As rotinas e a vantagem competitiva

As rotinas de alto nível garantem a sustentabilidade da vantagem competitiva, pois são difíceis de copiar dada sua complexidade social (AIME; JOHNSON; RIDGE; HIL, 2010). Os atores são os elementos essenciais da estratégia, sendo assim, sua retenção nas rotinas implica em manutenção da competitividade da organização. A rotina, como propulsor do desempenho, envolve um fluxo de mensagem que é recebido por um indivíduo que ao interpretá-lo, por meio de seu repertório, executa uma rotina apropriada (NELSON; WINTER, 2005).

Para que o desempenho seja competitivo é necessário que ocorra a coordenação. Essa tem origem nos indivíduos que interpretam e respondem as mensagens que recebem. Logo, a interpretação é um mecanismo de seleção de um conjunto de possibilidades consistentes com o rol de repertório dos membros. A vantagem competitiva da organização, portanto, representa a coleção de desempenho dos individuos.

A obtenção da vantagem competitiva é mais apropriada pela abordagem inside-out, isto é, de dentro para fora do que pela abordagem outside-in (TEECE, 1984). A primeira situa-se na perspectiva de recursos direcionada à capacidade de criação de novas oportunidades. A segunda, sendo mais reativa, baseia-se nas forças competitivas (PORTER, 1999). A abordagem inside-out prioriza a competitividade a partir de recursos escassos e específicos, posicionando a organização de forma idiossincrática através de uma abordagem pró-ativa. Na visão outside-in a organização é apenas reativa e com menor capacidade de criação de novas fontes de vantagem competitiva.

A vantagem competitiva vai além da reconfiguração de processos e produtos. Ela é obtida através de reestruturação do pensamento competitivo criando um portfólio de competências, fazendo com que a organização desenvolva estratégias mais efetivas do que o concorrente. Essa vantagem competitiva, na visão inside-out, é obtida por meio do ápice

estratégico que chancela, de forma simbólica, a enunciação da nova arquitetura estratégica (TRANFIELD; SMITH, 1998).

Assim, a vantagem competitiva representa a criação do mercado desejado, promovendo sua entrega de valor através de uma configuração sócio-técnica. Existe, portanto, uma ligação entre vantagem competitiva, visão baseada em recursos e regeneração estratégica. Esses fatores, quando em conjunto, fazem com que a organização promova formas de sustentabilidade. A regeneração estratégica advém também do passado organizacional e das suas curvas de aprendizagem.

Entre o passado e a aprendizagem, as rotinas são os elementos que criam as pontes para estratégias futuras (PENTLAND; RUETER, 1992). A regeneração estratégica representa recriação através de “tarnaround” e rejuvenescimento. Stopford e Baden-Fuller (1990), afirmam que “tarnaround” é relacionado a eficiência e o rejuvenescimento abrange eficiência e também um sistema de habilidades para criar crescimento sustentável. Corroborando com esta definição, Pentland e Rueter (1994) asseveram que estas habilidades organizacionais são representadas pelas rotinas, que atuam como microativos integrando a atividade organizacional. As rotinas, portanto, representam um nexo entre estrutura e ação. As rotinas, como padrões repetitivos, são responsáveis por coordenar atividades entre a organização sendo impossível de replicar ou ser copiado pelo concorrente. As rotinas, como fontes de coordenação, decorrem de regras explícitas e também de elementos tácito (PRAETORIUS, 2016). Regras explícitas estabelecem sistemas padronizados de ação. E, o fator tácito decorre da aprendizagem do comportamento dos demais atores na solução de determinadas restrições (PRAETORIUS, 2016).

A aprendizagem e a competitividade, por meio das rotinas, também são influenciadas pelo passado da organização e pela combinação de características organizacionais sendo legitimadas pela tecnologia, pessoas e estruturas. Nesse sentido, Pentland e Rueter (1994), definem as rotinas como:

a) sistemas e procedimentos: apresenta caráter formal de recebimento e entrega de ordens executando o princípio da organização. A análise dos sistemas e procedimentos torna visível a compreensão das rotinas permitindo também a compreensão lógica das estratégicas táticas;

b) atividades emergentes, informal e implícitas: novas rotinas tácitas surgem automaticamente a partir de uma rotina formal, sendo o amparo psicológico para o desenvolvimento da tarefa formal. Essas rotinas implícitas surgem como forma de suporte ao trabalho podendo ser também rotinas defensivas.

Os pesquisadores Teece, Pisano e Shuem (1997), lembram que as rotinas auxiliam na coordenação para solução de restrições, apresentando caráter estratégico, podendo exercer as seguintes funções:

a) agrupando e processando informação;

b) reunindo experiências do cliente com produtos e escolhas do design organizacional;

c) trazendo novos produtos ao mercado;

d) coordenando fatores e componentes de suprimento.

Dessa forma, a regeneração estratégica, no entendimento de Tranfield e Smith (1998), tem como fundamentação as metas rotinas que promovem as mudanças de competências organizacionais. Estão relacionadas a rotinas para aprendizagem organizacional, sendo responsáveis pela determinação de novas práticas e pela regeneração estratégica.

No contexto estratégico, as rotinas são episódios sociais sendo contextualizados pelos membros da organização (FORGAS, 1979). O episódio é formado pela representação consensual da cultura envolvendo normas, leis e expectativas, apontando um modelo analítico para estudo das rotinas:

a) uma análise ecológica que estuda a influência do ambiente na definição de ações e do desenvolvimento das rotinas, por meio da classificação de estímulos contextuais na estruturação das rotinas;

b) análise cognitiva sobre como os episódios são representados pelos indivíduos e grupos em diferentes tempos e como estes modelos são absorvidos e ou alterados; c) análise estrutural que objetiva pesquisar as regras e leis de governança e os papéis

adotados como, por exemplo, liderança, herói, tolo, parceiro, oponente, orientador (treinador).

O modelo de Forgas (1979) é corroborado por Tranfield e Smith (1998) no que se refere aos engatilhadores e contextos das rotinas, as percepções de mudanças envolvidas e os vários papéis e comportamento dos diretores na regeneração estratégica. A Figura 13 sintetiza a relação entre os conceitos de rotina e sua relação com estratégia em termos de efeito.

Figura 13 - Relação rotina e estratégia

Fonte: elaborado a partir de), Teece et al. (1992), Pentland e Rueter (1992), Transfield e Smith (1998), Nelson e Winter (2005), Aime, Johnson, Ridge e Hill (2010) e Praetorius (2016).

A Figura 13 apresenta os elementos que serão considerados para estudo a partir da rotina de alto nível. Foram selecionados os elementos rotinas tácitas para apoiar a rotina de alto nível e as estratégias emergentes que podem ser caracterizadas a partir dos atores da pesquisa, quando do desenvolvimento da rotina de alto nível. Objetiva-se, ainda, acessar as curvas de aprendizagem ao longo do desenvolvimento da rotina de alto nível, promovendo a explicitação de elementos de regeneração estratégica à organização e à rotina. E, pretende-se agrupar informações sobre o mercado e o ambiente organizacional, caracterizando assim as teorias da firma e teoria evolucionária, por contemplar elementos do ambiente externo e interno. Também, busca-se estudar as regras explícitas da rotina de alto nível, através de suas ações padronizadas, caracterizando os fatores tácitos de aprendizagem, decorrentes destas ações.