Atividade 1.4 Mapear a Situação Atual e Identificar Ações

A lógica que sustenta essa atividade é que a situação atual e visão de futuro não são óbvias e precisam ser eficientemente mapeadas e comunicadas. Também é considerado aqui que a incorporação das melhorias carrega consigo uma contradição: a assimilação dos novos processos demanda tempo, mas precisa mostrar resultados rapidamente inspirando para a melhoria contínua. Para auxiliar a resolver a contradição, recomenda-se muito cuidado na priorização das ações.

Objetivo: Diagnosticar com sinceridade, profundidade e método como a empresa está gerenciando seus projetos. Esclarecer e formalizar os resultados desejados, inspirando ações em um grande número de pessoas. Organizar a execução das ações necessárias ao longo do tempo. Este desenvolvimento facilita a integração entre os participantes e focaliza o esforço de transformação numa linha mestra aderente aos objetivos organizacionais.

ENTRADAS - Interesse e apoio formal da gerência pela melhoria neste processo - Designação de alguém com conhecimento técnico em GP para apoiar o processo - Patrocinador, gerente e equipe de projetos definidos TAREFAS 1.4.1 Aplicar um modelo de maturidade 1.4.2 Desenvolver visão clara da situação desejada 1.4.3 Priorizar ações SAÍDAS - Declaração formal da situação atual e desejada

- Relação das ações de mudança com respectiva prioridade

Tabela 9 Entradas, Tarefas e Saídas Atividade 1.4 Fonte: Autor, 2009.

Especificação das Tarefas:

1.4.1 Aplicar um modelo de maturidade Essa aplicação irá demandar:

 Escolha do modelo: que seja coerente com a realidade da organização em termos de linguagem, tempo, métodos e custo;

 Definição do método de aplicação: questionário aplicado, auto-preenchido, reunião com consenso, etc.;

 Escolha dos respondentes: quantos respondentes e quem são eles. A preocupação aqui deve ser em torno de representatividade e fidedignidade das respostas, e

 Consolidação e análise dos resultados. 1.4.2 Desenvolver visão clara da situação desejada

A visão de futuro é particular para cada empresa e é estratégica, devendo ser traçada em nível gerencial. Ressalta-se que essa primeira visão não é necessariamente estática e pode se modificar ou crescer ao longo do processo. É possível expressar de modo aproximado essa lógica por meio de círculos, que

chegam perto uns dos outros, mas não são inteiramente iguais ou concêntricos, assim:

Figura 23 Círculos Representativos da Visão de Resultados do Novo Processo

Fonte: Autor, 2009. Modificado de SCHOPENHAUER, 2009 Dessa forma, verifica-se que é melhor ter o círculo inicial e depois ir refinando-o, do que não ter a referência.

As metas projetadas devem preferencialmente:

 Estar alinhadas com a visão, valores e objetivos da organização;

 Considerar a perspectiva dos clientes, funcionários, e acionistas;

 Ter foco, não sendo genéricas, e

 Ter visibilidade, sendo comunicadas e apresentadas de forma que todos tenham acesso a elas e elas direcionem as decisões tomadas em todos os níveis.

Como exemplos, citam-se:

 Atingir o nível 3 de maturidade em 2 anos

 Reduzir o tempo médio de desenvolvimento de projetos de 100 para 85 dias

 Aumentar a inovação, com incremento no percentual de vendas resultante de novos projetos

 Aumentar a confiabilidade dos prazos e custos estimados para os projetos

 Implantar alocação de recursos para ter custo real da mão de obra de cada projeto

 Reduzir de 20 para 10% o número de projetos iniciados e não concluídos

 Ser referência no segmento em gerenciamento de projetos

Assim é possível ver que a visão pode assumir diversas formas, com objetivos numéricos bem definidos, ou em versões mais qualitativas e conceituais. De toda forma, o importante é que se tenha claro, para cada empresa, o ponto de chegada.

1.4.3 Priorizar ações

Essa tarefa trata de organizar as iniciativas de mudança ao longo do tempo, priorizando ações e respeitando o tempo de consolidação.

Iniciativas de mudança são as ações específicas que visam eliminar a distância entre o estado atual e o futuro proposto refletido na visão da organização. Dentre todas as iniciativas de mudança necessárias, a organização deve destacar poucas e vitais ações que vão influenciar o desempenho, e executá-las com prioridade. Uma longa lista de tarefas não será adequadamente implementada se for feita de uma vez.

EXEMPLO DE INICIATIVAS DE MUDANÇAS NECESSÁRIAS EM ORDEM

DE PRIORIDADE

REALIZAÇÃO IMEDIATA 1. Levantar nível de conhecimento atual das

áreas do PMBOK e executar plano de treinamento para eles

Sim

2. Mapear e padronizar os processos Sim 3. Adquirir software de gerenciamento de tempo Não 4. Avaliar a documentação técnica dos projetos

encerrados, identificar oportunidades de melhoria e implementá-las.

Não

5. Assinar publicações e distribuir artigos sobre a evolução do GP

Não Tabela 10 Exemplo de Iniciativas de Mudanças Priorizadas

O modelo de maturidade orienta essa escolha, sendo que as perguntas com pior desempenho dos níveis iniciais são normalmente os primeiros pontos a ser atacados. Por exemplo, se algum assunto relacionado à definição de processos apresentar deficiência de acordo com o questionário de modelo de maturidade, ele deve ser tratado prioritariamente em relação à padronização de atividades.

Mas não é uma regra: a definição das iniciativas de mudança vai depender caso a caso. A meta é um equilíbrio entre resultados de curto prazo, que estimulam para o novo processo e reduzem a resistência à mudança, e resultados de longo prazo, que impactam em mudança de cultura.

Em relação ao ritmo de incorporação das mudanças, é preciso dar tempo entre as iniciativas para que elas se consolidem, de forma que o conjunto siga em sintonia rumo à nova configuração de trabalho. As pessoas assimilam as mudanças em ritmo diferente, e as organizações se movem/assimilam mais devagar que os indivíduos. Isso é ilustrado na figura a seguir, no qual o conjunto deve ser coeso em velocidade e direção para ter o melhor resultado:

Figura 24 Importância da uniformidade de velocidade e direção na mudança

Fonte: ROTHER e SHOOK, 2008

Espera-se que em empresas pequenas esse processo seja mais rápido.

Observações: Entre a execução de um e outro conjunto de iniciativas, devem-se medir os resultados e averiguar se o processo está realmente incorporado.

4.1.5 Atividade 1.5 Elaborar o Project Charter