Gestão da mudança: planeada e emergente

A mudança é tida como um processo natural que ocorre ao longo da existência das organizações. Quase todos os dias é-se confrontado com notícias sobre mudanças no mercado de trabalho, pressões dos mercados financeiros, mudanças tecnológicas, e mesmo mudança dos princípios e valores das pessoas, quer sejam consumidores, trabalhadores, gestores ou investidores. Estas mudanças podem ser de diversos tipos e induzidas por múltiplos motivos, como por exemplo, uma alteração de posição no mercado, uma mudança de estratégia com eventual alteração na missão e visão ou mesmo uma reavaliação das práticas organizacionais nos diferentes níveis de autoridade e responsabilidade.

A mudança é muitas vezes associada a algo de bom ou necessário (ou mesmo a ambos) e é frequente ouvir-se falar da gestão da mudança como uma das tarefas da gestão de topo ou mesmo como um dos maiores desafios dos gestores. Para que um processo de mudança tenha sucesso, parece ser mais ou menos consensual que tem que contemplar pelo menos uma forte liderança, confiança na (gestão da) empresa e, necessariamente, tempo. O que não parece ser consensual é o grau de (im)previsibilidade dos resultados.

A literatura aponta duas grandes correntes relativamente à previsibilidade dos efeitos da mudança induzida – planeada e emergente – que se exploram de seguida.

Mudança planeada

Vários autores sugerem que é possível controlar a mudança organizacional, planeando-a num processo linear. Alvesson e Sveningsson (2008) sintetizam esta visão da mudança organizacional a partir de duas escolas e respetivos autores de referência: a) Kurt Lewin

Mudança cultural como alinhamento e transformação: o caso do Código de Ética EDP e b) Jonh Kotter. Apesar de já se ter aludido a estes autores, retomam-se e aprofundam- se de seguida os seus contributos.

a) A escola dos group dynamics, que mais tarde se desenvolveu dando origem ao movimento do “desenvolvimento organizacional”, teve origem no trabalho de Kurt Lewin, que fundou em 1945 um centro de pesquisa (Research center for group

dynamics). Tem a ambição de integrar a teoria e a prática e foca a análise ao nível da

“dinâmica de grupos”, expressão que aparece pela primeira vez num artigo no qual Lewin estuda as relações entre a teoria e a prática em psicologia social.

Apesar da sua morte precoce em 1947, Kurt Lewin, autor de referência do processo de mudança e considerado ainda um autor atual, resume este processo no “modelo dos três passos” a três fases (Burnes, 2004; Alvesson & Sveningsson, 2008; Lewin, 1947): 1. Unfreezing – Antes de tudo é necessário destabilizar o equilíbrio para que alguns

comportamentos possam deixar de ser adotados e novos comportamentos sejam reconhecidos com sucesso (o autor acreditava que a estabilidade do comportamento humano se baseava num equilíbrio quasi-estacionário suportado por driving forces e

resisting forces). Esta é uma fase de planeamento que deve envolver os gestores,

consultores e outros colaboradores de forma a reduzir a fricção e a resistência. Esta fase envolve três processos: desconfirmação da validade do status quo; indução de culpa ou ansiedade de sobrevivência; criação de segurança psicológica.

2. Moving – Sendo difícil identificar e prever resultados da mudança devido à complexidade das tensões envolvidas, é necessário tê-las presente e identificar e avaliar, numa base de tentativa e erro, todas as opções disponíveis. É necessário, ainda, envolver as pessoas neste processo contínuo de procura, ação e nova procura de uma forma participativa e colaborativa para que as pessoas fiquem comprometidas com os novos comportamentos.

3. Refreezing – Assumindo que sem reforço a mudança será de curta duração é necessário estabilizar as pessoas no novo estado de equilíbrio de forma a impedir o retrocesso para o estado anterior. Esta fase implica mudança na cultura, nas normas, nas políticas e nas práticas organizacionais, caso contrário as mudanças nos indivíduos não serão duradouras.

Mudança cultural como alinhamento e transformação: o caso do Código de Ética EDP Lewin entendia a mudança como um processo de longo prazo, que é facilitado por um agente externo, que acontece de forma participativa e incremental no sentido da melhoria contínua. A unidade de análise das suas pesquisas não é a organização como um todo, mas antes o “grupo”: ao pensar-se em termos de grupo, por agregação de grupos, acaba por se chegar à mudança da organização. Inspirando-se no seu pioneiro conceito de action research4 considera que os grupos vão mudando, que se vão ajustando à mudança à medida das respostas que vão sendo encontradas.

b) Uma outra escola, a dos sistemas abertos, declina a ênfase num agente externo de mudança e enfatiza a importância de perceber a mudança enquanto fenómeno que envolve toda a organização, encarando-a como um sistema aberto e vivo que integra vários subsistemas inter-relacionados. No entanto, estes subsistemas são também geridos através de um processo linear que integra quatro elementos: análise e diagnóstico, planeamento, implementação e avaliação.

John Kotter, inspirado em Lewin, integra esta escola. Foi o autor de Leading Change, onde apresenta em 1995 o seu modelo, que foi considerado por muitos um trabalho seminal no campo da mudança organizacional: por exemplo em 2011 aparece na TIME no Top 25 Most Influential Business Management Books.

Este autor propõe oito passos “to transforming” uma organização (Kotter, 1995, p. 61):

1. Estabelecer a noção de urgência da mudança. Para isso é necessário examinar o mercado e os concorrentes e identificar e discutir a crise, potenciais crises ou oportunidades.

2. Formar uma aliança poderosa para liderar a mudança. Ou seja, é necessário reunir um grupo, com poder suficiente para liderar os trabalhos de mudança e estimular este grupo a trabalhar como uma equipa.

3. Desenvolver uma visão e estratégia para a mudança. É preciso apoiar os esforços de mudança e desenvolver estratégias para atingir essa visão que deve ser poderosa (compreensível, apelativa, realizável, credível) para inspirar a ação.

Mudança cultural como alinhamento e transformação: o caso do Código de Ética EDP 4. Comunicar a visão da mudança. Depois de criada é necessário usar todos os meios possíveis para comunicar essa visão e respetivas estratégias e ainda transmitir os novos comportamentos através do exemplo da aliança de liderança entretanto criada. 5. Facilitar o empowerment para que outros possam atuar. Em concreto, é necessário afastar obstáculos, mudar sistemas e estruturas que possam deturpar a nova visão e encorajar a assunção de riscos e de novas ideias e práticas.

6. Planear pequenas vitórias de curto prazo. É fundamental planear melhorias visíveis no desempenho, implementar essas melhorias e reconhecer e recompensar quem nelas está envolvido.

7. Consolidar melhorias e produzir ainda mais mudança. Na senda da melhoria contínua, é preciso usar o acréscimo de credibilidade para mudar sistemas, estruturas e políticas que não se adequem à visão, contratar, promover e desenvolver colaboradores que consigam implementar a visão e robustecer o processo com novos projetos, temas e agentes de mudança.

8. Institucionalizar as novas abordagens. Para efetivar a mudança é necessário articular ligações entre os novos comportamentos e o sucesso, e ainda desenvolver mecanismos para assegurar o desenvolvimento e sucessão das lideranças.

Quer Lewin quer Kotter pressupõem que a mudança segue um conjunto de passos, ainda que diferente em número, composta por uma fase de análise, diagnóstico e planeamento, por uma fase de implementação do plano e, finalmente, por uma fase de avaliação, consubstanciando uma visão mais entitativa de organização.

Em conclusão, pode considerar-se que a perspetiva de mudança organizacional planeada assume que o processo de mudança é linear, definido e conduzido pela gestão de topo, passível de controlo através de um planeamento detalhado e que os seus resultados são previsíveis (Alvesson & Sveningsson, 2008) quando se pretende conduzir a organização de um estado A para um estado B, mais favorável.

Mudança como processo emergente

Muitos processos de mudança têm fracassado porque o plano de mudança é definido quase exclusivamente a partir do topo, o que faz com que as restantes pessoas não se considerarem parte da mudança.

Mudança cultural como alinhamento e transformação: o caso do Código de Ética EDP Tendo em conta o frequente insucesso de processos de mudança organizacional tem sido aceite que os processos de mudança planeada conduzem a resultados não previstos (Balogun, 2006), verificando-se por isso um interesse crescente em repensar as abordagens à mudança organizacional.

Enfatizando o lado mais processual da realidade encontram-se autores com uma perspetiva complementar: a mudança como um processo emergente. Tomando como válido o carácter fundamentalmente emergente da mudança organizacional, esta perspetiva tem como ponto de partida a complexidade das interações sociais e por isso a quase impossibilidade de se entender a mudança como um processo passível de ser analisado em função das decisões da gestão.

A perspetiva da mudança como um processo emergente tem características e pressupostos diferentes da perspetiva da mudança planeada, de que se destacam: a complexidade dos processos emergentes, o carácter intrinsecamente imprevisível e o não controlo pela gestão.

Por exemplo, Balogun (2006) considera que a “mudança não só é dinâmica, emergente e não linear, mas também frustrante e assustadora” (p. 30). Esta noção de mudança, de algum modo ameaçadora, acontece porque se assume que não é possível controlar os seus efeitos uma vez que a mudança planeada poderá conduzir a resultados previstos e não previstos. Além disso, assume-se que mesmo os planos de mudança muito bem elaborados podem falhar, e falham, frequentemente.

Ao enfatizar a mudança como um processo emergente, a mudança tende a ser vista como um processo contínuo, sem um princípio ou um fim claro e, neste processo, os gestores procuram atingir o que está planeado sem deixar de ter presente que, na execução, os planos são sempre modificados, reinterpretados e alterados de forma imprevisível (Alvesson & Sveningsson, 2008). Se existir consciência que se tem que ter em conta a interpretação local dos planos concebidos (ou aprovados) pela gestão, a influência desses gestores sobre os resultados da mudança poderá ser mais ténue do que tradicionalmente se afirma (ou se quer fazer crer) que é.

Mudança cultural como alinhamento e transformação: o caso do Código de Ética EDP Compreende-se assim que esta seja uma perspetiva que possa surpreender os gestores (que estão habituados a assumir que têm o controlo) e que não lhes é muito agradável ou, pelo menos, poderá não corresponderá às suas tradicionais expectativas. Por isso, compreender melhor o papel dos gestores (agentes de mudança) em processos reais de mudança é uma das formas possíveis de os poder apoiar e tranquilizar.

O papel dos gestores na gestão da mudança parece passar necessariamente por compreender como alinhar as estratégias planeadas com os resultados imprevistos, que ocorrem, necessariamente, na operacionalização dessas estratégias. Para orientar este alinhamento entre estratégia delineada e resultados imprevistos, Julia Balogun (2006) sugere que o caminho envolve no mínimo três condições: feedback regular, alinhamento de interpretações e envolvimento ativos de todos os gestores.

A primeira condição é a necessidade de monitorar a mudança através da obtenção de

feedback regular, visando perceber não só o que as pessoas pensam, mas também

porque pensam de uma determinada maneira. A segunda é a necessidade de alinhar as interpretações de cada um (interpretações locais) com a estratégia delineada e não apenas gerir significados, investindo no exemplo e na comunicação, quer vertical quer entre pares. Finalmente, ou melhor, paralelamente, a terceira condição é a necessidade do envolvimento ativo dos gestores, quer de topo quer intermédios, na mudança planeada e não apenas nas tradicionais funções de planear e delegar.

No entanto, ciente da complexidade da abordagem, a mesma autora realça que estas três condições para alinhar as estratégias planeadas e os resultados imprevistos, apesar de aparentemente simples, não são fáceis de colocar em prática (Balogun, 2006).

Não são efetivamente fáceis de colocar em prática uma vez que a mudança efetiva é produzida localmente, ou seja, ocorre “no espaço onde as coisas acontecem” como resposta a necessidades específicas locais e não como consequência de planos abstratos provindos da gestão de topo (Rego & Cunha, 2003).

Ao serem respostas em tempo real a problemas locais, proporcionam maior probabilidade de feedback imediato àqueles que pretendem levar a cabo essas mudanças criando um espaço “para improvisação, para a ação reativa, para o controlo de danos e

Mudança cultural como alinhamento e transformação: o caso do Código de Ética EDP para o desenvolvimento de oportunidades” (p. 163). Esta abordagem cria também maior disponibilidade para a mudança planeada facilitando a boa adesão aos seus resultados na medida em que satisfaz as necessidades de autonomia, controlo e expressão individual. Sendo mais adequada “à exploração de oportunidades do que para responder a ameaças” (p. 164) pode revelar-se insuficiente, por exemplo, para responder a transformações dos concorrentes, podendo mesmo os seus efeitos passarem despercebidos.

Rego & Cunha (2003) sintetizam as vantagens e os inconvenientes desta abordagem, a partir do pensamento de Karl Weick5, na figura 1.

Vantagens Inconvenientes / riscos

Cria disponibilidade para a mudança planeada A sua acumulação é lenta, adaptativa, aprendente

Facilita a adesão aos bons resultados da mudança planeada

É mais apropriada para a exploração de oportunidades do que para a resposta a ameaças

É sensível às especificidades locais, contextuais

Limita-se à cultura e à tecnologia existentes – não questionando o statu quo cultural e tecnológico

Cria espaço para a improvisação Pode revelar-se insuficiente para responder às transformações dos concorrentes

Satisfaz as necessidades de autonomia, controlo e expressão individual

È mais difusa do que localizada

Proporciona feedback imediato Ocorre mais ao nível das operações do que da estratégia

Facilita a aprendizagem organizacional Os seus efeitos passam frequentemente despercebidos

Figura 1 | Vantagens e inconvenientes da mudança emergente (Rego & Cunha, 2006, baseado em Weick) Gerir a mudança emergente não que dizer que não haja necessidade de planeamento mas antes significa criar formas capazes de acomodar as duas perspetivas de mudança.

Os gestores tendem a preferir assumir o controlo da mudança entendendo a organização como uma “coisa”, um objeto estático, passível de ser mudada de A para B. Mas assim não estarão a aproveitar toda a energia disponível na organização, incorrendo mesmo no risco de poderem ser responsabilizados pelos inúmeros processos de mudança falhados.

Mudança cultural como alinhamento e transformação: o caso do Código de Ética EDP Se assim for não estarão a compreender que “a mudança emergente representa um fórmula poderosa de contínua aprendizagem organizacional contribuindo fortemente para erigir organizações que aprendem” (Rego & Cunha, p. 167). E por isso não estarão a ser bons líderes.

Em súmula, nesta secção, pretendeu-se compreender como é possível tentar conciliar dois tipos de mudança organizacional: a planeada e a emergente.

A visão que enfatiza o lado mais entitativo de organização, ou seja, a perspetiva de mudança planeada, tende a assumir que a mudança é um processo linear, definido e conduzido pela gestão de topo, passível de controlo através de um planeamento detalhado, com resultados previsíveis. Por outro lado encontram-se autores que enfatizam a mudança como um processo contínuo, sem um princípio ou um fim claro e, neste processo, os gestores procuram atingir o que está planeado sem deixar de ter presente que, na execução, os planos são sempre modificados, reinterpretados e alterados de forma imprevisível. E, neste sentido, a influência dos gestores sobre os resultados da mudança poderá ser ténue porque depende da forma como as pessoas interpretam os planos e fazem sentido da estratégia.

Mais do que conceber estas duas logicas como distintas e/ou inseparáveis importa conferir-lhes complementaridade: a visão da mudança como uma sequência de passos planeados pode se complementada com as contribuições da mudança emergente, ou seja, “planear” a mudança emergente poderá mesmo ser um dos maiores desafios dos gestores para terem conta as especificidades locais (Rego & Cunha, 2003).

Um bom plano potencia a mudança, mas é importante que os gestores estejam mais precavidos para a possibilidade de novidade, de consequências não previstas. Apesar de ser uma visão aparentemente frustrante, acredita-se que a perspetiva predominante de mudança “planeada” deve ser complementada por uma visão mais completa e ajustada do quotidiano aproveitando as oportunidades das “circunstâncias emergentes”, como sugere a metáfora do veleiro com motor.

Mudança cultural como alinhamento e transformação: o caso do Código de Ética EDP

Metáfora do veleiro com motor ”Veleiro sem motor viaja de acordo com ventos e marés: adapta-se às mudanças nas circunstâncias, mas sempre visando alcançar o seu destino. Nem sempre o percurso é o mais direto ou linear. Mas a tripulação atua para que o barco não ande à deriva; age para aproveitar a oportunidade e escapar às dificuldades. As ocorrências emergentes são canalizadas para energizar o barco na senda pretendida. O processo, o caminho … pode ser facilitado pelo uso complementar do sistema monitorizado. Nem sempre há ventos e marés capazes de conduzir a embarcação, caso em que é necessário recorrer à energia propulsora do motor. Mas a força deste será mais eficaz se complementada pela força das “circunstâncias emergentes”. Quando a linha de rumo é apenas determinada pela força propulsora do motor, as oportunidades e as belas paisagens podem passar despercebidas. É a complementaridade que permite a gestão mais apropriada das duas fontes de energia. E este é possivelmente, o segredo de “planear” a mudança emergente.” (Rego & Cunha, 2003, p. 167). Mas este estudo não se debruça sobre os efeitos da mudança em geral mas sim sobre as potenciais transformações que emergem na cultura organizacional, induzidas a partir da implementação de um código de ética. Assim, o próximo tópico dedica-se a analisar uma mudança específica: a mudança de cultura.