O controle da produtividade

Quando os colaboradores da equipe redigem as minutas de relatórios, decisões monocráticas, votos ou despachos, devem apor a sua identificação (em separado) a fim de permitir a comunicação com o magistrado, para a discussão do conteúdo. Do contrário, se o magistrado revisasse os textos e quisesse orientar os funcionários a respeito de eventual necessidade de alterações, não haveria como.

Também deve ser feito um controle estatístico do desempenho de cada colaborador do gabinete, com a supervisão do magistrado, a respeito da quantidade de decisões elaboradas,

sua complexidade e qualidade de seu conteúdo. Isso servirá de referência para a avaliação periódica de desempenho que o magistrado pode fazer de sua equipe, podendo tomar medidas corretivas se necessário ou de valorização e reconhecimento, quando as metas forem alcançadas.

Aliás, entendemos que para acompanhar o desempenho do gabinete, o magistrado deve, previamente, definir os critérios de distribuição dos processos aos colaboradores para a elaboração das minutas de decisões e demais atos correlatos. Os processos podem ser distribuídos pelo assunto (direito material), pela espécie de ação ou recurso, pela antiguidade, entre outros. Porém, para que possa avaliar o desempenho, o magistrado deve primeiro cuidar de como o trabalho é dividido entre os membros da equipe.

Do contrário, poderia avaliar o desempenho de modo apenas quantitativo, e não qualitativo, não distinguindo situações particulares e chegando a conclusões equivocadas. Por exemplo, imagine-se um funcionário que em um mês elaborou vinte projetos de acórdão extremamente difíceis, de processos complexos e volumosos, e outro funcionário que elaborou duzentos projetos de acórdão de processos idênticos e simples, utilizando modelos padronizados.

Na verdade, há uma nova área na Ciência da Administração que desponta e que é conhecida como “Inteligência de Negócios”, ou, na língua inglesa, “Business Intelligence”, que consiste em obter relatórios pormenorizados por meio de softwares (programas de computação) específicos que coletam informações dos bancos de dados das organizações. Não há dúvida de que se trata de importante ferramenta para auxiliar a tomada de decisões pelo gerente do negócio, que será mais guiado por dados e fatos do que por sua mera “intuição”.

De acordo com Marcelo A. Bombarda107, o termo Business Intelligence (BI) refere-se a uma ferramenta de gestão utilizada para medir desempenho, fazer projeções futuras e tomar decisões. Acrescenta o autor, em artigo publicado em página especializada na Internet, o seguinte:

Trazendo para nossa realidade, hoje em dia muitas empresas de pequeno e médio porte estão implantando esta tecnologia de ferramenta de decisões. Praticamente, toda a empresa necessita de um sistema integrado, onde todas as informações possam ser armazenadas em um único lugar, facilitando, agilizando e integrando assim todos os departamentos de uma organização.

107 _{BOMBARDA. Marcelo A. Inteligência em Negócios. Disponível em: <http://www.artigonal.com/tec-de-} informacao-artigos/business-intelligence-bi-inteligencia-em-negocios-535676.html>. Acesso em: 11 mar. 2009.

Mas somente a integração para nosso mundo de hoje não basta, precisamos de inovação, controle, e poder de decisões mais certeiras para sair na frente do mercado globalizado.

O BI é um método de análise, integrando informações concretas retiradas do banco de dados, onde se mostra os desempenhos de praticamente todas as áreas da organização. Podendo ser configurado para cada departamento ou não.

Sendo este de pronta vista, não depende de muitos esforços para visualização dos resultados, sendo projetados na forma de gráficos, sejam eles de formas configuráveis quaisquer. Quem tem as habilidades para trabalhar com ele, pode facilmente captar informações de como está sua empresa, ou seja, ele pode fornecer um “raio-X” da organização naquele momento em que foi solicitado a base de dados os resultados pedidos, avaliando e tomando importantes decisões como, aumento de investimentos em parques de máquinas, ou mesmo chegando a identificar possíveis investimentos na área de qualidade.

Nesse sentido, o magistrado dispõe do relatório estatístico mensal que é divulgado pelo Tribunal de Justiça, com a produtividade de cada um dos desembargadores e juízes de direito convocados, nominalmente, constando o número de julgamentos que cada um realizou no período. Esse procedimento já foi explicado no item 1.3.4.1 - acerca do controle da administração sobre a produtividade dos membros do Tribunal. Entendemos que se trata de dado estatístico importante, porque permite ao magistrado não apenas avaliar o seu desempenho, mas também compará-lo com o dos seus pares, especialmente aqueles que atuam em Câmaras Cíveis com competência similar e que devem receber um volume de distribuição de processos equivalente.

No sistema informatizado do Tribunal de Justiça, há ainda um mecanismo de controle interno do gabinete, de onde pode o magistrado colher os dados do desempenho individual de cada um dos seus funcionários e estagiários. Trata-se de ferramenta de gerenciamento da rotina, com base na qual é gerado um relatório, identificando os colaboradores e a quantidade de projetos de decisões que elaboraram em determinado período, inclusive com a especificação das classes processuais (tipo de processo).

Entendemos, enfim, ser isso peça-chave para a avaliação do desempenho de cada colaborador. Essa transparência serviria como ferramenta de estímulo e reconhecimento aos bons colaboradores e permitiria a adoção de medidas corretivas nos casos de desempenho insatisfatório. Sem isso, o magistrado tem apenas os dados gerais do gabinete, mas não consegue identificar as situações que reclamam sua atuação mais específica, seja para rever critérios de distribuição das tarefas, seja para tomar as medidas de apoio ou até mesmo de punição quando necessárias.

Em termos de “Inteligência de Negócios”, o Tribunal de Justiça, por seu Departamento de Informática, pode ainda desenvolver muitos outros aplicativos visando disponibilizar dados gerenciais aos magistrados. Além de relatórios apresentados na forma de tabelas, os dados poderiam ser estratificados em gráficos de vários formatos, cuja visualização mais amigável facilita a análise e decisão a respeito. Outra informação relevante, por exemplo, diz respeito à matéria dos processos (direito material), porque essa informação, ainda não acessível, poderia contribuir para a tomada de decisões estratégicas inclusive quanto à mudança de critérios para a distribuição de processos e especialização de câmaras julgadoras.

Para ilustrar a apresentação do relatório que é gerado - da produtividade dos funcionários e estagiários - abaixo apresentamos uma amostra de um relatório de nosso gabinete:

LENIZE INÊS HORNOS MAGNAN Classe Processual Decisões Decisões

Monocráticas Projetos de Acórdão Totais Ação Rescisória 0 0 1 1 Agravo 0 1 0 1 Agravo de Instrumento 1 760 72 833

Agravo Interno, art. 557, CPC 0 1 8 9

Apelação Cível 0 104 777 881

Apelação Reexame Necessário 0 29 150 179

Embargos de Declaração 0 8 24 32

Mandado de Segurança 0 1 0 1

Reexame Necessário 0 2 12 14

Totais 1 906 1044 1951

THIAGO FAGUNDES ROSENFELD Classe Processual Decisões Decisões

Monocráticas Projetos de Acórdão Totais

Ação Rescisória 0 0 8 8

Agravo 0 5 39 44

Agravo de Instrumento 0 985 32 1017

Agravo Interno, art. 557, CPC 0 10 312 322

Agravo Regimental 0 7 11 18

Apelação Cível 0 210 1124 1334

Apelação Reexame Necessário 0 57 218 275

Embargos de Declaração 0 49 429 478

Reexame Necessário 0 58 144 202

Totais 0 1381 2317 3698

Quadro 4: Relatório de produtividade dos servidores do Gabinete do Des. Ney Wiedemann Neto referente ao período de 01/01/2008 a 31/12/2008.

Fonte: RIO GRANDE DO SUL. Tribunal de Justiça. Relatório de Produtividade do Grupo de

Trabalho do Gabinete de Desembargador. Disponível em: <http://www.tjrs.gov.br> (página do

TJRS na Intranet; acesso restrito a magistrados). Acesso em: 11 mar. 2009. Dados de apenas dois integrantes da equipe, por amostragem.