As “viagens” dos códigos: teoria e prática

As decisões para agir, com ou sem ética, são influenciadas por uma miríade de fatores individuais e de contexto. Stead et al (1990) no modelo que propõem para compreender e gerir o comportamento ético nas organizações referem que a experiência, a personalidade, o histórico de decisões, a filosofia de gestão e o reforço são apenas alguns dos fatores determinantes do comportamento dos colaboradores quando confrontados com dilemas éticos. Afirmam no entanto que “o histórico de decisões e os fatores organizacionais são os que têm os impactos mais significativos” (p. 233).

Mudança cultural como alinhamento e transformação: o caso do Código de Ética EDP O histórico das decisões, apesar de ser importante e poder ter influencia no futuro, já não pode ser já alterado. Quanto ao futuro, não podendo os gestores confiar em absoluto na integridade, personalidade e experiência de cada colaborador, têm contudo o poder (e o dever) de influenciar esses fatores organizacionais, de estruturar o contexto organizacional para diminuir a possibilidade de ocorrência de desvios éticos e de complementarmente promover o comportamento ético e serem exemplos. Naturalmente que, se os gestores forem íntegros e estiverem dispostos a tomar as medidas necessárias para apoiar este comportamento, os colaboradores, em seguida, quando confrontados com dilemas éticos, poderão ser incentivados a fazer as escolhas certas.

As medidas necessárias para apoiar estes comportamentos poderão passar por induzir um processo de mudança cultural, designadamente implementar um processo de gestão da ética e de “controlo” da cultura organizacional em “determinadas circunstâncias”.

Como se referiu anteriormente, o contexto organizacional é uma interação contínua entre os sistemas informal e formal (Mercier, 2003): o sistema informal, predominante, inclui estilos de liderança, comportamentos dos pares e saberes implícitos, entre outros: por sua vez, o sistema formal é composto por estruturas de autoridade, procedimentos, sistema de recompensas, programas de formação e código de ética/conduta, entre outros. Mas muitas vezes esquece-se que o desenvolvimento de um sistema formal, que seja menos propício ao surgimento de dilemas éticos, compete sobretudo aos gestores e necessita de gestão proactiva.

Ao decidir desenvolver um sistema para fazer a “gestão” da ética, uma organização pode ter que modificar o seu sistema formal: criar uma estrutura específica para gerir a ética; incluir nos procedimentos de recrutamento e formação a temática; incluir indicadores relacionados com a ética nos sistemas de recompensas; preparar o relato e comunicação sobre as denúncias; incluir a ética nos procedimentos de auditorias internas, entre outros. Este sistema formal influencia e é influenciado pelo sistema informal, mas as alterações no formal só podem ser feitas numa organização com líderes que se esforcem por praticar uma liderança adequada, que tenha o apoio de todas as outras estruturas de autoridade e num período razoável de tempo.

Mudança cultural como alinhamento e transformação: o caso do Código de Ética EDP Por isso, a implementação da gestão da ética e a “medição” da sua eficácia exigirão um compromisso e cooperação total da organização.

Kaptein, no seu último estudo, reafirma a importância da interpretação demonstrando que “a diferença positiva não está na frequência de atividades formais da comunicação sobre o código, mas em desenvolver atividades de comunicação sobre o código, consideradas acessíveis, compreensíveis e úteis para o seu público-alvo” (Kaptein, 2011, p. 247). Mas, como muitos outros, considera que mais do que a inteligibilidade das mensagens emitidas, a chave também passa pela sua receção no público-alvo. A interpretação que cada um faz da mensagem recebida, ou seja, a apropriação local, parece ser tão importante quanto a mensagem emitida.

Mais uma vez, com este estudo empírico destaca-se o papel primordial dos gestores, já anteriormente realçado, repetidamente. O fator mais importante encontrado foi a forma como os códigos são incorporados na organização pela gestão: “é fundamental que a alta administração e gestão local sejam modelos positivos no que respeita ao código, definam objetivos de desempenho razoáveis para os empregados que promovam o cumprimento do código, não autorizem a sua violação para cumprir os objetivos do negócio, sejam acessíveis se os empregados tiverem dúvidas ou denunciem violações do código, estejam cientes do seu grau de cumprimento e violação e, respondam apropriadamente quando tiverem conhecimento de quaisquer violações” (p. 247). Esta abordagem pressupõe, naturalmente, um processo de implementação participativo, aliás defendido em qualquer tipo de processo de mudança. Mas uma participação ativa “também implicará um risco maior (ou oportunidade) para a emergência de uma resistência mais eficaz” (Sven Helin & Sandström, 2010).

Manter o tema da ética na agenda, ou seja, manter o código “vivo” é um dos maiores riscos mas é simultaneamente uma das principais recomendações para apoiar projetos de mudança cultural.

Daí a necessidade de se explorar o que recomenda a teoria mas também o que se revela na prática.

Mudança cultural como alinhamento e transformação: o caso do Código de Ética EDP As “viagens” do código na teoria

Na literatura sobre programas de ética empresarial em que os códigos desempenham um papel central, afirma-se que as visões mais obscuras (coercivas) ou mais otimistas (benignas) estão vinculados a diferentes formas de controlo. As variações entre um controle mais coercivo ou mais emancipador ajudam a explicar a distinção entre programas baseados em conformidade e programas baseados em valores (Helin et al., 2011).

Os poucos estudos de caso existentes confirmam que o controlo é um elemento crucial e indicam também que os códigos e o controlo têm uma relação bastante complexa e dinâmica, associados à política organizacional. Outros estudos sustentam este ponto de vista sem fornecer evidências empíricas (Helin et al., 2011).

Ter um código não é, portanto, isento de riscos. Toda a literatura corrobora as advertências generalizadas sobre o melindre da temática e demonstra-se que “quanto mais uma organização comunica o seu código aos colaboradores sem a devida atenção para a qualidade da comunicação, para os seus conteúdos e para o envolvimento da gestão maior é a frequência do comportamento antiético observado” (Kaptein, 2011, p. 247) e que em tais situações, parece ser melhor não ter um código.

Um código “iluminará” se, e só se, a sua introdução for encarada como um primeiro passo e se este passo for seguido por passos adicionais na direção certa.

Os passos nessa direção serão um cuidadoso e continuado processo de gestão da ética, como por exemplo o sugerido pela norma “Ética nas Organizações: Parte I - linhas de orientação para o processo de elaboração e implementação de códigos de ética nas organizações (IPQ, 2007). Do processo de gestão da ética de uma organização terá de fazer parte, no mínimo, uma explicitação dos princípios e compromissos de atuação através de um código e um processo de gestão contínuo para a sua implementação. Deste, devem fazer parte, pelo menos, uma regulamentação para a sua aplicação, formação e comunicação contínuas e regulares, uma avaliação e prestação de contas que mostre que o código tem efetivamente efeito e ainda um esforço permanente para sintonizar o código e a cultura da organização.

Mudança cultural como alinhamento e transformação: o caso do Código de Ética EDP Se o código for encarado como um primeiro passo, ou seja, como um instrumento indutor de mudança ter-se-á que ter em conta que os três elementos que compõem uma cultura ética estão interligados entre si (Schwartz, 2013), como sugere a figura 3.

Figura 3 | Elementos de uma cultura ética corporativa (a partir de Schwartz, 2013)

Efetivamente os três elementos chave que permitem desenvolver e sustentar uma cultura ética organizacional – a) valores éticos, b) programa de ética e c) liderança ética – sobrepõe-se, relacionam-se e reforçam-se mutuamente, ou seja, a existência de um conjunto de valores éticos fundamentais imbuídos nas políticas, processos e práticas de toda a organização influencia e é influenciado dinamicamente pelo estabelecimento de um programa de ética formal (que inclui um código de ética, a formação em ética, um canal para denúncias e um ethics officer) que também influencia e é influenciado dinamicamente pela presença contínua de liderança ética (um adequado e incontestável

tone at the top) (Schwartz, 2013).

Os passos na direção certa serão, portanto, um cuidadoso e continuado trabalho em cada um dos três elementos, designadamente:

a) Valores éticos. Um conjunto de valores éticos fundamentais imbuídos em toda a organização, nomeadamente nas i) políticas, ii) processos e iii) práticas, permitirão:

i. Políticas. Estabelecer um conjunto de valores centrais nas politicas da empresa, como, por exemplo, a confiança, responsabilidade, cuidado, cidadania, justiça e respeito;

Mudança cultural como alinhamento e transformação: o caso do Código de Ética EDP ii. Processos. Aplicar um filtro ético na tomada de decisão, incluindo nos processos de recrutamento, de avaliação de desempenho e de saída. Quando se age de acordo com os valores éticos da companhia deve ficar-se diretamente ligado ao sistema de desempenho;

iii. Práticas. Basear e explicitamente referir os valores éticos de todas as decisões das estruturas hierárquicas e dos níveis gestão, sempre que possível.

b) Programa de ética. Um programa de ética formal deve incluir um código, a sua implementação e uma gestão ativa, para que se possa designadamente:

i. Código. Assegurar o envolvimento dos colaboradores na sua criação ou revisão para garantir mais realismo e ajudar a alcançar a interiorização. O código deve abranger todos os que agem em nome da empresa, incluindo todo o tipo de colaboradores e fornecedores;

ii. Implementação. Assinalar anualmente a existência do código, usar exemplos pertinentes na formação e, sempre que possível, assegurar que sejam os gestores a conduzir a formação;

iii. Gestão. Implementar um canal de denúncias eficaz que proteja contra a retaliação (preferir a expressão helpline em detrimento de hotline), assim como auditorias e revisões anuais ao sistema com alterações sempre que necessário.

c) Liderança ética. A existência de liderança ética através de um adequado e incontestável tone at the top, ou seja, todas as ações e decisões de todos os níveis da organização deverão demonstrar liderança ética (até ao conselho de administração, incluindo gestores de topo e intermédios), assegurando que os seus comportamentos pessoais não conflituem com a sua reputação no trabalho.

Não são muitas as organizações que se esforçam por ter tudo isto. As que têm, não são necessariamente organizações com colaboradores “mais éticos” que outras, mas são certamente organizações que se esforçam por desenvolver e sustentar uma cultura ética, e que assumem os riscos de ter um código. O que não há certeza é se os gestores que assumem estes riscos estão conscientes da sua amplitude e profundidade. Implementar um código poderá ser um processo de gestão da cultura organizacional, mas com especificidades acrescidas.

Mudança cultural como alinhamento e transformação: o caso do Código de Ética EDP No capítulo dedicado à cultura, já se alertou para a necessidade de compreensão da ambiguidade dos processos de mudança cultural, identificaram-se equívocos e registaram-se recomendações efetuadas a partir de estudos empíricos. Estes alertas e recomendações serão ainda mais pertinentes se a mudança for induzida a partir de um código. A maioria das recomendações, não é muito diferente das que se encontram na literatura sobre mudança organizacional em geral ou de mudança cultural em particular.

Ter profundo conhecimento do contexto da organização, reconhecer a existência de práticas informais que emergem e que se reinterpretam diariamente, conceber estratégias para lidar com as singulares interpretações locais de cada uma das mensagens vinculadas pelos (e através dos) códigos é estar-se consciente de como “viajam“ os códigos. E esta é certamente uma das principais funções de qualquer agente de mudança, em particular dos gestores de topo.

Ou seja, para implementar, implícita ou explicitamente, um código como um processo indutor de mudança cultural será necessário enfatizar o lado processual da realidade que entende a cultura como um processo dinâmico que poderá envolver tentativas de estabelecer uma nova cultura ou preservar, modificar ou rejeitar a cultura existente.

Para melhor compreender como se pode implementar eficazmente um código é importante estudar casos concretos. Mais do que analisar os conteúdos dos códigos ou a sua eficácia, importa analisar os estudos que se debruçam sobre as circunstâncias em que os códigos foram, ou estão a ser, implementados na prática.

As “viagens” do código na prática

A análise dos trinta e seis papers sobre códigos publicados desde 1994, já referida anteriormente, foi efetuada a partir de três categorias: content, output e transformation (Helin & Sandstrom, 2007). O estudo é conclusivo quanto às circunstâncias em que os códigos são implementados: “o que se desconhece ainda é a forma como este processo de contextualização é realizado. Que tipos de problemas existem? Que atores “traduzem” os códigos? Como é que o comportamento é alterado? Que tipos de transformação ocorrem? Nem mesmo os estudos categorizados em transformação dão respostas a estas perguntas” (p. 262).

Mudança cultural como alinhamento e transformação: o caso do Código de Ética EDP No mesmo estudo, constata-se que os remetentes dos códigos (geralmente a gestão de topo), juntamente com os próprios códigos, têm sido os principais alvos de análise negligenciando, em grande medida, os seus recetores (geralmente os empregados) e os processos de interpretação que ocorrem assim que o código começa a “viajar”. Constata-se ainda que os estudos de caso não têm sido a metodologia mainstream utilizada para estudar a viagem dos códigos e os seus processos de tradução.

Helin, Sandstrom e Jensen fazem parte da uma equipa de investigadores que se tem debruçado recentemente sobre a implementação de códigos sobretudo a partir de estudos de caso (Helin & Sandstrom, 2007; Helin & Sandstrom, 2008; Helin & Sandstrom, 2010; Jensen et al., 2009). Na sua mais recente publicação (Helin et al., 2011) identificam, para além dos seus, mais seis estudos de caso, mais antigos, de outros investigadores (Fischer, 2001; Schwartz, 2001; Schwartz, 2004; Kaptein & Wempe, 1998; Kitson, 1996; Pater & Van Gils, 2003).

Esta equipa considera que a questão central tem sido a de saber se estes códigos são ou não efetivos. Mas também que a investigação se mantém inconclusiva quanto ao efeito sobre a prática moral ou mesmo quanto às capacidades dos códigos em influenciar a prática moral, e que se tem dado pouca atenção ao que realmente acontece quando um código é utilizado. Consideram que o código “é entendido e tratado como um artefacto passivo, em que as pessoas na organização prestam, ou não, atenção, dependendo de suas diferentes racionalidades e motivações” (Jensen et al., 2009, p. 530) e que é aqui que a investigação está ”bloqueada” tratando os códigos como "objetos mortos".

Em Corporate Codes of Ethics and the Bending of Moral Space utiliza-se uma outra abordagem analítica, baseada numa conceção da realidade, mais orientada para os processos e menos para as coisas em si. O foco de análise é a relação das pessoas com as coisas: “o foco da investigação foi a "viagem" do código, em que é concedida ao código a capacidade de influenciar a visão do mundo humano e são definidas estratégias para lidar com, e resolver, dilemas morais”, ou seja, o código é considerado um instrumento técnico-social3.

Mudança cultural como alinhamento e transformação: o caso do Código de Ética EDP Utilizando as palavras dos autores “o código foi entendido com uma capacidade epistemológica para: reduzir, compactar e regular mundos (desenhar coisas conjuntamente); e, re-apresentar diferentes versões dos mundos (duplo plural, pois existem várias versões), em que as abstrações e concreções, sujeitos e objetos, linguagens e símbolos, são montados” (Jensen et al., 2009). Em suma, consideram que os códigos não são, portanto, apenas artefactos de retórica ou portadores de informação, mas também têm a capacidade de organizar as muitas coisas (seres humanos e não- humanos) que descrevem. Ou seja, os códigos podem “moldar o espaço, fazer outros dependentes e alinhar vontades” (p. 532).

O resultado do estudo aí retratado concluiu que o código foi tratado como um “objeto” pelos seus recetores, ou seja, como um código “morto”, reiterando a literatura. No entanto este trabalho utilizou uma perspetiva de análise que não é (ainda) mainstream: centrou a análise no (des)alinhamento entre o discurso da gestão de topo e as sucessivas interpretações ocorridas, ou seja, centrou-se na relação entre as pessoas e as coisas.

Aquela equipa tem continuado a estudar o tema a partir de estudos de caso e apenas tem encontrado, infelizmente, casos de insucesso. Os casos relatados nem sequer têm tido em conta um “bom” plano para a implementação do código e por isso os resultados não foram os esperados pelos gestores: o programa de implementação baseou-se apenas em intenções, mesmo que a partir de uma abordagem baseada mais nos valores e menos na conformidade, como relatam os protagonistas que definiram o plano de ação para a implementação do código. Parece portanto ser possível afirmar-se que os gestores não tiveram em conta na execução muitas das recomendações já aqui destacadas.

Ou seja, esta equipa de investigadores (e outras que existam, mas que não se conseguiu identificar no âmbito desta dissertação) não tem encontrado casos de sucesso e não tem conseguido mostrar evidências de que o código pode ser considerado um instrumento técnico-social, com capacidade para alinhar vontades na direção planeada e ser assim um potencial indutor de mudanças para culturas (mais) éticas.

Talvez por isso no último estudo empírico, concluem que não conseguem partilhar o otimismo sobre o eventual papel facilitador dos códigos na promoção de

Mudança cultural como alinhamento e transformação: o caso do Código de Ética EDP

Referem mesmo que “acreditar que um código poderia desempenhar um papel facilitador pode muito bem ser uma ilusão na prática” (Helin et al., 2011, p. 33) e concluem que, da análise dos casos publicadosaté aí, os códigos não tem tido um papel facilitador nem tem levado a melhores práticas éticas na organização. Referem Stansbury e Barry (2007) como autores otimistas sobre a criação eficaz de programas promotores de ética para demonstrar que nem os próprios conseguiram registar qualquer evidênciapráticapara apoiar esse otimismo. Aquela equipa de investigadores apoiaeste otimismo mas chama a atenção, de forma explícita,para o podere para as assimetriasde poder entregestores e colaboradores nas organizações. Oestudo “mostrapor que não se deve ser demasiado otimista sobre códigos que facilitem a ética nas organizações; o espectro dedoutrinação, a politização da ética eaatrofiade competênciaestavam todos empiricamente presentes” e por isso a dificuldade em validar empiricamente argumentos teóricos não deve ser subestimada.

Corrobora-se nesta dissertação da importância de não subestimar os efeitos contraproducentes registados na literatura: tudo leva a crer que há imensos, e cada vez mais efeitos contraproducentes. Mas, ainda assim, há que procurar casos que registem indícios de efeitos benéficos na implementação de códigos. Só assim se poderá alinhar os interesses das empresas com os da sociedade, alinhando vontades na direção do desenvolvimento sustentável. Por isso se procurou estudar um caso em que há indícios de haver mudanças na direção planeada.

Na parte II desta dissertação descrevem-se as mudanças planeadas, observadas e percecionadas numa organização concreta que implementou um código de ética, para se tentar compreender se os gestores assumiram esta implementação como um processo de mudança emergente e se estavam cientes de que os planos, mesmo que muito bem elaborados, são continuamente (re)interpretados localmente.

3.4. Conclusão

Este capítulo teve como objetivos explorar a literatura sobre códigos de ética para se perceber como se pode induzir uma cultura ética mais forte e como se pode potenciar o alinhamento de interesses entre gestores e colaboradores, através dele (e com ele).

Mudança cultural como alinhamento e transformação: o caso do Código de Ética EDP Estruturado em três secções - códigos, processos de implementação e viagens – o capítulo iniciou-se com um breve enquadramento para se compreender a influência da cultura organizacional na componente ética. Depois, discutiu-se o que são os códigos e para que servem, apresentaram-se as abordagens à sua implementação e verificou-se o que poderá acontecer, na teoria e na prática, quando começam a viajar.

Concluiu-se que há muitas coisas que já se sabem sobre códigos, mas também há muitas mais coisas que não se sabe. Refere-se mesmo que um código diz muito e nada ao mesmo tempo, mas que é importante que exista (Kaptein, 2008).

É consensual que os temas (por exemplo, direitos humanos, práticas laborais, ambiente, combate à corrução) plasmados nos códigos são muito importantes para a sociedade em geral e que por isso podem ser um contributo para o desenvolvimento sustentável (IPQ, 2011). Mas também se verificou que esses temas são “intrinsecamente bons” e que não