As estratégias de resposta aos desafios competitivos

Para alcançar sucesso, as empresas procuram adoptar estratégias que proporcionem aos seus clientes mais valor que a concorrência, tirando partido de todas as potencialidades dos recursos de que dispõem. É geralmente consensual que um desempenho competitivo a longo prazo depende da correcta formulação e implementação de orientações estratégicas.

O termo estratégia, derivado da palavra grega strategos, significa literalmente “a função do general do exército” (Grant, 1995), pelo que é geralmente definida como a disposição das tropas visando alcançar vitória sobre o inimigo. A estratégia concebida pelo general traduz-se num plano que determina as acções ofensivas e defensivas a levar a efeito.

No meio empresarial, a estratégia é frequentemente entendida como a formulação de um plano que reúne de forma integrada os objectivos, políticas e acções da organização com vista à obtenção do sucesso. Diferentemente do pretendido no contexto militar, onde a finalidade última é vencer o inimigo, a estratégia empresarial visa acima de tudo criar vantagem competitiva sustentável.

Diríamos que os desafios que hoje se colocam às empresas se assemelham antes aos travados nas competições desportivas: mais do que “esmagar” o outro, há que disputar melhor o desafio, de modo a alcançar melhor pontuação. Aquele (indivíduo ou colectivo) com quem se trava um “combate” determinado não é necessariamente um inimigo mas, antes, um adversário, com o qual as relações são de respeito – reconhecimento e valorização das suas capacidades – podendo nalgumas circunstâncias ser também de cooperação. Entre outras razões porque:

. Os desafios regem-se por normas estabelecidas e aceites, constituindo o próprio “fair play” com que são observadas pelos competidores um factor de sucesso apreciável.

. Aquele que num dado desafio é adversário pode ser aliado noutras circunstâncias: no contexto global, as alianças podem favorecer a criação de melhores condições de desempenho, em termos individuais e corporativos.

Essa compatibilidade entre competição e cooperação verifica-se também ao nível da coopetição, indispensável quando “distintas componentes têm de trabalhar juntas como

um sistema numa economia em rede, mas também competir entre si pela respectiva fatia de mercado nessa rede” (Shapiro, 1998).

À semelhança do que sucede no âmbito do desporto de competição, o universo de adversários no mundo dos negócios é vasto e mutável e são complexos os condicionalismos que afectam os desafios, para cuja superação se requer uma preparação contínua e sempre adaptada a novas circunstâncias. A adaptação exigida implica o conhecimento não só dos recursos próprios como dos alheios, num processo de constante aprendizagem. Consequentemente, a competição é uma fonte inesgotável de oportunidades de evolução individual e colectiva.

No quadro 3.1 encontra-se um conjunto de definições de estratégia empresarial.

Quadro 3.1 – Definições de Estratégia Empresarial

Definição Autor

Plano que integra os principais objectivos, políticas e sequências de acções num todo coerente.

James Brian Quinn (1980)

Plano unificado, completo e integrado, concebido para garantir que os objectivos básicos da empresa são alcançados.

William Glueck (1980)

Padrão de objectivos e principais políticas para os alcançar, expressos de maneira a definir em que negócio a empresa está ou deverá estar e o tipo de empresa que é ou deverá ser.

Kenneth Andrews (1980)

Via para alcançar, de uma forma tão eficiente quanto possível, uma vantagem sustentável sobre a competição.

Kenichi Ohmae (1982)

Padrão num conjunto de decisões e acções. Henry Mintzberg (1985)

Criação de uma adequação entre actividades da empresa Michael Porter (1996) Fonte: A. Freire (2001), p.19.

As definições citadas complementam-se, mas convergem na noção de que a estratégia é planificação baseada numa visão esclarecida de objectivos a perseguir e de recursos a envolver para os alcançar.

2.1.2 Factores estratégicos de sucesso

O interesse por distintos padrões de estratégia resulta da percepção de que em diferentes localizações geográficas e em todos os sectores de actividade, determinados concorrentes apresentam regularmente níveis de sucesso superiores à média, em virtude da adopção de melhores estratégias.

A tentativa de definir padrões de estratégia que assegurem o sucesso tem levado ao estudo das origens do melhor desempenho competitivo das organizações com sucesso.

Um estudo aprofundado, realizado no início dos anos oitenta do século XX, das empresas norte-americanas melhor sucedidas, evidenciou um conjunto de oito características genéricas comuns a todas elas (Peters e Waterman, 1982):

i) autonomia e espírito empreendedor – criação de incentivos à inovação e à aceitação de riscos;

ii) propensão para a acção – frequente experimentação no terreno em detrimento da mera análise;

iii) proximidade ao cliente – interacção constante com o mercado e prestação de um serviço de qualidade elevada;

iv) produtividade através das pessoas – valorização do indivíduo pelas suas capacidades laborais e intelectuais;

v) criação de valores – definição de um conjunto de princípios orientadores da actuação de todos os membros da empresa;

vi) estruturas simples – estruturação num conjunto restrito de níveis hierárquicos e minimização dos serviços de apoio da sede;

vii) simultaneidade de centralização e descentralização – centralização das actividades essenciais e atribuição de grande autonomia operacional nas actividades restantes;

viii) concentração nos negócios de base – reduzida diversificação para sectores não relacionados com o negócio base da empresa.

O facto de as oito práticas mencionadas poderem contribuir para o bom desempenho de qualquer organização não significa que por si só assegurem o sucesso a longo prazo, que é resultante de múltiplos factores.

A compreensão dos factores que o determinam implica uma clarificação do próprio conceito de sucesso empresarial. Não sendo embora consensual uma definição de êxito sustentado, são geralmente aceites os seguintes critérios básicos para a sua aferição (Freire, 2001):

- sobrevivência a longo prazo: continuidade operacional com independência estratégica;

- crescimento sustentado: evolução positiva das vendas, activos, capitais próprios e valor da empresa ao longo do tempo;

- rentabilidade adequada: obtenção de um nível de retorno compatível com a realização dos investimentos, remuneração dos trabalhadores e retribuição aos accionistas;

- capacidade de inovação: adaptação flexível à evolução dos mercados e permanente geração de novos processos, produtos e serviços.

A importância essencial da estratégia para o êxito das organizações decorre do facto de promover as decisões e acções que, de uma forma consistente, irão proporcionar valor aos clientes, melhor do que a concorrência. A diferenciação positiva tanto pode decorrer da oferta de algo diferente como da oferta do mesmo, mas feito de melhor modo, nomeadamente em termos de preço, desempenho, rapidez e serviço pós venda.

Num mundo sem fronteiras, onde as mudanças se processam de modo dificilmente previsível e, principalmente por isso, controlável, a definição e implementação de estratégias que conduzam ao sucesso das organizações4, em geral, e das empresas, em particular, depende essencialmente da sua capacidade de:

- processar informação com eficiência;

- adaptar-se à geometria variável da economia global;

- ser suficientemente flexível para transformar os seus meios tão rapidamente quanto mudam os seus objectivos, sob o impacto da rápida transformação cultural, tecnológica e institucional;

- utilizar a inovação como principal arma competitiva.

Neste contexto, a comunicação torna-se factor crucial, potenciador dessa necessária capacidade multiforme.

As diferenças de respostas estratégicas aos desafios competitivos por parte das empresas são usualmente classificadas em termos qualitativos e de velocidade de resposta.

Relativamente à qualidade de resposta inerente às respectivas estratégias, é frequente classificar as empresas como inovadoras ou adaptativas. Uma estratégia inovadora implica investimentos que aumentem a capacidade produtiva de novas combinações de inputs, tornando assim possível a geração de outputs de maior qualidade a

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custos mais baixos. O sucesso de determinada estratégia inovadora depende do facto de a actualização e recombinação de inputs gerar suficientes acréscimos de qualidade e decréscimos de custos que tornem competitivos os produtos da empresa (Lazonick, 1991).

Uma estratégia adaptativa não tenta actualizar e recombinar capacidades produtivas de activos acumulados e inputs adquiridos. Quando muito, tenta adicionar inputs ao processo de produção, sem transformar as suas capacidades produtivas.

O tempo de resposta estratégica a um desafio competitivo é crucial, dada a necessidade de aumentar as capacidades produtivas dos recursos da empresa. Lazonick estabelece uma relação entre rapidez de reacção e atitude perante a inovação: a que reage em primeiro lugar tem uma atitude inovadora, tal como a que reage depressa; a que reage devagar começa por ser inovadora, mas, entretanto, torna-se adaptativa; a que não reage e a que se retira têm uma atitude adaptativa.

2.1.3 Capacidades empresariais e estratégia

O papel menor atribuído à estratégia empresarial pelos economistas institucionalistas, que olham sobretudo à estrutura, é exemplificado pela perspectiva de Williamson (1987) para quem o “imperativo organizacional” decorre de “economizar no que se refere a racionalidade limitada e salvaguarda contra o oportunismo”. Mas a inovação foge à estrutura. Teece et al (1990) entendem a empresa como um conjunto de capacidades que incorporam conhecimento e condicionam a estratégia, capacidades que são efeito de aprendizagem, oportunidades tecnológicas e processo de selecção. São as capacidades que dão à empresa a sua mais importante oportunidade: a hipótese de se tornar e manter competitiva pela sua diferenciação. Para estes autores, uma “competência nuclear ou distintiva” é um conjunto de capacidades diferenciadas, activos complementares e rotinas que fornecem as bases da capacidade competitiva e da vantagem sustentada duma empresa numa actividade determinada.

As capacidades afectam a estratégia num sentido negativo e num sentido positivo. Num sentido negativo, constrangem as possibilidades estratégicas que se abrem à empresa; em sentido positivo, a empresa pode perspectivar estratégias de sucesso, fazendo uso das suas capacidades diferenciadas, de modo a obter uma renda económica:

- identificando recursos únicos;

- decidindo se essa rentabilidade é mais efectiva mediante integração em mercados relacionados, venda do output intermédio a empresas relacionadas ou venda dos próprios bens a uma empresa numa actividade relacionada.

Chandler (1962) estudou a relação entre estratégia e estrutura, fundamentando a noção de que a estrutura segue a estratégia. Não analisou, contudo, de que modo a estrutura constrange a estratégia ou em que condições quem decide acerca das estratégias a seguir enfrenta os constrangimentos estruturais. Já Nelson e Winter (1982) argumentam que a estratégia flui da estrutura, que o que distingue as empresas são capacidades organizacionais baseadas em conhecimento tácito e rotinas organizacionais. De facto, o conhecimento tácito e as rotinas organizacionais não podem ser facilmente transferidos para outras empresas e, assim, existem e criam valor apenas onde se desenvolveram. Nesta perspectiva, até mesmo as estratégias de investimento se tornam rotinas organizacionais derivadas do conhecimento tácito dos decisores de estratégia. Tanto Chandler como Nelson e Winter revelam mais preocupação com a estrutura do que com a estratégia. Essa abordagem é algo redutora tal como a que sobrevaloriza a estratégia e retrata a atitude competitiva como resultante da concepção do decisor estratégico, abstraindo do contexto organizacional específico. A análise criteriosa da estratégia competitiva conduz necessariamente à consideração da estrutura organizacional como causa e efeito de decisões estratégicas (Lazonick e West, 1998).

2.2 Estrutura organizacional