Aversão à Incerteza e Prazo

A análise das evidências no cruzamento entre as manifestações de aversão à incerteza e os impactos no atingimento de objetivos de prazo do projeto revela divergência entre o UAI atribuído ao time da Malásia e os relatos dos entrevistados de acordo com o Apêndice L. Em resposta à P3, o Analista de Sistemas CS e o Analista Funcional WH, ambos da Malásia, explicam que o comportamento em relação a situações que revelam incertezas na condução do projeto pode acarretar pausas no projeto para uma reavaliação dos gerentes.

A visão de que há uma maneira de preservar a condução do projeto em situações de ambiguidade é confirmada pelo Gerente de Projetos brasileiro JR, que identifica que tais pontos serão encarados como desafios para continuidade do projeto. A divergência em relação ao UAI apontado por Hofstede (2001) e a manifestação da Aversão à Incerteza acontece, pois apesar do UAI apontar a nacionalidade com baixa aversão à incerteza, o comportamento da equipe da Malásia é de evitar situações de incerteza e com isso o prazo do projeto é impactado pela não continuidade das tarefas: "O time da Malásia vai seguir essa linha de

pensamento, os pontos em aberto podem comprometer a entrega e eles vão levar isso ao pé-da-letra também”.

Na análise das evidências relacionadas ao time da Índia, há também uma discrepância entre o UAI atribuído por Hofstede (2001) e a relação com os objetivos de Prazo do projeto. Apesar do UAI ser apresentado como de baixa aversão à incerteza, a resposta do Analista Funcional americano EW e do Gerente de Projetos brasileiro JR para a P16, reflete que possíveis pontos em aberto na documentação dos projetos irão resultar em atrasos nos prazos do projeto, para que se minimizem ou excluam os impactos que estes requisitos representam ao trabalho da equipe. Segundo o Analista Funcional da Malásia chamado WH, a orientação dos indivíduos da Índia é pela priorização de especificações e orientação a requisitos, o que também denota discrepância ao UAI, estando presente a alta aversão à incerteza.

Ainda alinhado às evidências apresentadas anteriormente, o Gerente de Projetos americano MG relata nas respostas à P5 e à P12 que o time da Índia tem uma abordagem de orientação aos detalhes do projeto, atuando com detalhes que podem não estar tão claros e que podem representar ser interpretados como fatores para parada das atividades e consequente impacto no prazo, reflexo de alta aversão à incerteza, diferente do que é apresentado no UAI. Tal comportamento se reflete também na maneira como ocorrem negociações de escopo de projeto, onde a equipe da Índia abdica de incorporar mais trabalho para garantir que as entregas ocorram nos prazos que eles julgam corretos, mesmo que isso impacte o projeto e a imagem do time indiano perante o restante da organização.

O contraponto levantado nesta situação, onde existe alinhamento ao UAI atribuído à nacionalidade indiana, se dá na resposta à P15, transcrita na entrevista do Analista de Sistemas indiano BS. Na visão do Analista de Sistemas, nas quais o time da Índia está apto a assumir riscos para garantir prazos de entrega que sejam considerados ousados ou com situações ambíguas dentro do contexto do projeto.

As percepções dos entrevistados em relação ao time do Brasil apresentam impactos positivos e negativos no prazo do projeto, convergindo em alguns pontos e de maneira alinhada ao UAI atribuído ao país. Porém, diverge em outros pontos em que o UAI não é refletido nos relatos dos entrevistados. Apesar de ser apontado por Hofstede (2001) como um país com alta aversão à incerteza, os relatos do Analista Funcional americano EW e o Analista de Sistemas indiano BS, refletem um comportamento positivo da equipe brasileira em relação a requisitos ambíguos e

também no engajamento para tarefas com prazos considerados agressivos, impactando positivamente o atingimento de prazos e divergindo do UAI atribuído ao país.

Na visão do Gerente de Projetos brasileiro JR, não há sinais de aversão à incerteza no trabalho realizado pela equipe. O Gerente de Projetos argumenta que há flexibilidade por parte dos brasileiros, sempre com o intuito de não impactar o prazo do projeto. Porém, a quantidade de alterações de escopo propostas pelos usuários de maneira geral foi o principal fator de atrasos nas datas de entrega do projeto que é objeto-alvo da pesquisa: "O pessoal aqui no Brasil trata isso de

maneira bem tranquila. A primeira abordagem quando o time de negócios quer incluir algo a mais dentro do projeto é chegar „tocando o terror‟, botando pressão que aquilo é muito importante, o que significa em termos de benefícios pra organização, etc. A gente sempre tenta flexibilizar, se é algo que eu tenho um recurso disponível e não vai impactar no projeto e vou lá e peço para o pessoal fazer. Agora, como é o caso do projeto aqui, com mais de 20 alterações médias e de requisitos grandes que apareceram nas fases de teste, não tem o que fazer, tem que estender o prazo mesmo e comunicar isso de maneira clara".

Por outro lado, a própria equipe brasileira enxerga comportamentos de aversão à incerteza e situações que resultam em atrasos nos objetivos de prazo do projeto. Segundo o Analista de Sistemas brasileiro CC, o provimento de prazos para conclusão de tarefas de maneira superestimadas é prática comum. Já o Analista Funcional brasileiro CMS, em resposta à P15, enxerga que o trabalho em grupo acaba revelando um comportamento de aversão ao risco principalmente quando são apresentados tarefas com prazos considerados muito agressivos.

Como um exemplo notório da aversão à incerteza estar impactando o prazo do projeto, o Gerente de Projetos brasileiro JR exemplifica, na resposta à P4, a situação ocorrida quando um analista de testes brasileiro não quis dar condução ao trabalho por falta de uma aprovação. Pela mera formalização de algo que já estava aprovado pela maioria dos participantes no projeto, houve atraso na execução da tarefa e consequente impacto no prazo: “Sim, por exemplo: eu já vi um caso de um

analista de testes (do Brasil) que não queria começar a fase de testes do projeto porque não tinha recebido a aprovação de um documento de uma pessoa do time de negócios. Já era o terceiro dia da fase de testes e nada de começar o trabalho. Só que, das 10 pessoas que tinham que aprovar aquilo, 9 já tinham aprovado e era

notório que o conteúdo do documento estava certo. Só que às vezes se leva algumas coisas tão ao pé da letra que trava o projeto”.

O comportamento da equipe americana perante situações de ambiguidade ou risco durante o projeto é relatada com unicidade pelos respondentes. Em resposta à P15, os analistas americanos DG e EW, junto com o gerente de projetos MG, entendem que situações de prazos considerados arriscados são tratadas com naturalidade, mantendo sempre o foco na continuidade do projeto. Estas respostas demonstram alinhamento ao UAI atribuído à nacionalidade americana, que tem facilidade de lidar com situações de risco dentro do projeto.

A mesma visão é compartilhada pelo Analista de Sistemas da Índia BS na resposta P16, demonstrando que o time americano move o projeto em frente sempre controlando os riscos atrelados. De forma complementar, o Gerente de Projetos brasileiro JR, também em resposta à P16, evidencia o alinhamento dos indivíduos americanos ao UAI e a minimização dos impactos ao projeto.