CONSIDERAÇÕES DA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

A essência dessa dissertação é elaborar um modelo referência que auxilie na melhoria da gestão de projetos nas organizações. Nesse sentido, a pesquisa bibliográfica fornece subsídios para que algumas diretrizes sejam relacionadas. A primeira delas é que a implantação ou melhoria do gerenciamento de projetos é em si um projeto. Desta forma, deve apresentar os seguintes elementos:

a. Ter uma equipe de implantação; b. Ter um gerente de projetos; c. Ter um patrocinador;

d. Não começar sem apoio executivo;

e. Ter plano de treinamento em diferentes níveis (equipe de desenvolvimento, gerentes e alvos da mudança);

f. Definir os interessados e comunicar-se clara e oportunamente com eles E

g. Ser gerenciada de acordo com os princípios das áreas de Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos humanos, Comunicação, Riscos e Contratos.

A segunda diretriz é que ajustes no gerenciamento de projetos necessariamente afetam alguns elementos organizacionais, que devem ser considerados internamente. Entre eles estão:

a. Gerente de Projetos: deve ter conhecimento, responsabilidade e acreditar no que está fazendo. Desejado ter experiência em administração de pessoas. Deve promover motivação e saber administrar conflitos. Esse perfil, se inexistente, precisa ser desenvolvido.

b. Escritório de Projetos: há vários tipos, mas a função sempre permeia a promoção de estrutura e treinamento. Essas pessoas devem ter condições de dar assistência no uso da metodologia, e atuar como um repositório de melhores práticas.

c. Apoio Executivo: seu efeito é significativo para descentralizar, patrocinar, promover clima e ratificar compromisso com as novas práticas. Isso ocorrerá de forma mais autêntica e aprofundada se houver conhecimento do assunto.

d. Estrutura Organizacional: não fica definido um arranjo hierárquico que seja “o melhor”, embora haja defesa de que a estrutura matricial ou por projeto facilitam as atividades de projeto. Mais é sempre importante promover conversa e cooperação mútua entre gerente de projetos e gerente funcional.

e. Cultura Organizacional: devem-se identificar os principais atores que influenciam a cultura, e envolvê-los nas decisões. O apoio da alta gerência minimiza problemas com politicagem e carreirismo.

f. Modelo Referência: criar e tornar visível uma representação simbólica e formal do (talvez novo) processo de gerenciamento de projetos na empresa. A construção desse modelo deve ser feita a várias mãos, e validada pela alta gerência. g. Apoio de Tecnologia de Informação: útil para

planejar, monitorar, reportar status, avaliar custos, prazo e qualidade. Mas recomenda-se buscá-la e disponibilizá-la após ter o processo desenhado, apoiando-o.

h. Indicadores de Desempenho: necessários para medir o progresso do trabalho. Eles devem ser fáceis de entender, comunicar, quantificar e gravar. É necessário definir o que, porque, quando e como medir, onde e com quem está a informação. O propósito é identificar áreas que demandam melhorias.

Uma terceira questão que merece destaque é o elevado inter-relacionamento entre os elementos organizacionais. A presença de referências cruzadas ressalta esses aspectos. O

diagrama é indicativo da existência destas conexões. Cada seta indica um fator afetando o outro.

Figura 10 Diagrama Indicativo dos Inter Relacionamentos de Elementos do Gerenciamento de Projetos

Fonte: Autor, 2009

Para auxiliar no entendimento, referenciam-se resumidamente aqui as citações:

Gerente de Projetos:

- atua conforme modelo referência (Rozenfeld, 2006 e Hiväri, 2006) - precisa de autoridade do apoio executivo (Rabechini Jr., 2007) - gera e informa indicadores de desempenho (PMBOK PMI, 2004) - sua formação demanda treinamento (Rabechini Jr., 2007)

- atua em conjunto com escritório de projetos (Boonzaaier e Loggerenberg,2006)

- pratica comunicação intensamente (PMBOK PMI, 2004)

Escritório de Projetos: - coleta indicadores de desempenho (Dinsmore, 1998 e Rozenfeld, 2006)

- apóia gerentes de projetos (Dinsmore, 1998)

- demanda nível de autoridade adequado com apoio executivo (Rozenfeld, 2006)

- padroniza políticas e procedimentos (modelo referência) (PMBOK PMI, 2004 e Griffin, 1997)

processos em gerenciamento de projetos (PMBOK PMI, 2004 e Griffin, 1997)

- promove treinamento (PMBOK PMI, 2004) - utiliza e promove uso da tecnologia de informação (Dinsmore, 1998 e Rozenfeld, 2006)

Apoio Executivo:

- fornece autonomia ao gerente de projetos (Kerzner, 2006 e Bauer, 2008)

- define e acompanha indicadores de desempenho (Cooke-Davies, 2004a e 2004b)

- possibilita a criação do escritório de projetos (Kerzner, 2006)

- garante que o modelo referência seja adequado à empresa (Rozenfeld, 2006)

- patrocina treinamento (Kerzner, 2006)

- patrocina tecnologia de informação (Kerzner, 2006)

Comunicação:

- o modelo referência é uma comunicação, ao mesmo tempo em que dita as regras da comunicação nos projetos (Rozenfeld, 2006) - o gerente de projetos e o escritório de projetos comunicam-se intensamente (PMBOK PMI, 2004 e Griffin, 1997) - os executivos precisam comunicar seu apoio (Aaltonen et al, 2008 e Kerzner, 2006) - tecnologia de informação deve facilitar comunicação (Raymond e Bergeron, 2007) - o treinamento deve ensinar e comunicar a nova forma de trabalho (Kerzner, 2006) - os indicadores de desempenho comunicam resultados (Cooke-Davies, 2004a e Barber e Miley, 2002) Modelo Referência:

- dita as regras sobre comunicação, atuação do gerente de projetos, itens e freqüência dos indicadores de

Treinamento:

- melhora padrão de comunicação (Crawford e Brewin, 2008 e Kerzner, 2006)

desempenho (Rozenfeld, 2006) - é atualizado pelo escritório de projetos (Rozenfeld, 2006)

- é validado pela alta gerência (Rozenfeld, 2006 e Hiväri, 2006)

- promove uso adequado da tecnologia de informação (Kerzner, 2006)

- demanda patrocínio (recursos) do apoio executivo (Kerzner, 2006)

- promove formação de gerentes e escritório de projetos (Matthews, 2008) Tecnologia de informação:

- facilita a comunicação (Raymond e Bergeron, 2007)

- sua utilização demanda treinamento (Kerzner, 2006) - auxilia o escritório de projetos (Angeloni, 2003)

- relaciona indicadores de desempenho (PMCollege, 2008 a) - para ser implantado e usado, demanda apoio executivo (Raymond e Bergeron, 2007)

Indicadores de Desempenho: - são gerados pela equipe, gerentes e escritório de projetos (Kerzner, 2006 e PMCollege, 2008 a e d) - devem ser monitorados pela alta gerência (Cooke-Davies, 2004b)

- devem ser mapeados no modelo referência (Rozenfeld, 2006)

- promovem comunicação do processo (Rozenfeld, 2006) - são facilitados pela tecnologia de informação (Raymond e Bergeron, 2007)

Tabela 2 Inter Relacionamentos de Elementos do Gerenciamento de Projetos

Fonte: Autor, 2009

O que se pretende aqui é ressaltar que o desenvolvimento do gerenciamento de projetos implica em evolução integrada e harmônica das áreas, e, portanto, cada decisão e componente do sistema são importantes, porque o afeta como um todo. Sem esse cuidado os resultados ficam comprometidos.

Os modelos de maturidade trazem consigo outro ponto importante: em uma metodologia de fácil aplicação, eles

organizam, medem, direcionam, incentivam e promovem a maturidade, mas não a geram, sendo necessário investimento e ação para isso. Sobre a elaboração do plano de melhoria, que deve ser específico para cada empresa, não há material ou há pouco material disponível. Também não ficou explícita em todos os modelos a necessidade inicial de determinação das metas: qual o nível desejado. Essas lacunas precisam ser preenchidas.

Em relação ao gerenciamento de mudanças, o que se percebe é um alto grau de responsabilidade gerencial em relação à forma de conduzir o processo. As chances de sucesso são aumentadas desde que seja dado um tratamento de processo contínuo e não de um evento binário do tipo antes e depois, respeitando os mecanismos humanos de mudança comportamental. Diante disso, o entendimento, clareza e concordância da necessidade de fazer algo diferente é o ponto de partida sugerido. Segue-se ter conhecimento da situação atual e da meta, compartilhar a visão e buscar aceitação das pessoas envolvidas, planejar o procedimento, nomear agentes de mudança, e monitorar os resultados. Arquitetar o processo de comunicação e executá-la com eficiência é fundamental. Para isso se concretizar, é preciso disponibilizar estrutura. Mas “criação de estrutura necessária” tem dois focos na melhoria da gestão de projetos: um enquanto processo de implantação, e outro mais perene, sendo o alicerce do gerenciamento de projetos na organização. A melhoria do processo demanda ambos.

Diante do exposto, é possível relacionar uma lista de requisitos desejáveis no modelo referência a ser construído. Entre eles, estão os seguintes elementos:

1. Entender e divulgar a necessidade de mudança; 2. Certificar-se do apoio executivo – voluntário, se

possível;

3. Ter comunicação transparente e visível sobre a transformação que decorre;

4. Ter equipe, gerente e patrocinador da melhoria; 5. Usar modelo de maturidade para mapear a situação

atual e priorizar ações;

7. Tratar a melhoria como um projeto;

8. Elaborar o modelo referência em gerenciamento de projetos;

9. Não implantar tudo de uma vez. Ter metas de curto e longo prazo;

10. Realizar treinamentos sobre gerenciamento de projetos;

11. Definir indicadores de desempenho do gerenciamento de projetos;

12. Disponibilizar escritório de projetos; 13. Buscar apoio de tecnologia de informação; 14. Recompensar os envolvidos, e

CAP 3 – ESTUDO DE CASO NUMA EMPRESA