Implantar o sistema de gestão

Mauriti Maranhão138, em artigo no qual discute qual é a prioridade em prover sistemas de gestão nas unidades organizacionais do Judiciário, pondera que isso poderia parecer, no início, “falta de foco, desperdício ou sonho de teóricos”, em face de tantas questões urgentes e importantes no dia-a-dia. Porém, depois de a questão ser estudada e ser superado o desconhecimento do assunto, afirma que a resposta pode ser surpreendente, no sentido de que um sistema de gestão pode contribuir em muito para aprimorar a prestação jurisdicional. Para tanto, procura explicar em linguagem simples, aos leigos, o que é um sistema de gestão:

Para tentar responder à questão apresentada, veja-se inicialmente o que significa sistema de gestão para os não-iniciados. De forma simples, pode ser conceituada como um "conjunto de elementos para dirigir e controlar uma organização". Nesse caso, dirigir tem o sentido de conduzir a organização, todavia sem qualificar o resultado obtido; a direção pode ser, in extremis,

138 _{MARANHÃO. Mauriti. Sistemas de gestão: são necessários ao Judiciário? Disponível em:} <http://www.direitorio.fgv.br/view_pub.asp?section_id=49&sub_section=40&category_id=&id=245>. Acesso em: 20 jul. 2009.

competente ou desastrosa. Similarmente, controlar tem o sentido de, mediante a disponibilidade de informações adequadas ou indicadores, conduzir a organização conscientemente a um rumo desejado e previamente planejado.

E, adiante, apresenta as bases de um sistema de gestão, desdobrado nos seus cinco elementos-chave:

Alicerce: o Manual de Gestão, Manual da Qualidade ou Documento Estratégico (o nome não é relevante), legislação, jurisprudência, normas etc.

Estratégia, responsabilidade, autoridade e comunicação: missão, visão, objetivos e metas, organograma e atribuições, método de decisão e de comunicação com a equipe.

Recursos: pessoas capacitadas, instalações, computadores, sistemas, serviços indispensáveis etc.

Transformações: métodos estabelecidos para as diferentes atividades realizadas (autuar, processar, atender ao público no balcão etc.).

Medição, análise e melhorias: dispor de indicadores necessários e suficientes ao conhecimento preciso do que está acontecendo e que permitam subsidiar a tomada de decisões consistentes.

A fim de melhor compreender a estrutura acima proposta de um sistema de gestão para unidades do Poder Judiciário, transcrevemos do artigo citado um quadro explicativo da finalidade de cada um desses cinco elementos integrativos:

ELEMENTO FINALIDADE

1. Alicerce ou esqueleto

esclarecer e documentar a visão de conjunto, o arcabouço da gestão;

estabelecer as fronteiras ou a abrangência do sistema, bem como os cuidados essenciais com a

documentação (controle de documentos e de registros).

2. Estratégia,

responsabilidade, autoridade e comunicação

estabelecer as intenções de futuro da organização (política, objetivos, indicadores e metas de natureza estratégica);

estabelecer as relações de poder e de autoridade; estabelecer o processo de comunicação interna; estabelecer o arranjo de decisões.

3. Recursos

prever a capacitação das pessoas, necessidades de instalações, equipamentos, ferramentas e ambiente de trabalho.

4. Transformações

pormenorizar a forma de execução das atividades (processos de trabalho);

documentar o que for essencial.

5. Medição, análise e melhorias

obter os números que representam os resultados de todas as atividades;

realizar as análise decorrentes e prepará-las para a tomada de decisão consistente.

Quadro 9: Sistema de gestão.

Fonte: MARANHÃO. Mauriti. Sistemas de gestão: são necessários ao Judiciário? Disponível em: <http://www.direitorio.fgv.br/view_pub.asp?section_id=49&sub_section=40&category_id=&id=245 >. Acesso em: 20 jul. 2009, p. 05.

Com base nessa orientação, podemos implantar a abordagem por processos de trabalho na gestão dos gabinetes pela seguinte seqüência operacional:

Identificar os processos de trabalho: selecionar as atividades relevantes realizadas no gabinete.

Mapear os processos de trabalho: compreender os processos de trabalho, adotando padronizações, por diagramas e fluxogramas.

Modelar os processos de trabalho: redesenhar os processos, eliminando os desnecessários ou redundantes, incluindo os necessários, introduzindo os indicadores, implantando as normas e definindo os registros.

Avaliar os processos de trabalho: analisar os resultados dos processos de trabalho, identificando pontos críticos e estabelecendo prioridades de atuação.

Melhorar os processos de trabalho: aplicar as ferramentas da qualidade para eliminar as causas de resultados indesejáveis, redefinindo os processos quando necessário e avaliando novamente.

Como já acentuamos, somente haverá resultados relevantes na melhoria da prestação jurisdicional se a gestão dos gabinetes for uniforme e de acordo com as melhores práticas de Administração Judiciária. Não importa, em termos de Poder Judiciário, que haja apenas algumas “ilhas de excelência”, em meio a um turbilhão de problemas relacionados à morosidade, acúmulo de resíduos e erros na prestação jurisdicional.

Para a consecução desse objetivo, não se afigura viável, porém, esperar que cada gabinete, ao seu tempo e ao seu modo, faça uma reengenharia de seus processos de trabalho, procurando oferecer um serviço mais eficaz e mais eficiente. É preciso que a Alta Direção assuma esse compromisso, apontando ser algo importante e prioritário, e de acordo com os objetivos estratégicos a serem definidos no seu planejamento, de modo institucional.

Como bem coloca Mauriti Maranhão139, acerca da responsabilidade da Alta Direção, em termos do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a implantação do sistema de gestão da qualidade, ela deve sair do plano retórico e atuar concretamente:

Todos sabemos das dificuldades de engajamento da alta administração na implementação dos sistemas, particularmente quando se trata de Qualidade. A Alta Direção normalmente quer resultados (o que é sempre bom e adequado), mas não se preocupa em como consegui-los, nem com os recursos necessários, diretrizes claras ou autonomia para decisões.

E, mais adiante, complementa o citado mestre140:

Apenas em algumas poucas empresas, as ações da Qualidade são geradas pela Alta Direção. A situação mais comum é encontrar a fonte de tais ações em colaboradores entusiastas e abnegados, mas que não possuem a delegação de autoridade suficiente para viabilizar de maneira adequada a Função Qualidade.

Para fazer Qualidade, dentre outras condições, é necessário haver método, vontade, disciplina e persistência. A literatura especializada (Deming, Juran, Ishikawa, Peter Drucker e outros) retrata, freqüentemente, situações nas quais os diretores são os primeiros a violar os princípios estabelecidos: as regras são seguidas até que provoquem incômodo em quem tem poder (no chefe). A partir daí se estabelecem incertezas, confusões e desconfianças. E foi-se a Qualidade...

Essa questão é relevante, levando-se em conta que é universalmente aceito serem ações da Qualidade mais eficazes quando são exercidas de modo vertical, do topo para a base da pirâmide organizacional (top down). Exemplos oriundos da direção são os mais poderosos estímulos para a base. Bons ou maus.

Quando as ações para obter Qualidade são tentadas no sentido inverso, da base para o topo da pirâmide organizacional, normalmente os resultados são limitados. Em contrapartida, os desgastes e atritos pessoais são muito grandes. Não vale a pena desnecessariamente sacrificar colaboradores. É preferível não começar; “se você não sabe nadar, não faça marolas”.

A adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade representa, para a maioria das organizações, uma fonte de mudança cultural. Usualmente, tais mudanças provocam conflitos. Se não houver uma firme e clara disposição de apoiar as mudanças, as resistências à implementação podem se tornar insuperáveis. Portanto, só inicie um processo de implementação ISO 9000 se a direção da organização (falamos de quem tem o poder de decisão) estiver e se mostrar satisfatoriamente convencida e engajada no processo. Afinal de contas, qualquer mudança começa na cabeça das pessoas.

E todos sabemos: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

Para a consecução desse objetivo, entendemos que poderia ser estabelecida a seguinte seqüência de atos, por parte da Alta Direção:

139 _{MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000: manual de implementação. 7. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark,} 2005, p. 62.

Comprometimento da Alta Direção com a idéia de um sistema de gestão de gabinetes de magistrados.

Elaboração de um plano de ação, estabelecendo o modo operacional de implantar o novo sistema, com organograma, atribuições, autoridade responsável, etc.

Desenvolvimento do Manual de Gestão, com a normatização a ser aplicada pelo novo sistema de gestão, para os processos de trabalho dos gabinetes (atividade-meio).

Implantação do novo sistema de gestão, com treinamento das equipes dos gabinetes, com base nos novos métodos estabelecidos para as atividades realizadas.

Monitoramento, com indicadores para acompanhar os resultados da reengenharia dos processos de trabalho, adotando ações corretivas quando necessário.

Para o propósito de implantar e monitorar o sistema de gestão é necessário haver um setor responsável, integrado por desembargadores e funcionários designados pela Alta Direção. A esse respeito, lembramos o Conselho de Monitoramento e Correição da Jurisdição de 2º Grau, analisado no Capítulo 01 (item 1.3.4.1) desativado desde abril de 2006. Afinal, mesmo tendo a responsabilidade correcional direta sobre os desembargadores (Regimento Interno do TJRS, art. 42, inciso XX), em face do volume de suas responsabilidades e atribuições, ao presidente do tribunal seria impossível cuidar sozinho desse assunto.

É bem verdade que esse setor, na época, não atingiu a sua finalidade, não apresentando resultados relevantes, em termos de melhorias nos processos de trabalho ou na produtividade dos desembargadores. Agora, porém, com a proposta de atuação pró-ativa e preventiva, no sentido de atuar no auxílio e na orientação dos gabinetes, visando à reengenharia dos processos de trabalho e à implantação de indicadores de desempenho, a situação é outra.

Por isso, adotamos essa idéia de reativação do referido conselho, apenas propondo a mudança de sua nomenclatura, que poderia ser “Conselho de Gestão de Gabinetes do TJRS”. A palavra “gestão” engloba os outros termos (correição e monitoramento) e tem um sentido mais amplo. Além disso, não se pode falar em monitoramento e controle da jurisdição (atividade-fim), pois os magistrados têm independência e liberdade para julgar. Podemos controlar e monitorar os processos de trabalho (atividade-meio) dos gabinetes. Não se deseja frear o “livre convencimento” e sim a “livre gestão”.