No processo de desenvolver pessoas, busca-se manter o desenvolvimento do
colaborador tanto para sua área de atuação como para possíveis áreas de crescimento profissional, porém os processos de desenvolvimento de pessoas envolve questões como preparação de lideranças, gestão de aprendizagem, novos talentos e do aprendizado organizacional. (CHIAVENATO, 2009).
Segundo Chiavenato (2004, p. 338):
O treinamento e uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negocio. Nesses termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar as pessoas, a organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações. E o responsável pelo capital intelectual das organizações. Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada funcionário.
Os principais objetivos do treinamento, segundo Chiavenato (2010), são:
- preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares a organização; - dar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir a exercer;
De acordo com o autor é necessário planejar e seguir todas as etapas do processo do treinamento, pois apenas dessa forma, os resultados esperados poderão ser atingidos. As etapas na ordem de execução devem ser:
- diagnóstico - levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas a longo e médio prazo;
- programação do treinamento - elaboração do programa que atenderá as necessidades diagnosticadas;
- implementação - aplicação e condução do programa de treinamento. - avaliação - verificar os resultados obtidos com o treinamento.
O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes são: entrada, processamento, saída e retroação conforme Figura 02 a seguir. (CHIAVENATO 2009).
Figura 01: Processo de T&D
Fonte: Chiavenato (2009, p. 151).
Marras (2002, p. 152) explica que:
O levantamento de necessidade de treinamento detecta e diagnostica carências em dois diferentes cenários: Cenário relativo e Cenário prospectivo. o cenário relativo ou ação corretiva sendo a realização do treinamento após a falha ocorrida. O treinamento é realizado para corrigir o erro. O cenário prospectivo ou ação preventiva é a antecipação do treinamento para prevenir possíveis falhas no andamento do serviço.
Segundo Marras (2002, p. 155) “a programação de treinamento é o elo de ligação entre políticas, diretrizes e ações formais e informais que regem as relações organizacionais”.
Chiavenato (2000, p. 514) explica que a execução e implementação do treinamento é composta por dois termos, sendo eles “instrutor x aprendiz” com as seguintes definições:
Aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializados em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes.
Quanto à forma de execução, além do treinamento realizado no trabalho, Lacombe (2006, p. 316) informa que esse treinamento pode ser:
Formal interno, ou seja, programado e executado pela empresa exclusivamente para seus executivos e empregados, mas realizado fora do ambiente trabalho (cursos, palestras, seminários, etc.) ou formal externo que programado e executado por universidades e demais instituições de educação, de treinamento empresarial e formação de mão-de-obra especializada.
Marras (2002, p. 161) explica sobre alguns dados que poderão servir como avaliação do resultado do treinamento:
- Aumento da produtividade Melhorias na qualidade dos resultados - Redução dos custos (retrabalhos, etc.)
- Otimização da eficiência - Otimização da eficácia
- Modificação percebida das atitudes e comportamentos - Elevação do saber (conhecimento, conscientização) - Aumento das habilidades
- Redução do índice de acidentes - Melhoria do clima organizacional - Aumento da motivação pessoal - Redução do absenteísmo
Conforme Lacombe (2006, p. 321) “a experiência mostra que o retorno sobre o investimento em treinamento é alto, mas se da no longo prazo e não é fácil calculá-lo. Além disso, cada empresa usa um método diferente para calcular os custos, que são aparte mais fácil de medir”.
O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem. Logo, o ideal é a integração dos dois processos que são o treinamento e desenvolvimento. No treinamento, podem ser apresentados programas que não estão necessariamente voltados para as tarefas desempenhadas pelo funcionário ou pela organização. Desenvolvimento pressupõe o crescimento total das pessoas (CHIAVENATO 2009).
Segundo Dutra (2009, p. 101):
A questão do desenvolvimento das pessoas na organização moderna é fundamental para a manutenção e/ou ampliação de seu diferencial competitivo. As organizações estão percebendo a necessidade de estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas, como forma de manter suas vantagens competitivas.
Na visão de Chiavenato (2009, p.153) “A organização somente aprende através das pessoas que a constituem. A organização somente se desenvolve a partir do desenvolvimento de seus funcionários e colaboradores”.
Robbins (2010, p. 460) “atribui às organizações a tarefa de proporcionar o desenvolvimento das pessoas na empresa. Ele afirma que as organizações devem “dar o apoio
necessário para que os funcionários desenvolvam continuamente suas capacidades, habilidades e conhecimentos”. Assim, para o autor, as organizações têm a responsabilidade de auxiliar no desenvolvimento das carreiras de seus colaboradores.
O desenvolvimento de pessoas é mais complexo e mais profundo que o treinamento, e faz parte da preparação dos colaboradores para cenários mais exigentes, quais requerem maior nível de comprometimento e apresentam maiores níveis de dificuldade. Segundo o autor, é preciso agregar os conceitos de competência e carreira, para dar direção e foco ao desenvolvimento. Também visa, ainda, que o colaborador possa assumir cargos de maior necessidade intelectual. (DUTRA 2009).
A área de gestão de pessoas tem como objetivo principal a busca do desenvolvimento integrado e contínuo dos colaboradores, tanto das organizações como das pessoas. O desenvolvimento organizacional é a capacidade que as organizações têm para desenvolver seus colaboradores. Toda estrutura destinada a capacitação e desenvolvimento das pessoas deve abordar questões complexas como “lideranças e coaches, educação corporativa continuada, gestão da aprendizagem, de novos talentos e do aprendizado organizacional” (CHIAVENATO, 2004, p. 360).
Para Marras (2000, p. 168), “todo processo de desenvolvimento de talentos está centrado nas pessoas e não nos processos”. O desenvolvimento organizacional ocorre também de forma individual ou em grupos dentro da organização, ligados aos conceitos de mudanças no ambiente da organização conforme sua política de trabalho e desenvolvimento de colaboradores. (MARRAS, 2000).
Chiavenato (2003, p. 450) define DO como “esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas”. Os modelos de DO vêem a organização como um sistema social que interage entre si, e que para ocorrer mudança não basta mexer na estrutura é necessário considerar quatro variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e individuo e exploram as interdependências dessas variáveis.
A origem do desenvolvimento organizacional é atribuído, segundo Chiavenato (2003, p. 440 e 441) entre outros fatores é “a necessidade em se estabelecer um programa coerente de mudança que abrangesse toda a organização”.
Segundo Marras (2000, p.300) “o desenvolvimento organizacional de uma empresa deve estar sustentado na análise dos seguintes fatores: interação de interesses (individuais/organizacionais); saúde organizacional (no sentido macro); momento organizacional; a análise e o gerenciamento das mudanças”.
Chiavenato (2003) relata que são necessárias oito etapas para a implantação do programa específico de DO, que resumidamente podem ser assim definidas:
- decisão da alta direção em utilizar DO e a escolha de consultor externo para coordenar o processo;
- diagnóstico inicial onde a direção da organização reúne com o consultor externo para definir o programa ou modelo de DO adequado;
- levantamento de dados;
- retroação de dados e confrontação;
- planejamento de ação e solução dos problemas; - desenvolvimento de equipes;
- desenvolvimento inter-grupal; - avaliação e acompanhamento.
Conforme Chiavenato (2003), o processo de desenvolvimento organizacional é constituído basicamente por três etapas, sendo elas a coleta de dados, o diagnóstico organizacional e por fim a ação de intervenção propriamente dita conforme descrito a seguir:
- coleta de dados: inclui técnicas e métodos para descrever o sistema organizacional, as relações entre seus elementos ou subsistemas e as maneiras para identificar problemas e assuntos importantes. É uma das atividades mais difíceis do DO;
- diagnóstico organizacional: com base na análise dos dados colhidos passa-se a sua interpretação e diagnóstico. Procura-se identificar preocupações e problemas, suas consequências, estabelecer prioridades e definir alvos e objetivos;
- ação de intervenção: é a fase de implementação do processo de DO. Nesta fase seleciona-se qual a intervenção mais apropriada para solucionar um problema particular da organização.
De acordo com Chiavenato (2003) a intervenção pode ser efetuada através de diversas técnicas, como:
- método de realimentação de dados: levanta-se dados sobre aspectos organizacionais (moral, clima, estilo administrativo) e estes dados são avaliados em reuniões com cada nível de pessoal da administração por vez (feedback de dados);
- desenvolvimento de equipes: quando a organização está planejando uma forma de administrar por projeto, treina-se a equipe para torná-la eficaz naquele trabalho conjunto;
- enriquecimento e ampliação do cargo: tornar a organização um lugar de trabalho mais agradável;
- treinamento da sensitividade: geralmente utilizado junto com o desenvolvimento de equipes para descongelar atitudes inadequadas de executivos;
- consultoria de procedimentos: exige um consultor que funcione como um especialista em processos humanos e funcionais, cuja especialidade reside na sua capacidade de ajudar a organização a ajudar a si mesma.
Os objetivos do desenvolvimento organizacional são na visão de Chiavenato (2003):
- aumentar o nível de confiança e de apoio entre os membros organizacionais.
- aumentar a confrontação dos problemas organizacionais dentro dos grupos (não varrer os problemas para debaixo do tapete).
- criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel seja argumentada pela autoridade baseada sobre o conhecimento e a habilidade.
- incrementar a abertura das comunicações laterais, verticais e diagonais.
- incrementar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na organização.
- procurar dar soluções sinérgicas aos problemas.
- incrementar o nível de responsabilidade individual e responsabilidade grupal no planejamento e implementação.
Toda organização é composta de pessoas, com pessoas e para pessoas. O processo de gestão de pessoas é fundamental para organização de seus futuros e atuais talentos, tendo como foco o cumprimento dos objetivos almejados. O processo de gestão de pessoas inicia-se com o
processo de agregar pessoas, recrutando e selecionando-os de acordo com critérios pré estabelecidos conforme a necessidade organizacional, ou até mesmo na criação de um banco de talentos. Posteriormente O processo de aplicar pessoas, inseri-las em suas atividades e no contexto organizacional, onde é de fundamental importância para que os processos subseqüentes ocorram de forma harmônica na organização, assim, se caracterizam como o inicio de um ciclo da gestão e o colaborador se auto realize ao estar inserido na organização. O processo de aplicar pessoas é responsável pelo equilíbrio futuro de novos colaboradores, pois através dele gera a percepção inicial que criará expectativas para o desenvolvimento pessoal e organizacional do mesmo.
Após o alinhamento dos processos de agregar e aplicar pessoas, a organização prospecta o desenvolvimento dos colaboradores recrutados de acordo com o perfil da empresa no propósito de que os mesmos agreguem conhecimentos específicos de suas funções, realizando os mais variados meios de treinamentos focando as necessidades de sua equipe e individualmente cada caso especifico.
3 METODOLOGIA
Este capítulo destina-se a expor os procedimentos metodológicos utilizados na elaboração da pesquisa. Sendo assim, apresenta-se a classificação da pesquisa, os sujeitos participantes da pesquisa, as técnicas utilizadas para a coleta de dados, bem como as técnicas utilizadas para análise e interpretação dos dados.