Conforme Dessler (2005), depois de recrutar e contratar os funcionários, é preciso dar o passo seguinte que é orientá-los. Nesse processo de orientação é preciso treiná-los com o intuito de apreenderem valores, culturas, normas e procedimentos da organização na qual estão ingressando.
Para Chiavenato (2009, p.193):
O processo de aplicar pessoas envolve a integração e orientação das pessoas, a modelagem de cargos e a avaliação de desempenho. A orientação das pessoas é o primeiro passo para sua adequada aplicação dentro dos cargos da organização e envolve o entendimento e ajustamento da cultura organizacional. Onde cada empresa tem sua própria cultura corporativa. Que se entende como um conjunto de hábitos, suas crenças, identidade estabelecida pelas normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. No entanto, alguns aspectos da cultura são formais e abertos, enquanto outros são informais e ocultos.
Após selecionado e admitido, o novo funcionário precisará se familiarizar na empresa que irá trabalhar, o que envolve conhecer todas as diretrizes e políticas da organização, bem como as instalações, e as pessoas que nela já trabalham. Essa etapa de integração, socialização, busca tornar o contratado, parte do empreendimento. (CHIAVENATO 2009).
Conforme Chiavenato (2000, p. 146), a socialização organizacional é:
A maneira como a organização recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização. A socialização organizacional é a maneira como a organização procura marcar no novo participante o modo com ele deve pensar e agir de acordo com os ditames da organização. O novo participante deve renunciar a um certo grau de sua liberdade de ação para poder ingressar na organização e seguir os seus preceitos internos, pois deve concordar em obedecer a um horário de trabalho, desempenhar uma determinada atividade, seguir a orientação do seu gerente imediato, atender a regras e regulamentos internos etc.
A organização tem a necessidade de ajudar os seus novos membros a se adaptarem a cultura corporativa contribuindo para a sua socialização. A fase mais crítica é o momento de entrada na organização. É neste momento que a empresa tenta moldar o indivíduo de acordo com seus valores organizacionais (ROBBINS, 2000).
Conforme Robbins (2000), a socialização pode ser conceituada como um processo composto por três etapas: pré-chegada, encontro e metamorfose. O primeiro estágio se refere a todo aprendizado ocorrido antes que o novo membro se junte à organização. No segundo estágio o entrante percebe o que a empresa é de verdade, e confronta a possibilidade de que as expectativas e a realidade possam divergir. No terceiro estágio acontecem as mudanças relativamente duradouras: o novo funcionário domina as habilidades necessárias para o seu trabalho, desempenha com sucesso os seus papéis e faz os ajustes devidos.
A socialização é o processo de adaptação do indivíduo em grupos sociais e acontece durante toda a vida da pessoa. Na esfera organizacional, o processo de socialização objetiva a integração de um participante a esse sistema social, a aprendizagem acerca dos valores culturais da organização e ajuste ao seu repertório pessoal.
No processo de socialização o novo empregado deixa sua liberdade ao ingressar em uma organização, concordando a obedecer a um horário de trabalho, desempenhar atividades específicas, seguir a visão de seu superior e obedecer regras e regulamentos internos. O novo empregado deve saber onde é seu local de trabalho, uniformes que deve usar, como dirigir-se ao seu superior e o modo de executar suas tarefes (CHIAVENATO, 2002).
Existem cinco métodos de socialização organizacional conforme Chiavenato (2002), sendo eles: processo seletivo, conteúdo do cargo, supervisor como tutor, equipe de trabalho e programa de integração.
No método do processo seletivo o candidato fica conhecendo o seu futuro ambiente de trabalho, atividades desenvolvidas, os desafios e recompensas, a equipe gerencial, o estilo de gestão e demais processos organizacionais (CHIAVENATO, 2002). Tratando-se do método do conteúdo do cargo, o novo colaborador recebe tarefas capazes de proporcionar sucesso no inicio de sua carreira na organização, para depois receber tarefas gradativamente mais complexas e desafiadoras (CHIAVENATO, 2002).
Referindo-se ao método do supervisor como tutor o novo colaborador liga-se a um tutor capaz de cuidar de sua integração na organização. E o método da equipe de trabalho é referente a integração do novo membro que deve ser atribuída a equipe de trabalho que possa provocar no novo colaborador um impacto positivo e duradouro. Já o método do programa de integração é um programa de treinamento inicial destinados aos novos membros da organização (CHIAVENATO, 2002).
O processo de socialização é formado de três estágios segundo Robbins (2002), sendo composto por: pré-chegada, encontro e metamorfose. A pré-chegada é um período apenas de aprendizagem, em um determinado momento, antes que o futuro colaborador ingresse na organização. O encontro é quando o novo funcionário vê a empresa como colaborador, e
confronta a possibilidade de realizar suas expectativas. O processo de metamorfose é responsável pelos ajustes em tarefas e a estrutura de trabalho organizacional (ROBBINS 2000).
Para inserir um novo colaborador dentro das atividades organizacionais a organização pode desenvolver um programa de integração, onde o novo colaborador receberá informações pertinentes às atividades a serem realizadas. Os principais itens de um programa de integração para aplicar pessoas, conforme Chiavenato (2009), estão descritos no Quadro 7.
Quadro 7: Programa de Integração
Assuntos organizacionais
1. A missão e os objetivos globais da organização 2. As políticas e diretrizes da organização
3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais
4. Produtos e serviços oferecidos pela organização 5. Regras e procedimentos internos
6. Procedimentos de segurança no trabalho
7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar
Benefícios oferecidos
1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições 2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais 3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização
Relacionamento 1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho
Deveres do novo participante
1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário 2. Visão geral do cargo
3. Tarefas
4. Objetivos do cargo
5. Metas e resultados a alcançar
Fonte: Chiavenato (2009, p.193)
A socialização organizacional constitui o esquema de recepção e de boas vindas aos colaboradores cujo objetivo é facilitar e proporcionar uma melhor adequação ao ambiente de trabalho, melhor receptividade entre as pessoas envolvidas nesse processo como colaboradores e superiores, melhor aculturamento e engajamento por parte dos funcionários. O manual do colaborador trata-se de um material elaborado pela organização e fornecido ao novo colaborador,
que tem significativa importância, no sentido de fazer com que o colaborador admitido possa conhecer melhor a instituição na qual ele está ingressando.
O manual do colaborador é um item indispensável no treinamento de integração, segundo Oliveira (2009, p. 371) as principais finalidades deste documento são:
- Propiciar ao novo colaborador, seu rápido entendimento da empresa; - Propiciar bom clima e interação entre o colaborador e a empresa; - Explicitar deveres e direitos do colaborador perante a empresa; e - Facilitar o posterior treinamento do novo colaborador.
A elaboração do manual deve seguir alguns passos indicados por Oliveira (2009, p. 375):
- Definição do objetivo do manual;
- Escolha dos responsáveis pela preparação; - Análise preliminar da empresa;
- Planejamento das atividades; - Levantamento de informações; - Elaboração propriamente dita; - Distribuição;
- Instrução aos usuários; - Acompanhamento do uso.
De acordo com Oliveira (2009, p. 371) o manual deve conter as seguintes informações:
- Missão, visão e valores da empresa; - Organograma da empresa;
- Breve resumo histórico da empresa; - Produtos e serviços da empresa; - Apresentação dos sócios da empresa; - Direitos e deveres dos colaboradores; - Processos de recursos humanos; - Processos de administração de pessoal; - Benefícios e planos de incentivos; - Processos administrativos; - Plano de carreira;
- Projetos de responsabilidade social; - Sistema de comunicação interna;
As pessoas que trabalham em determinada empresa precisam estar inseridas em alguma função para desempenhar suas atividades. O processo de aplicar pessoas, além da ambientação do novo colaborador, também envolve sistemicamente na organização diversas atividades relacionadas ao desenho de atividades que as pessoas irão realizar (GIL, 2010).
No entendimento de Marras (2000, p.97) “descrição de cargo é o processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas no passo anterior de análise das funções, padronizando o registro dos dados de maneira a permitir um rápido e fácil acesso aos contornos de cada um dos cargos na empresa”.
Segundo Lacombe (2006, p.277) “cargo é um conjunto de funções de mesma natureza de trabalho, de requisitos e nível de dificuldades semelhantes e com responsabilidades em comum”. E função:
É uma posição, definida na estrutura organizacional, a qual cabe um conjunto de responsabilidades afins e relacionamentos específicos e coerentes com sua finalidade. Desse modo, um cargo é composto de uma função ou um conjunto de funções, (tarefas ou atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional, então quando um funcionário ocupa um cargo definido, automaticamente tem em mente a função que ele desempenha diariamente decorrente de seu cargo (LACOMBE, 2006, p.152).
Cargo é o termo utilizado para o conjunto de atividades que cada pessoa exerce dentro de uma empresa e que de acordo com Chiavenato (2009, p. 160), “figura em certa posição formal do organograma da empresa”.
A forma mais usual de se reunir informações necessárias sobre os cargos é através da descrição dos cargos, especificando as tarefas, as responsabilidade, os requisitos, as condições de trabalho e as ocupações existentes, sendo que uma descrição de cargo pode variar de uma empresa para outra, mas a maioria contém identificação do cargo, sumário das funções e descrição detalhada das funções.
A descrição do cargo faz com que cada funcionário saiba quais são as suas atividades, sendo que cada cargo tem seu nível de importância dentro da organização. “A descrição de cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para execução dessas atribuições ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz) (CHIAVENATO, 2009, p. 242).
A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organização.
Marras (2000, p.97), traz a concepção que “além de registrar as tarefas que compreendem um cargo, a descrição registra a análise dos diversos requisitos exigidos pelo cargo, como: escolaridade, experiência, responsabilidades, condições de trabalho, complexidade das tarefas, conhecimentos entre outros”.
A partir desta base, Marras (2000, p. 69) explica que:
A descrição de cargo é o processo que consiste em sintetizar e padronizar, por meio de estudo, observação e redação, os elementos e características que compõem o perfil de um cargo. Trata-se da fixação de toda a tecnologia da mão de obra de uma organização, tarefa por tarefa, cargo por cargo, detalhando os principais requisitos exigidos ao ocupante para que execute suas funções de maneira eficiente e eficaz.
A análise de cargos pode ser considerada como estudo das atribuições e responsabilidades dos cargos, onde são obtidas as descrições e especificações dos mesmos. As principais definições de análise de cargo podem ser descritas da seguinte forma:
- tarefa: será considerada como tarefa a atividade que o individuo ira desempenha dentro da organização. Exemplo: embalar, arquivar, digitar.
- função: é um conjunto de deveres, responsabilidades e tarefas que o individuo precisa desempenhar na empresa.
- cargo: o cargo é um conjunto de funções idênticas, quanto à natureza das tarefas executadas e especificações exigidas dos ocupantes (MARRAS, 2000).
Ao descrever funções deve-se seguir alguns critérios. Em geral, as tarefas são descritas em ordem de importância, sendo que as descrições das funções nunca esgotam todos os tipos de trabalhos que competem ao cargo e ao número de funções. Chiavenato (2009), ainda afirma que para a descrição de cargo, também são analisados os requisitos mentais e físicos, as responsabilidades envolvidas e as condições de trabalho. Algumas informações se aplicam somente em cargos operacionais, enquanto outras são aceitas apenas a cargo de chefia e nesses incluem-se outras informações para atender as necessidades específicas como sexo, porte físico, idade, aptidão numérica, aptidão analítica, raciocínio abstrato, uso especial dos sentidos, comunicação verbal, comunicabilidade escrita. A denominação deve refletir a essência do cargo, sua atividade ou missão principal.
A avaliação de desempenho nas organizações constitui-se, no veiculo da estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e por isso, do potencial humano de toda empresa.
Na visão de Chiavenato (2010, p.120) “avaliação de desempenho é uma apreciação sistêmica do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desempenho futuro. Toda a avaliação significa um processo de estimar ou julgar o valor, a excelência ou as qualidades de alguma pessoa”.
A avaliação de cargo segundo Dessler (2005, p. 195) trata-se de “uma comparação formal e sistemática de cargos para determinar o valor de um cargo em relação a outro. O procedimento básico é comparar o conteúdo dos cargos em termos de esforços, responsabilidade e habilidades”.
De acordo com Chiavenato (2004 p. 258) “as práticas de avaliação de desempenho não são novas. Desde que uma pessoa deu emprego à outra, seu trabalho passou a ser avaliado em termos de relação entre custos e benefícios”.
Contudo, Marras (2002, p.187) explica que “a avaliação de desempenho é um instrumento extremamente valioso e importante na administração de recursos humanos, na medida em que reporta o resultado de um investimento realizado em uma trajetória profissional com o retorno recebido pela organização”.
De acordo com Marras (2000, p.173) “a avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.)”.
A avaliação é como um processo que visa estimular ou julgar o valor, a excelência e a qualidades de uma pessoa ao desempenhar uma determinada função. Sendo assim pode-se dizer que a avaliação de desempenho pode ser considerada como um meio dinâmico, pois a as pessoas sempre estão sendo avaliadas direta ou indiretamente dentro das organizações (CHIAVENATO, 2004).
Os principais responsáveis pela avaliação de desempenho são: os gerentes que estão incumbidos da tarefa de avaliar seus subordinados; o próprio empregado; a equipe de trabalho de forma, em que a equipe fica responsável pela avaliação individual definido as metas e objetivos a serem alcançados; e a comissão de avaliação sendo formada por pessoas de diversos setores da
empresa podendo fazer parte da comissão permanentemente ou apenas por um período. Os fatores a serem avaliados na avaliação de desempenho são respectivamente: habilidades individuais, treinamento, o grau de simpatia e antipatia, tarefas e esforço físico. (CHIAVENATO, 2004).
Quadro 8: Critérios para avaliação do desempenho
Habilidades/Capacidades Necessidades/Traços
Comportamentos Metas e Resultados
• Conhecimento do cargo • Conhecimento do negócio • Pontualidade • Assiduidade • Lealdade • Honestidade • Apresentação pessoal • Desempenho da tarefa • Espírito de equipe • Relacionamento humano • Cooperação • Criatividade • Liderança • Hábitos de segurança • Responsabilidade • Atitude e iniciativa • Personalidade • Desembaraço • Quantidade de trabalho • Qualidade do trabalho • Atendimento ao cliente • Satisfação do cliente • Redução de custos • Rapidez nas soluções • Redução de refugos • Ausência de acidentes • Manutenção do equipamento • Atendimento a prazos • Foco em resultados Fonte: Chiavenato (2009, p.269).
Cada colaborador é avaliado diretamente em suas respectivas áreas e atividades fins, seguindo padrões desta avaliação em seu cotidiano. A avaliação de desempenho se dá não somente em resultados alcançados, mas também em questões pessoais referente a hábitos de relacionamento, responsabilidades, atitudes, iniciativa, personalidade, cooperação, liderança e trabalho em equipe. Pessoas precisam não apenas buscar resultados, mas serem lideres, não perdendo o foco nos processos básicos buscando qualidade em processos e serviços, eficiência e eficácia no atendimento a consumidores, busca constante em satisfação de seus clientes com a redução de custos e rapidez em soluções. Profissionais precisam sempre almejar ser multifuncionais (CHIAVENATO, 2009).
Marras (2000, p. 173) destaca os seguintes métodos de avaliação de desempenho:
- Escalas gráficas: é um sistema simples, em que avalia os fatores que a organização denomina como desempenho, mensurando a qualidade e quantidade do trabalho; - Incidentes críticos: este método avalia os pontos fortes e fracos, avaliando o comportamento de quem está sendo avaliado;
- Comparativo: faz a avaliação comparando um empregado com o outro, ou até mesmo com o cenário que ele atua;
- Escolha forçada: esse método torna a sua avaliação mais objetiva e eficaz, e leva em conta o trabalho e o resultado, em vez de avaliar o comportamento do avaliado;
-360°: na avaliação de 360 graus, o avaliado é cercado por todos que tenham contato a ele na organização, internamente ou externamente, por isso este nome, pela sua abrangência.
Conforme Chiavenato (2010, p. 124):
O problema de avaliar o desempenho de contingentes de pessoas dentro das organizações conduziu a solução que se transformaram se em métodos de avaliações bastante populares. São os chamados métodos de avaliação tradicionais de desempenho. Esse métodos variam de uma organização para outra, pois cada organização tende a construir seu próprio sistema para avaliar o desempenho das pessoas
Os métodos de avaliação de desempenho, na perspectiva de Chiavenato (2010) são: métodos de escalas gráficas, método da escolha forçada, método de pesquisa de campo, método de incidentes críticos e métodos de auto avaliação.
O método de escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza-se um formulário de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que pretendem avaliar (CHIAVENATO, 2010 p. 334).
Os fatores são descritos de forma sumaria, simples e objetiva, se a descrição for bem detalhada maior será a exatidão. A intenção dos fatores é para identificar o desempenho fraco ou até mesmo insatisfatório até o desempenho ótimo ou excelente. Existem três alternativas para aplicação.
De acordo com Chiavenato (2010), as escalas gráficas contínuas são escalas que possuem apenas dois pontos, dois extremos definidos, se situando apenas em um (qualidade satisfatória ou qualidade insatisfatória). Nas escalas gráficas semi-contínuas o processo é semelhante às escalas gráficas, porem são incluídos pontos intermediários que são definidos entre os pontos extremos facilitando a avaliação. E as escalas gráficas descontínuas consistem em escalas em que as
marcações já são previamente definidas, o avaliador precisa somente escolher a opção que melhor se encaixe na condição do avaliado.
Quadro 9: Vantagens e desvantagens do método de escalas gráficas
VANTAGENS DESVANTAGENS
Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e aplicação simples.
Não permite flexibilidade ao avaliador que deve-se ajustar-se ao instrumento e não as características do avaliado.
Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das características de desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada empregado.
É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciação sobre os subordinados para todos os fatores de avaliação.
Propicia pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação, simplificando-o enormemente.
Tende a rotinizar os resultados das avaliações.
Necessita de procedimentos matemáticos estáticos para corrigir distorções e influencia pessoal dos avaliadores.
Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus subordinados.
Fonte Chiavenato (2010, p. 134)
O método de escolha forçada foi criado para avaliar e analisar a eficácia do desempenho do individuo no trabalho sem considerar sua personalidade. É utilizado em formulários com blocos de frases descritivas que possui determinados aspectos do comportamento (CHIAVENATO, 2010).
Segundo Chiavenato (2010, p.134):
A natureza das frases varia bastante e há duas composições. Os blocos são formados são formados por duas frases de significado positivo e duas frases de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.Os blocos são formados por apenas quatro frases de significado positivo. O avaliador ao julgar o avaliado escolhe as frases que mais se aplicam ao avaliado.
Quadro 10: Vantagens e desvantagens do método de escolha forçada
VANTAGENS DESVANTAGENS
Proporciona resultados confiáveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito de generalização.
Sua elaboração e montagem são complexas exigindo um processo cuidadoso e demorado.
Avaliação simples e não exige preparo dos avaliadores.
È um método comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais discriminando empregados bons, médios e fracos.
Quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, necessita de informações sobre a necessidade de treinamento, potencial e
desenvolvimento.
Deixa o avaliador sem noção do resultado da avaliação que fixa respeito de seus subordinados.
Fonte: Chiavenato (2010, p. 137)
O método de pesquisa de campo é um método de avaliação de desempenho com base em entrevistas com o superior imediato, por meio das quais se avalia o desempenho dos subordinados, levantando-se as causas, origens ou motivos de tal desempenho, por meio de