Comentários gerais sobre os modelos de maturidade

extensão com que usualmente se tratam os domínios Programas e Portfólio internamente nas organizações.

2.5.9 Comentários gerais sobre os modelos de maturidade

Dos modelos expostos, a maioria se encaixa numa lógica de cinco níveis de maturidade, dados:

 Nível 1: inicial,

 Nível 2: processos definidos mas não usados,  Nível 3: processos repetidos e padronizados para

projetos,

 Nível 4: processos integrados corporativamente,  Nível 5: foco em melhoria contínua nos processos. Espera-se que a cada degrau alcançado nessa jornada, o modelo reconheça e sinalize o amadurecimento progressivo da organização.

A escolha do modelo deve levar em consideração sua compatibilidade com a metodologia em gestão de projetos adotada na empresa, uso de termos e definições semelhantes, sua validação, facilidade de uso, padrão com PMI, se os resultados são facilmente mapeados, se s recursos estão disponíveis e o custo da avaliação.

A aplicação dos modelos segue uma seqüência que se repete: Conhecer o modelo - Efetuar avaliação - Planejar melhoria - Implementar melhoria e - Repetir o processo. A avaliação ocorre através de questionários, com perguntas como as exemplificadas a seguir:

 Aceitação do gerenciamento de projetos pela alta gerência: atribuição de nota 1 se ignorado até 5 se altamente estimulado

 Realização de treinamentos internos: nota 1 se não há treinamentos até 5 se cursos internos realizados com freqüência e regularidade, abordando metodologia e software

 Entendimento da importância dos componentes organizacionais: nota 1 se houver desconhecimento do assunto até 5 se liderança souber da importância e der força ao seu aperfeiçoamento

 Padronização de processos: nota 1 se não houver nenhuma previsão até 5 se processos mapeados, padronizados e informatizados, com material em uso há mais de um ano

 Histórico de projetos encerrados: nota 1 se dados dispersos sem arquivamento central, até 5 se banco de dados consolidados e informações coletadas em uso.

A combinação das notas gera uma classificação de maturidade, e orienta o pesquisador a planejar as melhorias focando os pontos de maior necessidade da empresa. Se durante a aplicação do questionário, houver respostas muito diferentes e variadas entre os respondentes numa empresa, é possível diagnosticar problemas de integração. Ibbs e Kwak (2002) apresentam isso como sinal de pouca maturidade em gerenciamento de projetos na organização, independente do uso de várias ferramentas, como pesquisas quantitativas de qualidade, durabilidade e falhas e satisfação.

Tarne (2007) insere um passo anterior a conhecer o modelo: Determinar o nível desejado. Essa decisão dependerá da empresa, porque a maturidade tem um benefício, mas também um custo associado. Para Rozenfeld et al (2006), a empresa deve definir para onde deseja ir após avaliar o seu grau de maturidade, e com base nisso, definir a transformação que deve executar para chegar lá.

O aspecto multifacetado do gerenciamento de projetos também está presente no conceito de maturidade. Cooke-Davies (2003) agrupa as questões relativas à maturidade em nove domínios, com os respectivos indícios de maturidade:

1. Cultura em projetos: os membros se identificam pelo projeto, e não pela função;

2. Liderança organizacional: alta gerência comprometida e com entendimento em gestão de projetos;

3. Cultura do Negócio: foco do negócio identificado e retratado no portfólio;

4. Gerenciamento Multi-Projetos: recursos priorizados e alocados;

5. Estruturas, métodos e sistemas em gerenciamento de projetos: processos e ferramentas comuns; 6. Grau de autoridade: autoridade adequada ao

gerente de projetos;

7. Localização da informação: centralizada e adequadamente distribuída;

8. Capacidade dos staffs: competência de quem executa o trabalho, e

9. Força dos projetos x gerência funcional: matriz balanceada ou forte.

Kerzner (2006) chama a atenção para o apoio da alta administração, sendo que nenhuma correção significativa vai ocorrer sem seu envolvimento. Para ele, os altos executivos são os únicos a autorizar o uso do tempo e recursos necessários para converter os resultados da avaliação em um plano específico. Manter a alta administração informada é, portanto, vital para obter seu apoio.

Em uma análise crítica aos modelos de maturidade, é marcante a colocação de que eles ajudam, mas não são suficientes, fazendo parte de algo maior. Jugdev e Thomas (2002) enfatizam que eles trazem competitividade, paridade e convergência de práticas, mas não vantagem e diferenciação competitiva. A diferenciação ocorre através de recursos que são valiosos, únicos, raros e inimitáveis. Para estes autores, modelos

de maturidade são um componente do gerenciamento de projetos, mas não o representa completamente.

Cooke-Davies (2004b) advertem que algumas palavras têm significados específicos, diferentes da linguagem comum, que sucesso é um conceito complexo, variando projeto a projeto, e que as medições dos modelos de maturidade são baseadas na teoria, o que pode não ser o mais apropriado. Sua linha de pensamento é que empresas não existem para gerenciar projetos, mas gerenciam projetos para existir. Com esse artifício, o autor diferencia sucesso no gerenciamento de projetos e nos projetos, concordando que se o gerenciamento de projetos é bom, é mais provável que se obtenha sucesso nos projetos, mas a finalidade é o sucesso nos projetos.

Uma terceira visão crítica aparece em Rabechini Jr., Maximiano e Martins (2005), ao afirmarem que os modelos são úteis para suportar análises, mas carecem de um plano de implementação. Neste cenário, aspectos como falta de apoio executivo, resistência à mudança, e querer implantar tudo de uma vez são fatores potenciais de falha na conquista da maturidade. A resistência cultural pode agir como o sistema imunológico age em seres biológicos, “protegendo” a organização do desconhecido.

Entre os cuidados a serem tomados, citam-se reconhecer e prever a resistência, admitir o fator medo de descobrir que não se está fazendo as coisas certas, identificar se há questões pessoais envolvidas, identificar se há restrições ao chamar as pessoas à avaliação da maturidade, abordar diretamente os pontos de interesse, e iniciar a avaliação com usuários que compartilham seu entusiasmo (KERZNER, 2006).

Essas ações levam ao próximo tópico, justificado pelo fato de que se a situação final de um projeto representar uma condição muito diferente do referencial inicial, a estratégia utilizada para promover a transição demandará uma abordagem muito mais sistematizada do que sua condução através da intuição. Uma frase de efeito encontrada em O Príncipe (Maquiavel) promove o assunto, afirmando que “Não há nada mais difícil de conduzir, nada de sucesso mais duvidoso, nada mais perigoso de lidar que iniciar uma nova ordem das coisas.” O objetivo será relacionar

alguns princípios da gestão de mudanças, a fim de aumentar suas chances de sucesso.