Métricas – Indicadores de Desempenho

é “você é o que você mede.” Essa mesma afirmação pode ser lida em Barber e Miley (p. 2, 2002): "Sem boa visão de onde estamos, fica difícil tomar a ação corretiva apropriada...", e em Cooke- Davies (p. 4, 2004a): “Se você quer isto, meça. Se não pode medir, esqueça.”

Resumidamente, os indicadores de desempenho buscam detectar rapidamente a situação atual a fim de endereçar ações sempre que oportuno, e prestar contas do projeto aprovado. Esse conjunto de medidas deve mostrar as melhorias no processo ao longo do tempo. Para Chan (2004), elas devem ser fáceis de entender, comunicáveis, quantificáveis, graváveis, e serem coletadas automaticamente sempre que possível.

As métricas são específicas para cada companhia, e dependentes dos objetivos do negócio. Um artigo denominado Mastering Performance Measurement (PM COLLEGE, 2008a) sugere um modelo para implementar medidas de performance:

1. Planejar: identificar fatores chave de sucesso, interessados e metas;

2. Estabelecer métricas: selecionar medidas e desenvolver sistema (planilha);

3. Medir: planejar e executar a coleta de dados, utilizar tecnologia de informação e assegurar a qualidade dos dados;

4. Analisar: converter os dados coletados em conhecimento, validar e comparar resultados; 5. Gerar relatório: comunicar os resultados aos

interessados, explicar por que eles ocorreram. Destaca-se que a forma como ocorre esta comunicação é muito importante;

6. Incorporar melhorias: aprender, prover e receber feedback, e implementar ações.

No primeiro passo do modelo sugerido, está a definição dos fatores chave do sucesso. A questão é que não há clara definição na literatura do que é um projeto de sucesso, e dos fatores que levam ao sucesso dos projetos. Cooke-Davies (2004b) chega a expor a pergunta abertamente: É mesmo possível medir o sucesso dos projetos? Se a estratégia da organização é realizada através dos projetos, então as organizações querem melhorar a execução de sua estratégia, e para isso elas necessitam melhorar o sucesso de seus projetos. Mas que características de um grupo de métricas são capazes de dar suporte a esses esforços? Kerzner (2006) também propõe perguntas: o sucesso deveria ser medido em termos de satisfação do cliente? Lucratividade? Geração de novos negócios e fatia de mercado? Atendimento às especificações? Conclusão no prazo e no custo programado?

O conceito de sucesso dos projetos normalmente está ligado ao cumprimento de datas, finanças e qualidade. Maximiano (2008) adverte que os resultados do projeto devem ser analisados pela medida em que o empreendimento como um todo é bem-sucedido, e não apenas pelo cumprimento dos prazos e do orçamento na entrega do produto. Também é possível incluir satisfação do cliente, retorno financeiro e vantagem tecnológica.

A proposta de Kerzner (2006) é agrupar o conceito de sucesso em duas perspectivas diferentes:

1. Sucesso interno, relativos ao gerenciamento: utilização da metodologia da gestão de projetos, estabelecimento de processos de controles, uso de

indicadores, qualidade dos recursos aplicados x planejados, envolvimento do cliente, etc.;

2. Sucesso externo, relativos a resultados: cumprimento da programação, atendimento do orçamento, concretização da qualidade e bom controle da mudança.

O autor argumenta que o sucesso pode ser observado se duas condições ocorrerem: a) cumprimento de prazo, orçamento, e nível desejado de qualidade (algumas empresas incluem fatores de segurança); b) aceitação do cliente, quando ele concorda com a utilização de seu nome como referência.

Cooke-Davies (2002) revela sua posição centrando-se em três fatores separadamente:

1. Atendimento aos requisitos de tempo, custo e qualidade

2. Atendimento dos objetivos gerais do projeto 3. Execução dos projetos certos

Já Rozenfeld et al (2006) sugere que a classificação dos indicadores seja relativa a dois fatores:

1. Ao desempenho do produto no mercado, servindo para uma avaliação indireta do resultado de desenvolvimento do projeto. Como exemplo, o percentual em gastos de desenvolvimentos sobre as vendas, o total de patentes registradas, percentual de vendas resultantes de novos produtos nos últimos cinco anos, etc.

2. À avaliação direta dos projetos de desenvolvimento em si. Essa pode ser com foco na avaliação do portfólio como um todo ou na avaliação de um projeto específico. Aqui poderiam estar o sucesso financeiro (lucros, metas e crescimento de vendas), sucesso operacional (custos e tempo de desenvolvimento), sucesso em qualidade (grau de aceitação do consumidor, tempo de permanência no mercado) e sucesso perceptivo (avaliações realizadas pela equipe e pelo gerenciamento, e aprendizagem para futuros projetos).

Em relação ao portfólio, suas métricas tipicamente incluem medidas agregadas do atendimento das metas estratégicas, contribuição financeira, manutenção e desenvolvimento, satisfação do usuário final e dos stakeholders, perfil de riscos e capacidade de recursos (THE STANDARD FOR PORTFOLIO MANAGEMENT – PMI, 2006).

Alguns sinais podem indicar a saúde de um sistema de medidas em projetos, como ter metas explícitas de melhorias relacionadas aos objetivos organizacionais, estabelecer dono para cada meta com autoridade adequada, diferenciar as metas por níveis hierárquicos, e proporcionar uma infra-estrutura que torne a coleta das informações eficiente (Cooke-Davies, 2004a). Vê-se claramente aqui a presença da necessidade do apoio executivo, criação de cultura e infra-estrutura adequadas, ressaltando o caráter holístico que a gestão de projetos tem na organização.

O papel dessa coleta de dados pode ser da equipe, do gerente e do escritório de projetos, ou ainda ter uma posição formal denominada controlador de projetos. Um artigo denominado Applying an Innovative Approach to Project Controls (PM COLLEGE, 2008d) traz uma discussão sobre as vantagens na terceirização da função controlador de projetos.

As medidas devem resultar em benefícios. Entre eles, é possível citar a identificação de áreas que demandam melhorias, identificação de tendências, avaliação da efetividade das mudanças, e determinação do impacto do gerenciamento de projetos na organização. Griffin (1997) usa os fatores “melhor medição” e “maior expectativa em relação aos resultados dos projetos ” como fator de diferenciação das melhores empresas em gerenciamento de projetos sobre as demais.

O tamanho da expectativa influencia os resultados, porque incentiva a busca constante deles. Sobre este aspecto que é inerentemente humano Jung (2007b) coloca que a ausência de interesse e o tédio são fatores negativos num evento envolvendo pessoas, ao passo que, se por qualquer motivo exterior ou interior, a expectativa, a esperança e a fé persistirem, os resultados melhoram, e por isso, parecem constituir as condições adequadas para que os mesmos se verifiquem. Portanto, medir e

buscar incansavelmente o atendimento das metas está aqui relacionado como componente chave da gestão de projetos nos ambientes organizacionais.