Estrutura organizacional

Para tirarem o máximo partido dos recursos de que dispõem e proporcionarem aos seus clientes mais valor que os concorrentes, as empresas procuram adoptar estratégias inovadoras. Criam esse valor através do desempenho das suas actividades. O valor final criado é medido em termos daquilo que os seus compradores se dispõem a pagar: a empresa é lucrativa se o valor das vendas excede o custo da realização de todas as actividades.

Para obter vantagem competitiva perante os seus rivais, uma empresa tem de desempenhar as actividades com mais eficiência (menos custos) que os seus concorrentes ou desempenhá-las de forma excepcional (diferenciação), criando maior valor para o comprador e obtendo preço mais elevado.

As operações de qualquer empresa podem ser divididas numa série de actividades, representadas sob a forma de uma cadeia de valor genérica (figura 3.1).

Figura 3.1 – Cadeia de valor Actividades

de apoio

Actividades primárias

Fonte: Adaptado de “Porter M (1985), Competitive Advantage, New York: The Free Press”, citado em (Freire,2001), p. 495.

A avaliação da importância relativa de cada actividade necessita de ser feita no âmbito da cadeia de valor, identificando em que medida pode ser alinhada com as orientações estratégicas definidas.

Conforme a estratégia adoptada, as actividades da cadeia de valor podem ser caracterizadas (Freire, 2001) como:

- actividades estratégicas: imprescindíveis à implementação da estratégia, dado afectarem directamente o desempenho nos factores críticos do negócio;

- actividades tácticas: necessárias para implementação da estratégia, complementando ou apoiando a acção das actividades estratégicas;

- actividades de base: necessárias ao funcionamento da empresa, qualquer que seja a sua estratégia, com reduzido impacto no desempenho competitivo.

A gestão das actividades da cadeia de valor de uma empresa deve estar alinhada também com a sua estrutura organizacional que é constituída pelo padrão de relações que une todos os seus recursos. Mediante o enquadramento dos seus diversos membros em diferentes funções e centros de responsabilidade interrelacionados, a empresa pode integrar os esforços globais e implementar as orientações estratégicas definidas. Na ausência de uma estrutura organizacional consistente, assiste-se muito necessariamente à

descoordenação das iniciativas individuais e ao progressivo decréscimo de eficácia e eficiência da empresa.

Em função das estratégias adoptadas e dos recursos disponíveis, podem ser concebidas diferentes macroestruturas (relacionadas com a totalidade de divisões ou empresas), básicas ou avançadas. A microestrutura (relacionada com a organização de actividades dentro de uma divisão ou empresa específica), por sua vez, deve adequar-se às orientações estratégicas e à macroestrutura.

A estrutura organizacional não é necessariamente estática: deverá ser repensada, em função da evolução dos factores externos e internos à empresa, com vista ao seu alinhamento com a estratégia, de forma a criar as condições para implementar orientações de longo prazo.

Numa estrutura de tipo funcional (baseada em níveis hierárquicos), as políticas de gestão podem ser concebidas de acordo com as suas funções mais importantes:

- as relacionadas com os recursos humanos da empresa (Pessoal);

- as que se prendem com a criação de novos produtos, serviços, processos e procedimentos (Investigação e desenvolvimento);

- as relativas à transformação das matérias primas em produtos acabados e à prestação de serviços (Operações);

- as inerentes à comercialização dos produtos e serviços da empresa (Marketing) - as que se relacionam com os recursos financeiros da empresa(Finanças);

- as que se referem à organização da informação na empresa (Sistemas de

informação)

Em alternativa à estrutura de tipo funcional, a empresa pode adoptar uma gestão por processos interfuncionais, concebendo as políticas de gestão em linha com processos genéricos que agrupam a maioria das operações:

. Processo de gestão de encomenda: tem início na identificação das necessidades dos consumidores e termina na obtenção de uma encomenda de produtos ou serviços da empresa; envolve tipicamente as actividades de estudos de mercado, promoção e publicidade, vendas, embalagem e registo de ordens de encomenda. . Processo de desenvolvimento do produto: tem início na análise das tendências do consumo e das características da oferta da concorrência e termina na criação de novos produtos ou serviços; envolve designadamente as actividades de estudos de

mercado, de investigação e desenvolvimento, de aquisição de materiais ao exterior e de produção de protótipos;

. Processo de satisfação de encomenda: tem início no registo da ordem de encomenda e termina na assistência pós-venda; envolve nomeadamente as actividades de aquisição das matérias-primas, planeamento da produção, fabrico, armazenagem de produtos acabados, transporte do produto e serviços de apoio à utilização do produto.

A estrutura organizacional incorpora conhecimento nas rotinas operacionais, podendo, assim, representar um importante factor de competitividade: “uma vantagem comparativa sustentável procede das capacidades dinâmicas enraizadas em rotinas de elevada performance que operam dentro da empresa, incorporadas nos seus processos e condicionadas pela sua história” (Teece e Pisano, 2000); uma performance apoiada também nas capacidades organizacionais e que, quanto mais aperfeiçoada for, menos atenção despertará para os inúmeros riscos de falha que têm de ser superados (Dosi et al, 2000). Tal como num indivíduo a capacidade para fazer parecer fácil o que é verdadeiramente muito difícil é sinal de elevada competência, também nas organizações um desempenho elevado se traduz em contactos simples e aparentemente triviais com os seus utentes: a complexa realidade das suas capacidades tende a desaparecer por trás do véu da familiaridade, assumindo a performance um carácter de pressuposto.

2.2.2 Integração organizacional

Em qualquer modalidade de estrutura organizacional, a integração estratégica e operacional de todas as actividades contribui para maximizar o potencial sinergético da organização e a força competitiva da sua actuação no mercado. Embora muitos competidores possam adoptar a mesma estratégia, aqueles que melhor souberem integrar o conjunto de actividades das suas cadeias de valor estarão mais aptos a estabelecer uma posição estratégica de longo prazo mais sustentável.

Lazonick e West (1998) defendem que um determinante crucial da estratégia empresarial é o seu nível de integração organizacional, entendida como um conjunto de progressivos relacionamentos que sociabilizam os participantes numa divisão complexa de trabalho para aplicar as suas competências e esforços na prossecução de objectivos comuns. Na sua perspectiva, “as actividades e relacionamentos que constituem a

integração organizacional geram o conhecimento tácito que capacita a empresa para funcionar como um sistema coerente e coeso”. Pela via da integração, estabelece-se uma relação simbiótica entre estrutura e estratégia, determinando-se mutuamente.

O fundamento do processo de sociabilização que conduz à integração organizacional é o “sentido de pertença”: a inserção do indivíduo ou do grupo na organização com todos os direitos e responsabilidades indissociáveis de tal facto. Numa organização empresarial, um direito fundamental inerente à pertença é a segurança do emprego; uma responsabilidade essencial é assegurar que a busca dos interesses individuais seja consistente com os objectivos comuns da organização. Estes autores colocam a integração organizacional no cerne da estrutura social da empresa, como determinante da sua vantagem competitiva baseada num processo de aprendizagem5.