Conclusão

Tendo em conta que neste estudo se pretende compreender os efeitos da implementação de um código de ética na cultural organizacional, ou seja, compreender como se pode fazer acontecer projetos de mudança cultural, organizou-se este capítulo em dois temas: mudança e cultura.

No tema mudança, depois de introduzidas algumas das metáforas propostas por Morgan para melhor entender o que é uma organização, apresentaram-se as duas perspetivas de mudança organizacional: planeada e emergente. No tema cultura, apresentaram-se duas formas de encarar a cultura - variável e metáfora - seguindo-se a exposição de correspondentes abordagens à implementação de projetos para induzir mudança cultural: grande projeto tecnocrático e everyday reframing.

Em concreto, algumas das metáforas propostas por Morgan sobre como se pode encarar uma organização, foram agrupadas tendo em conta a ênfase dada às perspetivas da realidade: a organização como algo que existe per se (máquina, organismo e processo politico) e a organização como um processo (fluxos e transformação).

Verificou-se que há quem defenda que a mudança organizacional pode ser planeada pela gestão, que “controla” antecipadamente os seus efeitos. Mas também há quem enfatize a mudança como um processo emergente, assumindo a imprevisibilidade dos seus resultados. Ou seja, há escolas que encaram a mudança organizacional como algo que se pode planear (gerir e prever resultados) ou como um processo emergente (a mudança emerge e os resultados são imprevisíveis).

Mudança cultural como alinhamento e transformação: o caso do Código de Ética EDP Neste estudo pretende-se enfatizar o lado da mudança organizacional como um processo emergente, sem um princípio ou um fim claro, e por isso se corrobora a sugestão de que os gestores devem procuram atingir o que está planeado sem deixar de ter presente que, na execução, os planos são sempre modificados, reinterpretados e alterados de forma imprevisível.

Este estudo debruça-se sobre um tipo de mudança organizacional, a mudança cultural. Não entrando em consideração com os “puristas”, que defendem que a cultura está localizada num nível mais profundo da consciência humana e, como tal, não pode ser gerida, nem mudada por iniciativa da gestão, encontraram-se alguns paralelismos entre as grandes conceções de mudança organizacional e as visões de cultura organizacional.

Encontraram-se paralelismos com as duas visões da realidade: a cultura enquanto variável que pode ser gerida (organizações “têm” culturas); a cultura encarada como uma metáfora (organizações “são” elas próprias culturas). Ou seja, há quem defenda que a cultura pode ser gerida e mudada, assumindo-a como algo que a organização “tem”, numa perspetiva de cultura como integração. Mas também há quem defenda que a cultura poder ser induzida em determinadas circunstâncias, revelando uma conceção de cultura como algo que a organização “é”, assumindo a dificuldade de obter resultados previstos pela gestão.

Verificou-se que a mudança cultural pode ser induzida implementando grandes projetos tecnocráticos ou combinando o grande e o local. Corrobora-se nesta dissertação que a compreensão da ambiguidade deve ser o elemento central dos estudos sobre cultura e por isso se identificaram importantes alertas para os processos de mudança cultural, foco do caso aqui analisado. Nesse sentido, exploraram-se algumas “armadilhas” como hipercultura, anorexia simbólica, valor limitado dos valores, cultura como “aqueles” em vez de “eu” e conhecimento limitado dos gestores.

Registaram-se adicionalmente recomendações para a implementação de processos de mudança cultural. Por exemplo: a mudança deverá ser para todos e não apenas para determinados alvos; a mudança cultural é um fenómeno de longo prazo e por isso é necessário dar seguimento aos projetos e definir vitórias de curto prazo; deve evitar-se o “intrinsecamente bom”; é necessário dar atenção ao simbolismo, à “interpretação” e ao

Mudança cultural como alinhamento e transformação: o caso do Código de Ética EDP sentido que as pessoas fazem das mensagens que estão a ser difundidas; e sobretudo, é importante manter vivo o tema “cultura” na agenda das organizações.

As metáforas - orquestras e jardineiros - a que Rego & Cunha (2003) recorrem para ilustrar a visão da mudança emergente são particularmente enriquecedoras para evidenciar também a visão de cultura como metáfora.

Numa orquestra convencional, o maestro (gestor) tende a selecionar o repertório (ainda que possa escolher a participação dos seus colaboradores), conduz os músicos, orienta os solos, controla o tempo. O processo é significativamente diferente numa banda de jazz – onde a improvisação é conjunta. A liderança move-se entre os executantes - cada um exercendo a função em distintos momentos. Cada músico executa melhor quando cada um dos restantes brilha por algum tempo. Nenhum indivíduo controla o processo de geração melódica (p. 166).

Apesar de ninguém controlar o processo de geração melódica a música acontece. Em pequenos grupos, dirão alguns. Sim é verdade, mas há também as big bands onde a música acontece harmoniosamente - um maestro a conduzir os músicos e improvisação conjunta, ainda que mais “controlada”. Estas orquestras serão porventura uma outra metáfora para convencer os gestores da necessidade de se combinar o grande e o local.

A metáfora do jardineiro (aqui adaptada) é particularmente ajustada para ilustrar o papel dos gestores na gestão da mudança cultural.

Um jardineiro não provoca o crescimento da planta: ela cresce por si. Mas o jardineiro (gestor) atua sobre o contexto - cultivando o terreno, plantando as sementes, mondando as ervas daninhas, regando. No entanto o resultado depende fundamentalmente da qualidade das sementes e do modo como crescem e se desenvolvem naturalmente. (p. 166)

Mas escolher as sementes “certas” (recrutamento) e mondar “ervas daninhas” (comportamentos não éticos) é ainda assim o papel do jardineiro/gestor que tem que saber munir-se das ferramentas mais adequadas para que a sua plantação/organização floresça. A sua função é criar condições para que as plantas/pessoas se transformem em boas culturas (éticas).

Mudança cultural como alinhamento e transformação: o caso do Código de Ética EDP Os códigos de ética poderão ser encarados como um instrumento para apoiar o surgimento de culturas (mais) éticas, assunto a abordar no próximo capítulo. Também na literatura sobre implementação de códigos de ética se vão encontrar os mesmos paralelismos com as duas visões de realidade: defendem-se programas com uma abordagem mais baseada na conformidade ou mais baseada na axiologia. Complementar estas duas visões ou pelo menos ter-se consciência de que a visão de cada um tende para uma delas tem grandes implicações para a gestão (e para a investigação), nomeadamente no que se refere à assunção da (im)previsibilidade dos resultados esperados na gestão da mudança cultural.

Induzir um processo de mudança cultural a partir de um código de ética tem sido uma das estratégias utilizadas por muitas organizações. Compreender as potenciais transformações ocorridas a partir da implementação de um código de ética é o objetivo concreto deste estudo. Por isso, o próximo capítulo dedica-se à exploração de problemáticas sobre códigos de ética, nomeadamente as razões e as motivações da sua existência e as diferentes abordagens à sua implementação.

Mudança cultural como alinhamento e transformação: o caso do Código de Ética EDP