Apoio à elaboração do plano de negócio

O valor do plano de negócios (PN) tem sido objeto de muita controvérsia na literatura ao longo dos últimos anos, onde diferentes estudos empíricos têm sido usados para investigar se vale a pena fazer o PN antes de iniciar o negócio, ou seja, "olhar antes de saltar", expressão utilizada por Gruber et al. (2008), ou simplesmente saltar por cima do plano e ir em frente "just do it" (Lange et al., 2007). Trata-se de duas perspetivas opostas associadas às denominadas escolas de planeamento e escola da aprendizagem. Os investigadores ligados à primeira consideram o planeamento (em qualquer circunstância) como um pré-requisito fundamental para a criação de um novo projeto empresarial de sucesso. A persistência desta perspetiva tem sido documentada em várias edições de livros importantes (por exemplo, Timmons & Spinelli, 2007).

Os críticos, por outro lado, colocam a dúvida se escrever um plano de negócios é fator que acrescenta valor ao desenvolvimento e desempenho da empresa (Bhidé, 1994, 2003; Honig & Karlsson, 2004, Lange et al., 2007; Gruber, 2007). Ao contrário da escola de planeamento, os investigadores ligados à escola de aprendizagem sugerem que as organizações devem focar-se num processo de aprendizagem permanente e procurar maneiras flexíveis para adaptarem as suas estratégias quando têm que enfrentar graus de incerteza elevados (Hough & White, 2003). Além disso, argumentam que, em face da dinâmica das condições externas, formalizar um comportamento preditivo pode criar rigidez interna e por consequência maiores dificuldades em adaptarem-se às mudanças, podendo resultar num desempenho inferior (Mosakowski, 1997; Haveman, 1992). Para além disso, consideram que, sendo o tempo um recurso importante, especialmente em projetos empresariais novos, o tempo que os promotores terão que consumir na elaboração do plano de negócios poderia ser usado para outras atividades de criação de valor (Carter et al., 1996). Com efeito, muitos projetos empresariais novos começam sem um plano de negócios formal e, provavelmente, quando são feitos não serão utilizados como ferramenta permanente para monitorar o progresso do negócio (Duchesneau & Gartner, 1990; Braet & Verhaert, 2007; Karlsson & Honig, 2009). Outros autores, embora reconheçam que na maioria dos casos o plano de negócios não seja formalmente necessário para iniciar uma nova empresa, reconhecem-lhe um papel importante ao contribuir de várias formas para o sucesso posterior da nova empresa (Perry, 2001). As vantagens podem passar pela aprendizagem do processo de criação e

14 _{Entre os bons exemplos internacionais podemos citar o programa TEPs na Holanda – Temporary}

Entrepreneurial Places, financiado pelo estado e onde os estudantes e pessoal docente da universidade são incentivados a trabalhar em part-time, dedicando o resto do tempo à criação das suas empresas. O programa STEP, no Reino Unido – Shell Technology Enterprise Programme, que oferece a possibilidade dos estudantes do ensino superior fazerem projetos comerciais em PME, ou ainda o programa “Apoio à Inserção de Mestres e Doutores nas Empresas”, em Portugal, financiado pelo estado com o objetivo de capacitar as PME, promover a inovação e aumentar a competitividade das empresas.

gestão de um negócio por parte dos empreendedores ao proporcionar-lhes um primeiro contato com aspetos relacionados com problemas de gestão, questões de financiamento, problemas de mercado, requisitos e expectativas dos financiadores. Pode também constituir um documento importante de legitimação da oportunidade e de comunicação com as partes interessadas e, também, uma maior eficiência no arranque da nova empresa (Castrogiovanni, 1996; Vanhoutte & Sels, 2005).

Também Delmar e Shane (2003) consideram que ao ajudar os fundadores da nova empresa a tomar decisões e a transformar objetivos abstratos em etapas operacionais concretas, o plano de negócios reduz a probabilidade de dissolução e acelera o desenvolvimento de produtos da nova empresa. Na mesma linha, Mason e Stark (2004) enfatizam o papel do PN na angariação de financiamento seja através da banca, de investidores, empresas de capitais de risco e business angels, sublinhando os aspetos que cada ator valoriza no seu processo de análise e de decisão, sugerindo que seja feita uma adaptação do PN, consoante o tipo de financiamento que procuram. Na mesma linha Vanhoutte e Sels (2005), consideram que o PN formal e desenvolvido facilita o acesso a financiamento.

Uma posição intermédia é defendida por Brinckmann et al. (2010), que num estudo recente onde analisaram 51 estudos sobre os efeitos do plano de negócio no desempenho abrangendo 11.046 empresas, sugerem que a divergência entre os defensores e críticos do plano de negócio pode ser mediada através da introdução de variáveis de contexto, ou seja, para além da questão de saber se uma abordagem baseada no PN formal e detalhado é ou não benéfica para as novas empresas, interessa perceber as condições e os contextos em que o PN mostra aumento de eficácia. Concluíram que o plano de negócios apresenta maior eficácia nas firmas estabelecidas do que nas novas e que também é mais eficaz em ambientes de negócios mais estáveis em contraposição com ambientes onde a incerteza é mais elevada.

No que respeita às ASO, num estudo levado a cabo por Lange et al. (2007) junto de novas empresas criadas por antigos alunos do Babson College entre 1985 e 2003, constataram que não houve diferença entre o desempenho de novos negócios lançados com ou sem planos de negócios escritos, no entanto, sugerem que a escrita de um plano de negócios detalhado é necessário nos casos em que os empreendedores precisem angariar capital inicial substancial de investidores institucionais ou business angels. Em suma, por um lado, constata-se uma elevada controvérsia relativamente aos efeitos do plano de negócio no desempenho das novas empresas mas, por outro lado, o apoio à elaboração do plano de negócio é um dos que mais consta nos programas públicos estudados (e detalhados no anexo III) e nos programas de apoio à criação e desenvolvimento de ASO das universidades portuguesas. Nos últimos anos têm aparecido abordagens alternativas que privilegiam metodologias ágeis de teste preliminar da ideia de negócio, como por exemplo, a metodologia Lean Start-up (Ries, 2011), antes de formalizar um plano de negócio que é consumidor de tempo, de recursos e cujas predições tendem a falhar muitas vezes em parte devido ao ambiente de mudança rápida em que as ASO têm que operar. Isto sugere que os decisores públicos

poderão ter que alterar as suas práticas de avaliação na formação das suas decisões de apoio aos novos negócios, menos fundadas em planos de negócio extensos e complexos e mais suportadas em testes práticos e ágeis de viabilidade dos produtos ou serviços no mercado.