Processo Modelo Referência

O modelo referência é uma representação simbólica e formal do processo de gerenciamento de projetos adotado pela empresa. Sua função é servir de referencial, guiando a todos na condução de suas atividades e facilitando a comunicação e entendimento entre os integrantes da equipe. Ele descreve quais atividades de gestão deverão ser realizadas e que documentos devem ser preparados do início do estudo até a conclusão do projeto.

De acordo com Bauer (2008), a linguagem, a educação e a cultura são produtos da sociedade, e ao mesmo tempo, produtoras dos homens que as integram. Sendo assim, a organização desenha seu modelo referência e depois se torna fruto dele, o que ratifica a importância de que este passo seja dado cautelosamente, mantendo um fluxo constante de informação com os envolvidos no processo.

Rozenfeld et al (2006) defende que o primeiro passo para o gerenciamento eficiente dos projetos de desenvolvimento de produtos é tornar o modelo referência visível a todos os envolvidos. Essa visibilidade promove entendimento e proporciona um nivelamento de conhecimentos, facilitando a implantação e integração de métodos, técnicas e sistemas de

apoio. Hiväri (2006) observa que claras descrições de trabalho e processo são especialmente úteis a gerentes jovens.

Alguns componentes do modelo referência podem ser elencados: máximo de seis fases de ciclo de vida, superposição ao final das fases, revisões de final de fase, orientação ao cliente, melhoria contínua, receptividade em toda a empresa, utilização de estrutura analítica de trabalho, seqüenciamento do caminho crítico, relatório padrão em gráfico de barras, e redução da burocracia (KERZNER, 2006). O acompanhamento dos projetos também deve estar presente, bem como o registro de lições aprendidas. Sugere-se inclusive que elas não sejam coletadas só no final do projeto, mas que se tenha ferramenta e procedimento para fazê-lo à medida que acontecem, promovendo a utilização do aprendizado. Mas é certo que o modelo deve ser dedicado a cada empresa, considerando a estrutura disponível, sua maturidade, o tipo de projeto com que lida, e o ambiente em que está inserida.

A construção de um modelo que vai reger as atividades da organização na condução de projetos deve envolver vários profissionais, incluindo gerências e diretorias. A validação por etapas também é recomendada para evitar surpresas na conclusão das atividades. A experiência mostra que essas atividades podem levar meses. Caso a organização não tenha expertise no assunto, envolver um profissional experiente gera bons resultados.

Esse modelo referência em gestão de projetos é específico para cada empresa e fortemente influenciado pelas suas características e expectativas. Uma proposição básica de modelo para cada tipo e porte de organização seria em si um estudo completo. Um exemplo disso pode ser consultado em Valiati (2000) que propôs um modelo para empresas de regime permanente. Segundo ele numa aplicação como essa se deve considerar:

1. O processo de levantamento de necessidades/oportunidades de mudança deverá ser sistematizado, permitindo o fluxo contínuo de propostas de mudança. Neste fluxo deve estar previsto o levantamento de idéias oriundas da base

operacional (círculos de controle da qualidade e células de produção/apoio) e também o levantamento de idéias por movimentos periódicos de avaliação, focando-se principalmente o alcance das metas, eliminação das fraquezas e aproveitamento das oportunidades de mercado. 2. A periodicidade do processo de avaliação e seleção

de propostas de mudança deverá ser de, no máximo, 6 meses, com o objetivo de se alcançar os melhores desempenhos a uma velocidade compatível com a dinâmica do mercado.

3. No processo de avaliação e seleção dos projetos as unidades de negócio deverão proceder também a priorização dos mesmos, antes de submeter a lista à avaliação pela diretoria, evitando-se assim que projetos importantes venham a ser eliminados. 4. No momento da avaliação/seleção dos projetos,

deverá haver a possibilidade de se recorrer de uma decisão de reprovação de uma proposta de mudança. 5. Ao colocar em prática as propostas de projetos

aprovadas a empresa deverá avaliar definir responsáveis. Para os casos em que não for necessária a composição de uma equipe deverá existir um nome como responsável pela execução do projeto, não sendo este o próprio coordenador de projetos. Para os casos em que se necessita a composição de equipes devem ser eleitos líderes para cada uma delas, escolhidos conforme as características de cada projeto. A composição das equipes de projetos deve prever a participação tanto de representantes das áreas em que os mesmos forem desenvolvidos, quanto de representantes de outros setores, como as outras áreas cuja interface é grande no referido projeto ou de áreas de apoio necessárias para o perfeito andamento do projeto.

6. Cada projeto deverá ser gerenciado, obrigatoriamente, através da definição de planos de

trabalho e acompanhamento de itens de controle. Este acompanhamento deverá ser realizado através de uma sistemática de reuniões definida previamente.

7. Deverá estar previsto uma etapa formal de avaliação final do projeto onde serão verificados os resultados alcançados em termos de cumprimento de prazo, custo total da implantação e níveis de desempenhos alcançados. Esta avaliação deverá ser realizada preferencialmente pelo coordenador de projetos em conjunto com o líder ou responsável pelo trabalho e com as demais pessoas que forem necessárias para a completa avaliação do mesmo.

8. Os responsáveis por projetos e os líderes das equipes não deverão ser afastados dos seus trabalhos logo após a conclusão do projeto, devendo ter um período mínimo de transição entre 3 e 6 meses para a sua saída definitiva.

9. Todas as informações relativas ao gerenciamento de projetos, desde o levantamento de propostas de mudança até a finalização dos projetos, deverão ser centralizadas.

10. Haverá padronização tanto sistêmica quanto operacional dentro do gerenciamento de projetos. Deve existir um padrão sistêmico envolvendo todo o processo de planejamento e de implantação dos projetos e padrões operacionais envolvendo o processo de levantamento de propostas de mudança e acompanhamento na fase de implantação dos projetos.

11. Embora a execução operacional dos projetos possa ficar a cargo de empresas terceirizadas sempre haverá um responsável da própria organização, com o papel de direcionar os contratados e garantir o cumprimento das normas e requisitos da empresa. 12. Deverá haver um programa de qualificação para os

O programa deve prever a qualificação da alta administração, em termos informativos, a qualificação da coordenação de projetos em gerenciamento e dos líderes de equipes nos padrões sistêmicos e operacionais relacionados ao gerenciamento de projetos.

Outro modelo estruturado de gestão de projetos pode ser consultado em Bonelli, Forcellini e Rabechini Jr (2008). Esse estudo apresenta o modelo referência de uma grande empresa nacional incluindo suas fases e responsabilidades. Assim é possível verificar que esta etapa é ponto chave do processo uma vez que determina as diretrizes básicas de gestão que a empresa pretende adotar.

Tendo o modelo sido desenhado e validado pelos envolvidos, ele deve ser posto em prática. Os modelos de maturidade que serão posteriormente abordados neste trabalho tratam de avaliar quanto eles são aplicados na prática. Mas caso o modelo não esteja sendo adequadamente seguido, é importante verificar se é por alguma falta de disciplina, ou por estar burocrático demais (COOPER, 2001). Em qualquer das opções, a alta gerência e o escritório de projetos precisam detectar o problema e endereçar ações corretivas.

Recomenda-se critério ao analisar a burocracia do sistema, especialmente por esta reclamação ser freqüente, mas facilmente infundada, difusa entre outros problemas como a resistência à mudança. Sobre isso, Bauer (2008) coloca que qualquer organização existe, antes de qualquer coisa, para conduzir de forma mais eficiente possível suas atividades de rotina – aquelas que já estão atendendo aos propósitos da empresa. E isso tem ocorrido com base em regras, normas e procedimentos estáveis e claramente definidos. Portanto, a existência de regras não é novidade no ambiente empresarial. É possível ir além, parafraseando March (em Bauer, p. 224, 2008):

“Profissionais mudam seus procedimentos e introduzem novas tecnologias porque é isto que profissionais fazem e sabem como fazer. Uma organização que é moderna adota novos conceitos porque é isso que

moderno significa. Quando o maior estímulo da mudança vem de um senso de competência, problemas são criados para serem resolvidos.”