Em primeiro lugar, destacamos que as respostas foram bastante heterogêneas, o que indica a ausência de um padrão no que tange ao modo pelo qual os gabinetes são gerenciados por seus magistrados. Vale lembrar, porém, que até agora os desembargadores não receberam, de parte do Tribunal, alguma espécie de curso ou treinamento a respeito do assunto. Cada um, ao seu modo e com a sua experiência, implanta a gestão de sua unidade. Tampouco há um setor da administração que, na prática, coordene e avalie essa gestão, o que justifica a diversidade de práticas e a heterogeneidade dos seus resultados.
A seguir, elencamos abaixo as impressões qualitativas que puderam ser extraídas das respostas discursivas ao questionário, na forma dos oito critérios de avaliação do PNQ, assim como o nono item, atinente a outras práticas de gestão.
4.4.1 Análise do critério “liderança”
De um modo geral, a maioria dos magistrados realiza reuniões de trabalho com a sua equipe e procura atuar diretamente e por sua iniciativa para implantar ações de gestão. Isso confirma a assertiva posta no capítulo 01 (item 1.3.2.2) de que o gabinete é configurado na forma de uma estrutura simples, segundo a classificação de Henry Mintzberg, onde há poucos assessores, reduzida divisão de trabalho, diferenciação mínima entre as unidades e pequena hierarquia administrativa, o que leva à centralização. A pesquisa aponta que 21% dos magistrados não realizam reuniões de trabalho e que 25% delegam a um funcionário as questões atinentes à gestão do gabinete.
4.4.2 Análise do critério “estratégias e planos”
Esse critério cuida do aprimoramento dos processos de trabalho do gabinete, pela formulação de estratégias e planos de ação. A maioria dos magistrados (75%) respondeu que analisam os dados estatísticos mensais de produtividade. Entretanto, no tocante à
especificação do planejamento das atividades, as respostas parecem um pouco desencontradas do que, tecnicamente, seria cabível nesse item. De qualquer forma, 38% responderam que desenvolvem padronizações, o que vai ao encontro do esperado. Por outro lado, 25% não analisam dados estatísticos e 13% não planejam as atividades do gabinete e nem desenvolvem planos de ação.
4.4.3 Análise do critério “clientes”
O item está associado às necessidades dos clientes do gabinete, nos seus processos de trabalho (da Secretaria da Câmara, dos demais gabinetes e dos advogados) e de que maneira o gabinete procura conhecê-las e atendê-las. Nesse tópico, as respostas dissertativas não atingiram de modo específico o que se busca conhecer. A respeito dos advogados, 79% dos magistrados atendem com agendamento prévio e 21% em qualquer horário. Já na relação com os demais gabinetes e com a Secretaria de Câmara, 62% estabelecem contatos pelo sistema de informática ou por telefone e 38% em contatos pessoais. De um modo geral, o agendamento de horários para atendimento é recomendável, com a finalidade de não prejudicar os demais processos de trabalho, salvo casos urgentes. Da mesma forma, o tratamento dos assuntos de trabalho sem a necessidade de reuniões presenciais também os simplifica, o que é positivo. Outras questões, porém, não foram abordadas nesse critério, cuja análise resta parcialmente prejudicada.
4.4.4 Análise do critério “sociedade”
Aqui, cuida-se de ações relacionadas ao cuidado com o uso dos insumos do gabinete e a sua forma de descarte, revelando preocupação com o meio-ambiente. Ainda, a relação com a sociedade, pelas maneiras como suas ações são divulgadas ou conhecidas. A respeito do primeiro aspecto, 71% dos gabinetes adotam práticas pertinentes. Quanto às medidas para a publicidade ou a transparência das ações, apenas 13% deles afirmam possuí-las. O dado, aqui, está de acordo com as possibilidades colocadas à disposição pela administração. Há um programa de cuidados ecológicos no Tribunal, que cuida da coleta seletiva do lixo e da
reciclagem de materiais aproveitáveis. Já no que toca à publicidade e transparência, apenas é possível ao gabinete divulgar os seus julgamentos pela publicação feita na página do Tribunal na Internet. Não existe, de modo institucional, nenhum recurso de divulgação para as ações do gabinete, tocante aos aspectos de sua produtividade, por exemplo.
4.4.5 Análise do critério “informações e conhecimento”
Trata-se de como os magistrados acessam e utilizam as informações disponíveis para fazer comparações e adotar melhorias nos processos de trabalho do gabinete. Nas respostas, verificamos que 54% dos magistrados buscam conhecer os dados dos demais gabinetes para melhorarem os seus processos de trabalho, e que a maioria das informações é acessada pelo sistema de informática. Porém, nas respostas sobre o modo como as informações eram consultadas, muitos responderam também que faziam pesquisas de doutrina e de jurisprudência, revelando um desencontro no que a pesquisa visava a atingir, ou seja, informações de administração judiciária, e não de conhecimento jurídico. A resposta ao primeiro item, contudo, sobre as comparações de dados entre gabinetes, vai ao encontro do esperado, isto é, de que pelo menos a metade dos gabinetes consulta e utiliza as informações de gestão dos colegas para aprimorar as suas.
4.4.6 Análise do critério “pessoas”
Esse tópico está associado às ações do magistrado buscando valorizar a equipe de trabalho, tanto no aspecto motivacional quanto no de aperfeiçoamento técnico-cultural. Os funcionários de 75% dos gabinetes recebem cursos ou treinamentos. Da mesma forma, 66% dos magistrados procuram aplicar algum recurso de valorização pessoal, destacando-se a concessão de folgas aos funcionários (35%) ou a realização de confraternizações (27%). De um modo geral, parece que os aspectos relevantes do critério são atendidos pela maioria, em que pese a disponibilização de cursos para servidores do Tribunal, nos últimos anos, não seja expressiva. Talvez com a implantação do sistema de ensino a distância no Tribunal, o que se avizinha, isso possa ser aprimorado.
4.4.7 Análise do critério “processos”
Acerca dos processos de trabalho do gabinete, importa verificar se são estabelecidas padronizações e a sua monitoração por indicadores. Ainda, na relação do gabinete com os seus fornecedores, que são os advogados, demais gabinetes e Secretaria da Câmara, se esses fornecem os insumos da maneira como é necessária ao gabinete. De um modo geral, 67% dos gabinetes responderam que têm processos de trabalho padronizados, embora não tenham, concretamente, esclarecido os tipos de metas ou indicadores que foram definidos a esse respeito. Quanto aos requisitos dos processos de trabalho do gabinete, em que pese todos tenham respondido afirmativamente, não houve uma explicitação do modo como isso era garantido.
4.4.8 Análise do critério “resultados”
Para que haja avaliação dos resultados, pelo gabinete, é necessário que os processos de trabalho sejam monitorados, inclusive comparando com os demais gabinetes. Metade dos magistrados considera útil a análise e a comparação de dados estatísticos dos gabinetes, especialmente os de produtividade (nº de processos julgados). A esse respeito, vale registrar que o Tribunal ainda deixa muito a desejar em termos de transparência de informações e em oferta de relatórios gerenciais (Inteligência de Negócios). O relatório previsto na Lei Orgânica da Magistratura Nacional, art. 37, é apresentado de forma parcial e apenas pelo Diário da Justiça, sem sua divulgação direta na página do tribunal na Internet, como já mencionamos no capítulo 01 (item 1.3.4.1). O ideal seria que todos os gabinetes tivessem suas estatísticas acessíveis aos demais, de forma rápida e acessível pela rede interna de informática do Tribunal.
5 A PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO
A gestão do gabinete é atividade de administração judiciária fundamental para o aprimoramento da própria prestação jurisdicional. Uma boa organização das rotinas de trabalho e a correta distribuição das tarefas à equipe poderão contribuir para que os julgamentos se produzam de forma mais célere e adequada. Uma política de valorização das pessoas e a liderança do magistrado, como líder dessa equipe, serão de importância vital para manter a motivação do grupo e o foco nos objetivos propostos, visando a alcançar metas de alto desempenho.
Valendo-nos a revisão dos capítulos anteriores, pretendemos apresentar um modelo de gabinete de magistrado, em sua perspectiva gerencial. Cabe registrar que há várias práticas de gestão que apresentam bons resultados (como já mencionado). A intenção é, portanto, relacionar as principais linhas de atuação que possam conduzir a uma gestão eficiente e eficaz, e que sirvam de inspiração aos magistrados, sem prejuízo de suas próprias práticas já consolidadas.
A fim desse propósito, seguiremos os tópicos relevantes apontados, na seqüência em que foram apresentados, para a formulação dessa proposta. Apontamos na forma de sugestões de ações, dirigidas ao magistrado, como gerente do seu gabinete.
O aprofundamento dos tópicos poderá ser feito, no que interessar, pela releitura dos capítulos anteriores nas quais as ações foram pormenorizadas e documentadas com a normatização existente. Apenas desenvolvemos, de maneira mais pormenorizada, alguns itens que não foram contemplados nos capítulos precedentes.