio a tanta tecnologia aprenderam a ficar interligados com o mundo, conheceram centenas de pessoas sem sair de casa, apenas sentado em frente a um computador. São os filhos da Geração X e os netos dos Baby Boomers.
Para Santos (2009, p. 21) “o mercado coloca a questão da Gestão da Geração Y como um dos grandes desafios da atualidade”. É a geração multitarefa, conseguem fazer várias coisas ao mesmo tempo, estão sempre conectados a novas tecnologias e novas tendências.
Conforme Santos (2009), a geração Z inclui os nascidos a partir de meados dos anos 1990. Seu mundo sempre esteve conectado a internet, e-mail, celulares e a todas as novas mídias e novidades que surgem por conta da tecnologia decorrente da era da informação: o ritmo ditado pela tecnologia é decisivo para formar a personalidade da geração Z. Esta geração pode não ter experiência profissional no mercado de trabalho por conta da pouca idade. Os incluídos nesta geração estão chegando à universidade, demonstram que vão ter comportamentos diferentes no mercado de trabalho. Conhecidos como individualistas, pensando no futuro, esses jovens poderão ter muitas dificuldades em trabalhar em equipes.
Referindo-se à diversidade de sexo, Robbins (2010) considera esta uma das categorias de diversidade da força de trabalho. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), uma mudança significativa na força de trabalho brasileira durante a segunda metade do século 20 foi o acelerado aumento das mulheres empregadas. Enquanto nos anos 1970 as mulheres representavam aproximadamente 30% da população economicamente ativa, hoje esse número se aproxima de 45%, levando ao equilíbrio entre os contingentes de ambos os sexos. De acordo com o Artigo 113, inciso 1 da Constituição Federal, “todos são iguais perante a lei”.
O trabalho da mulher iniciou-se de fato com as I e II Guerras Mundiais (1914 – 1918 – 1945, respectivamente), quando os homens assumiam a frente de batalha e as mulheres passavam a assumir as atividades familiares. Com o fim da guerra e com o retorno de muitos homens que lutaram pelo país, alguns dos que sobreviveram ao conflito foram mutilados e impossibilitados de voltar ao trabalho. Foi nesse momento que as mulheres sentiram-se na obrigação de deixar a casa
e os filhos para levar adiante os projetos e o trabalho que eram realizados pelos seus maridos. Já no século 19, com a consolidação do sistema capitalista, inúmeras mudanças foram acontecendo na produção e na organização do trabalho feminino. Com o desenvolvimento tecnológico e o intenso crescimento da maquinaria, boa parte da mão-de-obra feminina foi transferida para as fábricas, e o trabalho feminino vem ganhando espaço com o passar do tempo.
Para Robbins, Judge e Sobral (2010) não existem diferenças dignas de nota entre os homens e as mulheres no quesito produtividade no trabalho, porém a diferença de gênero ainda afeta a maneira como a mulher é vista no mercado de trabalho. De acordo com os mesmos autores, as mulheres que alcançam sucesso em áreas tradicionalmente masculinas acabam sendo vistas como menos agradáveis e, por conseguinte, menos desejáveis como supervisoras. Pode-se considerar que, a partir dessas afirmações, embora seja crescente o ingresso da mulher no mercado de trabalho e que não haja diferenças entre elas e os homens no que se refere à produtividade, ainda assim existem restrições à mulher em determinadas áreas que anteriormente eram ocupadas exclusivamente por homens.
Referindo-se a raça como forma de diversidade, na visão de Robbins (2010), o termo significa uma das divisões atribuídas ao ser humano que se diferencia por características físicas e fenotípicas, como a cor da pele, contornos da face, cor e tipo do cabelo. Pelas definições anteriormente citadas, verifica-se que a raça se define por semelhanças físicas, ou seja, que são visíveis. Quanto à presença de diversas raças nas organizações, existe enorme disparidade entre negros e brancos na inserção no mercado de trabalho brasileiro, sendo esse fenômeno explicado tanto pelo baixo grau de escolaridade como pelo histórico de exclusão da raça negra (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
A população brasileira é composta majoritariamente por negras(os) (49,8% de pretas(os) e pardas(os) e brancas(os) (49,4%). Segundo informa a 3ª edição do Retrato das Desigualdades de Gênero e Raça, há mais homens negros que brancos e mais mulheres brancas que negras. Os dados sobre a distribuição de renda brasileira evidenciam a desigualdade entre pessoas brancas e negras. Homens negros e mulheres negras possuem renda média inferior à renda de homens brancos e mulheres brancas. Etnia refere-se a um grupo adicional de características culturais que muitas vezes se justapõem à raça. A raça está efetivamente fundada em uma comunidade de
